第9章计划工作的工具和技术

计划工作的工具和技术第9章9–2学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节评估环境的技术列出评估环境的不同技术解释什么是竞争对手情报及管理者收集情报时可以使用合法、道德的手段描述管理者如何改进预测的有效性列出标杆比较过程的步骤分配资源的技术列出分配资源的四种技术描述预算的不同类型解释甘特图和负荷图的使用9–3学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节分配资源的技术(续)描述如何进行PERT网络分析理解如何计算盈亏平衡点描述管理者如何运用线性规划当前的计划技术

解释为什么柔性对今天的计划技术如此重要描述项目管理列出项目计划过程的步骤详述为什么脚本计划是一种重要的计划工具环境扫描预测标杆比较评估环境技术9–5评估环境技术环境扫描搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发生的变化竞争对手情报收集关于竞争对手信息的过程—他们是谁；在做什么？竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产业研究报告等许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其进行详细的研究（该过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新技术创新9–6评估环境技术(续)环境扫描(续)全球扫描扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重要信息对公司取得重大全球利益有很大的价值从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中，提取有用的信息9–7评估环境技术(续)预测组织计划的一部分，基于环境扫描得到的信息，预测可能的结果有助于管理决策稳定环境中是最准确的9–8评估环境技术(续)预测技术定量预测运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未来(例：生产量)定性预测基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测(例：经济发展方向)合作计划，预测和补货的(CPAR)软件组织间通过互联网交换数据的标准方式9–9图表9–1预测技术定量预测技术时间序列分析回归模型经济计量模型经济指标替代效应 定性预测技术评审小组意见销售人员意见顾客评价9–10使预测更有效使用简单的预测方法将预测结果与不变趋势相比较不依赖于单一的预测方法不要假定能准确地识别趋势的转折点运用动态预测方法预测是种管理技能，可以通过实践不断改进9–11杠杆比较寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对手的最佳实践的方法通过分析比较这些实践，进而提高公司的绩效9–12图表9–2杠杆比较的步骤资料来源:BasedonY.K.Shetty,“AimingHigh:CompetitiveBenchmarkingforSuperiorPerformance,”LongRangePlanning.February1993,p.42.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.9–13资源分配技术资源类型组织资源财务资源：债券，股票，及保留盈利物质资源：建筑，设备和原材料人力资源：经验，技能，知识和能力无形资产：品牌，专利，声誉，商标，版权和数据库9–14资源分配：预算预算分配资源的数字性计划(例：收入、花费和大规模的资本支出)被用来改进时间、空间和材料的利用率是组织最常用和应用最广泛的规划技术9–15图表9–3预算类型资料来源:BasedonR.S.RussellandB.W.TaylorIII.ProductionandOperationsManagement(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1995),p.287.预算的种类

1、按预算管理的力度划分

（1）刚性预算（2）弹性预算

2、按预算的内容划分

（1）支出预算（2）收入预算

3、按预算的范围划分

（1）总预算（2）部门预算

4、按照预算的主体性质划分

（1）政府预算，又称国家预算、财政预算（2）企业预算

资源分配：预算预算管理过程

1、预算编制

（1）预算编制的基本原则

①目标明确原则

②全面准确原则

③保证平衡、突出重点原则

④

人人参与原则

（2）预算编制的程序

有自下而上的编制与自上而下的编制两种程序

资源分配：预算（3）预算编制的方法

①固定预算法

指的是以基期某一个时点或者是某一个时间段的预算执行的情况作为标准进行计划期的预算编制。

②比例增长法

将组织选定的预算执行情况，在确定一个比例之后，按照增长的比例确定计划期的预算。

资源分配：预算③零基预算法是指对基期的预算以及执行的情况进行评估，并对计划期的活动进行全面的评估与预测，重新确定预算的方法。

资源分配：预算（4）编制科学预算的其他条件

①最高层管理部门的支持

②各个部门、各个层次的积极参与

③合适的标准

④充分准确的信息

2、预算审批

（1）合法性（2）全面性

3、预算的执行与调整资源分配：预算

（四）

零基预算法

1、传统预算方法的缺陷与零基预算的提出

传统预算的一个典型特征就是当期的预算以前一期的预算执行情况为基础，考虑当期的情况加以修订之后完成的。

(1)传统预算编制方法的缺陷

①各部门收入支出水平固定化

②预算压缩困难

③助长预算编制人员不负责任

资源分配：预算（2）零基预算的基本思想

在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作是从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。零基预算的高层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估的基础上编制预算的方法。资源分配：预算实行零基预算，需要重新考虑的问题

1．组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？

2．这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的结果？

资源分配：预算

3．开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？

4．这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理？

资源分配：预算

2、零基预算法的程序

（1）建立预算目标体系

（2）逐项审查预算

（3）排定各项目和各部门的优先顺序

（4）编制预算

资源分配：预算3、采用零基预算法应注意的问题（1）零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制工作人员和部门、项目负责人的意识中。

（2）零基预算的主持者必须对组织目标有足够的了解。

（3）发扬创新精神。

资源分配：预算

（五）现代企业预算管理

1、现代企业的预算体系

2、现代企业预算体系的构成

（1）销售预算

（2）生产预算

（3）销售与管理费用预算

（4）投资预算

（5）管理费用预算

（6）成本预算和现金预算

资源分配：预算图

日本松下公司预算体系

图现代企业预算体系

3、企业预算体系发挥作用要注意的问题

（1）做好预算的编制工作第一，领导支持

第二，建立科学的预算编制程序；使用科学的预算编制方法和工具。

（2）做好预算的贯彻执行工作第一，领导必须带头维持预算的权威性。第二，加强预算的宣传工作

第三，要做好各个部门在预算执行中的协调工作

资源分配：预算9–31图表9–4改进预算的建议合作与交流保持灵活性是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标在整个组织范围内协调预算在适当的条件下应用预算/软件计划预算只是种工具利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润滚动计划法定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很粗200420052006200820072004年实际完成情况本期五年计划（2005－2009）很细较细一般较粗很粗20052006200720092008计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划

滚动计划法示意图滚动计划法优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点9–35资源分配：排程Schedules制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动；那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成等协调各项活动9–36资源管理：图表甘特图带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形图展示各种任务期望和实际进程负荷图改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定的资源使管理者便于计划和控制资源使用9–37图表9–5甘特图9–38图表9–6负荷图9–39资源管理：分析计划评审技术(PERT)是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据事件：代表活动完成的节点，代表了主要活动的完成。活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源

松弛时间：单个活动在不影响整个项目完成工期前提下可能被推迟完成的最大时间关键路径：

PERT网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动的松弛时间最小。是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。

计划评审技术(PERT)关键路线和计划周期的确定时间长度最长的活动路线，为关键路线。计划周期是把关键路线上各项活动的时间加起来。以总时差为零的活动为关键活动，由关键活动连接起来的路线即为关键路线。关键路线的周期就是网络计划的周期。资源管理：分析9–41图表9–7开发PERT网络的步骤确定完成项目的每一项必须从事的活动决定事件完成的顺序描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的关系估计每项活动完成的时间利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目开发和结束的进度计划9–42图表9–8建造办公楼的PERT网络9–43图表9–9建造办公楼的PERT网络

例如E的最早开工时间为30（=10+6+14），E的最早完工时间为33（=30+3），E的工作的最迟开始时间为33,E的工作的最迟完成时间为36，总时差为3。9–44图表9–9建造办公楼的PERT网络关键路径：A-B-C-D-G-H-J-K9–45资源管理：分析(序)盈亏平衡分析全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点固定成本(FC)单位可变成本(VC)全部固定成本(TFC)价格(P)盈亏平衡公式：9–46图表9–10盈亏平衡分析9–47资源管理：分析(续)线性规划使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源分配问题的技术

1、线性规划的概念线性规划的基本思想：是在满足一定的限制条件下，使预定的目标达到最优。它研究的问题主要有两类：一类是在一定的数量的人力、物力、财力及其他生产条件下如何应用这些资源，以期取得最大经济效果。另一类是任务一定，如何统筹安排，以最少的消耗去完成这项任务。资源管理：分析(续)前一类是求极大值的问题，后一类是极小值的问题，总之，线性规划是一定限制条件下求目标函数极值的问题。线性规划是受线性不等式条件约束并假设为非负值的变量的线性函数求极大值（或极小值）。资源管理：分析(续)2、线性规划的三要素

目标函数最优条件约束多方案选优

3、线性规划模型的基本结构

（1）变量俗称未知数。这些变量是要通过模型的计算来确定的决策因素，所以又叫决策变量。线性规划求解的变量又叫做作业或称活动。它表示生产或经营某种产品的某一定方式。资源管理：分析(续)实际作业

作业可分为实际作业（真正作业）和计算所需要的作业两大类。实际作业是求解的变量。

计算作业又分闲置作业（松弛变量）和人工变量两类。

闲置作业是为把上限约束条件不等式变成等式而引进的变量。

人工作业是在有下限不等式约束的情况下为满足单纯法要求而设置的变量。资源管理：分析(续)（2）目标函数

实际问题中计划决策目标的数学表达式，就叫做目标函数。线性规划的目标函数是求变量的线性函数的极大值或极小值的问题。

（3）约束条件这是实现经济目标的制约因素。约束条件的数学表达式根据实际问题的要求不同有三种形式：大于或等于（≥）；等于（=）；小于或等于（≤）。

（4）其他线性规划的变量要求是正值,不能为负值。资源管理：分析(续)

4、线性规划的数学模型

资源管理：分析(续)

5、线性规划的应用步骤

第一步：建立线性规划模型。即根据所提出的问题和希望达到的目的，建立目标函数；根据所给出的限制条件，建立约束条件方程组。第二步：求解。即找出在同时满足约束条件下使目标函数（利润）最大的计划方案。此处可用图解法求解。资源管理：分析(续)首先，根据约束条件方程在平面直角坐标系中作出图形（见图9—12），找出可行解区域。其次，从可行解区域中找出最优解。办法可采用枚举法，将凸集各顶点的坐标值分别代入目标函数求值，进行比较，取最大值。目标函数最大值所对应的变量值即为所求。资源管理：分析(续)9–56图表9–11芳香产品的生产数据解：设P是香味木片的盒数，S是芳香蜡烛的数量。目标函数：利润=10P＋18S最大化约束方程：

2P＋4S≤1200（制造部门产能约束）

2P＋2S≤900（装配部门产能约束）

P≥0，S≥0；引入闲置作业（X1=0，

X2=0，）

2P＋4S＋X1=1200（图中BE线）

2P＋2S＋X2=900（图中DF线）9–58图表9–12线性规划问题的图解法最大.装配最大.制造最大.制造最大.装配最大.利润

各顶点的坐标值

B点：P=0时，S=300；

E点：S=0,P=600；

F点：P=0时，S=450；

D点：S=0,P=450；

C点：P=300；S=150；各顶点目标利润：

A点利润=0B点利润=300个芳香蜡烛×每个

18美元的利润＋

0盒盒装香片的利润=

5400美元

D点利润=450盒盒装香片×每盒10美元的利润＋0个芳香蜡烛的利润=4500美元

C点利润=150个芳香蜡烛×每个18美元的利润＋300盒盒装香片×每盒10美元的利润

=5700美元

C点的目标函数值最大，即当P＝300，S＝150时，利润最大。所以这家工厂应生产300盒盒装香片，150个芳香蜡烛。9–61当代规划技