天大管概课件第五章 组织职能资料

第五章组织

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德斯隆

第五章组织一组织概述二组织设计的原则三组织设计的权变因素四组织设计的基本形式五学习型组织六组织变革七人力资源管理引入案例——

南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。

这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议.引入案例——

问题：什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？一、组织工作及组织结构组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。组织工作主要是明确组织成员的职务以及职务之间的关系。

组织工作的内容（1）明确实现目标所必需的各项业务并加以分类（2）工作设计和部门划分（3）配备人员（4）授予职权和职责（5）协调配合（6）适时地调整组织结构

组织结构

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构：一个基于某种目的而创建的职务结构或职位结构。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。

管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。组织设计的结果是得到组织结构图和职位说明。组织设计组织结构图：把决策权限在图上表示出来，可以向管理人员和新员工揭示他们在整个组织中是怎样联系在一起的；同时通过结构图的绘制便能显示出组织结构中的不一致性和复杂性。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。职位说明：包括职位的基本职能，管理人员对最终结果应负的责任，以及所涉及的报告关系；阐明职位权利，提供一套可行的最终结果考核目标。组织结构图的局限性：只能显示正式的权利关系，省略了许多有意义的非正式或报告关系，即不能表示组织结构中任意一点到底存在多大的权利。许多结构图绘制出的其实是理想的结构。

正式组织非正式组织或报告关系正式与非正式或报告关系结构图正式组织和非正式组织正式组织：一个正规组织起来的企业中基于某种目的而创建的角色职务结构。非正式组织：所有没有自觉的共同目的的共同个人活动，是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。是组织结构图上没有列出的关系。二组织设计的原则劳动分工原则统一指挥原则权责对等原则管理幅度适当原则部门化原则1、劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。2、统一指挥要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。3、权责对等原则职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。

从以下社会现象谈起——

有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响力。试运用权力理论说明这种现象。职权和权力（Power）的差别：

权力的定义对权力有不同的界定：

——指挥别人行动的权利

——能改变他人行为的能力

——对别人的一种影响力我们采用的定义:所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的影响力。权利的基础：主要来自职位；也可来自个人或团体的专门化技能，即知识化权威；还可来自一些人给予报酬的能力，如大学教授有相当大的报酬权利，可以给或不给学生高分。职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关，与具体人无关。职权与权力不完全等同。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？

直线权和参谋权

直线职权（lineAuthority）是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。这种上级、下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand）。在指挥链中的每个链环处，管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。直线关系是指挥和命令关系，上下级关系。首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链参谋职权参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。形式：建议权、强制协商权、共同决定权、职能权参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。所以参谋能协助直线经理提高效率。参谋的局限性：有削弱直线职权的危险；缺乏责任的参谋；空想；破坏统一指挥；参谋活动过多可能增大直线管理人员领导和管理工作的复杂性。直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权直线权与参谋权的关系一般的关系：

“参谋建议，直线指挥”在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。正确处理两者的关系：防止参谋职权侵犯直线职权；参谋人员的意见要得到重视。管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。这个数目是有限的。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。4、管理幅度原则扁平结构优点：信息传递快，失真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：要求管理人员具备特殊的素质；横向联系协调困难；上层负担过重，不能向下属提供具体的指导；锥型结构优点：有利于横向协调；可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低管理幅度的重要性：管理幅度决定了管理层次和管理人员的多少。1416642561024409618645124096跨度为4人跨度为8人管理人员（1-6层)＝1365管理人员（1-4层)＝585大的管理幅度，约精简管理人员800名，设管理人员的平均年薪3.5万美元，则加大管理幅度后，在人员工资上可节省280万美元。组织层次设置过多存在的问题：管理费用会随着层级的增加而增加；部门的层级把沟通复杂化了众多的部门和层级会使计划与控制工作复杂化，在高级可能是明确而又完整的计划，但经过一级一级布置下去时就失去协调性和明确性了。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。

管理幅度的扩大管理大师汤姆․比特斯（TomPeters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。影响管理幅度的因素：接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的能力和管理风格等。5、部门化原则

组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。部门的建立通常根据开展工作的职能、产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。职能部门化按职能划分部门是组织活动中采用最广泛的方法，几乎所有企业组织结构的一些层次都存在这种形式。某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理优点：有利于管理的专业化；分担最高领导的工作，解决领导精力和知识不足的问题；有利于上层领导对组织活动的控制；有利于提高工作人员的业务能力。缺点：适应性不强；容易产生部门主义；部门之间难以协调配合；不利于全面培养管理人员。

顾客部门化

顾客部门化，就是以目标顾客来划分服务部门。市场部经理零售商部批发商部法人团体部优点：可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。缺点：可能出现与顾客需求不匹配的问题。产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销在有多条生产线的大规模的企业中，按产品或产品线对企业部门进行划分的方法。优点：适应性强；重视最终成果效益；注重效率；领导人得到全面的锻炼。

缺点：两级管理造成管理工作重复；管理费用增加；加大上层领导者对全局进行控制的难度。地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任在经营范围很广的企业中，将一个特定地区或区域的经营活动集中在一起，委托给某个管理人员。优点：有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有一定自主权和灵活性。缺点：比较难控制；职能部门重复，使管理费用增加。工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。

工艺（流程）部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理优点：组织能够发挥人员技术集中的优势，有利于科学管理；简化了培训。缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。三、组织设计的权变因素组织设计的两种一般模式：机械式组织与有机式组织。按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。机械式组织机械式组织(也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，形成一个高耸的、非人格化的组织结构。古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。有机式组织(也称适应性组织)：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则和直接监督。保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外也不要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。有机式组织机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织组织设计的权变因素1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。

钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。

钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。2.规模与组织结构

组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。3.技术与组织结构

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。

Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。Woodward的研究：

佩罗从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。佩罗认为：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。佩罗（CharlesPerrow）的研究4.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。四、典型的组织结构形式1、直线式特点：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和职能机构。厂长车间车间班组班组班组班组

优点：（1）结构简单，费用低；（2）权力集中，命令统一，决策迅速；（3）上下级关系清楚，责任分明。缺点：（1）要求主管通晓多种知识技能，亲自处理各种事务，不适用于较大的企业。（2）管理较粗放。2、职能式职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：厂长或经理通过职能部门指挥企业生产经营活动。各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组车间优点：（1）解决主管对专业指挥的困难；（2）有利于发挥专家和职能部门的作用，有利于专业化管理。缺点：（1）指挥不统一。（2）一旦各职能部门出现矛盾，下级无所适从。3、直线—职能式

厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组班组班组班组职能小组以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，只有各级行政负责人才能指挥下级，下达命令，而各级职能机构只做行政负责人的参谋。车间

优点：既可以集中领导，又有利于专业化管理。

缺点：横向沟通差，职能部门之间容易产生矛盾，不易协调。

4、事业部式总经理事业部A事业部B生产部市场部事业部C财务部工厂A工厂B是企业内部分权管理的一种组织形式。事业部有相对独立的产品市场和利益，一般独立核算。事业部有较大的自主权。优点：高层领导可集中精力搞好企业大政方针的决策。能够充分发挥事业部领导的主动性和创造性。培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。缺点：机构重叠、管理费用增加。难以解决事业部与最高领导层的矛盾。5、矩阵式主要领导职能部门职能部门职能部门项目小组项目小组项目小组优点：是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，有利于加强部门间的合作，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，迅速完成一系列复杂而特定的项目或解决一些难题，灵活机动，适应性强。缺点：稳定性差，小组成员容易产生临时观念，且受双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。6、新形式（1）控股型

母公司子公司关联公司母公司持有子公司的股份，影响子公司的决策

特点：控股型结构是在非相关领域内开展多种经营的企业常用的组织结构形式。在这种形式下，各大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制，集团公司或母公司与所持股企业之间不是上下级行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。（2）网络型经理小组管理咨询公司研究开发机构独立制造商物流中介公司销售代理商广告代理商-------特点：以契约关系为基础的新型组织结构。组织本身只有很精干的中心机构，而将企业内各项重要业务通过承包合同交给不同的专门企业去承担。优点：精干、快速、灵活、经济，固定资产投入少，风险性低，及全球性的竞争能力。缺点：缺乏控制、机密容易被窃取。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力组织设计选择五、学习型组织学习型组织的产生学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。（美国《财富》杂志）唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。（壳牌公司企划总监德格）未来成功的企业必然是学习型企业。它可保证源源不断的创新的出现，具备快速应变市场的能力，充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。圣吉在认为学习型组织是：“一个不断创新、进步的组织。在这种组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”他认为，每个企业必须比竞争对手学习的更快更好，并有计划地进行人才的再培训，才能在竞争中处于优势。他强调“学习+激励”，不但要使员工勤奋工作,而且尤为注意使人“更加聪明地工作”，他以增强组织的学习为核心，通过提高组织的群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到组织财富递增、服务超值的目标，具有持续的学习能力及高于个人绩效总和的综合绩效。圣吉认为学习型组织必须具备五项技能，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考学习型组织的五大修炼第一：自我超越（PersonalMastery）(全身心投入，不断创造和超越，真正的“终身学习”）第二：改善心智模式（ImprovingMentalModels）（一个人隐藏在心中的思考问题，观察世界的基本模式。打开心智模式，有助于改变人们对周围世界如何运作的既有认识。如：两个卖鞋的推销员到一个岛上考察）第三：建立共同愿景（BuildingSharedVision）（组织中人们所共有的意象或景象，可变为一种强大的感召力和使命感，促进共同目标实现。）第四：团队学习（TeamLearning）（发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。）第五：系统思考（SystemsThinking）（应用系统和动态的观点，看清事务的整体，获得对事务的整体认识。）五项修炼之间的关系：系统思考（发动机）改善心智模式团队学习自我超越共同愿景张力核心基础学习型组织的定义大卫.加尔文在《哈佛商业评论》中提出如下定义：学习型组织是一个擅长创造、获取和传递知识，善于根据新型知识和新观点修正其行为的组织。

六、组织变革组织变革是指组织采纳新思想或新的行为准则的过程。企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。组织变革的基本力量内部环境因素

（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。

组织变革的基本力量

外部环境因素（1）激烈竞争的影响。（2）科技进步的影响。（3）宏观经济环境影响。（4）价值观转变的影响。组织变革的类型

战略产品技术结构文化/人

组织变革的引发（动力）寻找：研究组织内外部当前可以满足预期变革需求的过程创新：满足预期需求或对组织机会做出反映的新思想。变革先驱和创业团队：洞悉变革需求并拥护建设性变革的人。组织变革的阻力产生阻力的原因（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。（3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突（4）对变革的目的、意义了解不足。（5）员工性格使然.（6）能力或资源不足.影响变革的组织方面因素：

（1）管理层不积极参与

（2）没有与改革相适当的组织结构或管理制度

（3）不注重文化的重塑克服变革阻力的对策——力场分析使用卡车传统库存系统传统库存系统节省仓库成本运货系统减少员工期望的变革设施布局更具竞争力的市场反应能力员工技能工会对工作机会丧失的抵制节省仓库成本减少员工更具竞争力的市场反应能力新增码头培训计划重新任命驱动力量驱动力量抵制力量被削弱的抵制力量科特.温勒在他的“场动力原理”提出了该理论。科特.温勒认为，由于推动力和抑制力的共同作用，均衡得以保持。为引发变革，应增加推动力量，小消减或消除抑制力量，以达到新的均衡。变革的过程包括三个阶段：解冻：为变革提供动力。变革或变动：通过接受新信息、接触新观念、拓展新事业，均可使变革发生。重新冻结：使变革得稳定。克服变革阻力的对策——实施战术战术应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性组织变革的方式计划式爆破式改良式变革执行程序解冻移动再冻结启动变革的作用力变革推动者什么需要变革？结构？技术？产品？文化？变革执行技术介入参与说服命令变革组织效能反馈管理组织变革的理性模型组织变革的发展趋势扁平化趋势无边界趋势网络组织市场的组织形式----虚拟企业学习型组织七人力资源管理人力资源管理的内涵

人力资源管理，是指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动.

包括人员甄选、培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践人力资源管理的职能

人力资源管理活动主要完成两项职能：一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、指挥、控制等项；其程度与范围，随组织内的授权程度而有差别。属于高级主管的工作另一项是“作业功能”型的活动，包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。属于较低层的直线经理人员以及人力资源管理人员的工作。

人力资源管理的原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。因事择人：以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。环境人力资源规划甄选招聘确定和选聘有能力的人员解聘能适应和不断更新技能的能干的员工培训定向满意的劳资关系职业发展绩效考评能长期保持高绩效的杰出员工人力资源管理过程1、人力资源计划

人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。制定原则：

(1）充分考虑内部、外部环境的变化

（2）确保企业的人力资源保障

（3）使企业和员工都得到长期的利益

人力资源的获得与配置2、职位要求与工作分析确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程。工作分析的成果

工作描述工作说明书工作分析的定义职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终形成职务说明书与职务规范。职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低限度的资格。特别要求（出差）等。工作分析的用途

选拔人员工作简化工作评价改善工作环境教育培训工作分析的方法

确定关键性岗位观察法职位分析问卷法功能性工作分析法访谈法3、人员选聘确定了组织的职位后，就可以通过招聘、遴选、配置和晋升的方式得到所需要的人员。招聘：招收候选人来补充组织结构中的职位。遴选：从候选人中选出一个最符合职位要求的人。配置：评估个人的优点和缺点，为求职者寻找一个合适的职位，甚至新设一个职位。晋升：人员被调动到组织内需要更多才能、负担更大责任的职位上去。人员的选聘选聘人员的渠道

空缺职位内部提升外部招聘外部招聘外部招聘：广告应征、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。优点：被聘者没有历史包袱；带来新鲜空气，避免近亲繁殖利于平息内部紧张；缺点：被聘者不了解内部情况；打击内部员工的热情（升迁无望）。内部提升优点：易全面考察鼓舞员工士气，培养员工忠诚能较快胜任，迅速开展工作缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承延续）一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。确定备选人员：选聘的依据是素质和能力素质良好的品德。智力：文化、专业、经验。个性。健康的身体素质。实际中应处理好的几个关系：德与才：“德才兼备、德为第一”能力与贡献：“职以能授，爵以功授”文凭与水平：经验与年龄（结构）：技能分类

技术技能，相应的业务知识和水平。富于创新精神。人际关系技能较强的组织协调能力。解决问题技能良好的决策能力。4．甄选——确定人选甄选：甄别求职者，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”，以保证录用最适当的候选人的过程。甄选的手段（1）申请表：（2）笔试：（3）面谈。（4）绩效模拟测试：（5）评审中心法：（6）履历调查（7）体格检查测评目的：预测求职者是否可以成为成功的职位需求者。优点：为工作职位找到最合适的人选；令求职者对工作高度满意；减少人员流动。分类：智力测验：为了衡量智力、记忆力、思维敏捷程度及分析复杂问题的能力。能力倾向测试：为了发现候选人的兴趣、现有技能及掌握新技能的潜力。职业测验：为了发现候选人最合适的职业。性格测验：发现候选人的个性及用以影响他人的方法，从而衡量其担任领导职务的能力。评价中心评价中心：不是一个场所，而是一种遴选、晋升的方法。该法可以与培训结合起来进行。其常用的方法是让候选人参加一系列练习活动，在这段时间，心理学家和富有经验的管理人员对他们进行观察和评价。期满时评审人员要对每一位候选人的表现做出总评，并就其管理工作潜力做出结论，写出总结报告，供负责人任命管理人员参考。（适用于内部提升）一个典型的评测会要候选人作以下事情：接受各种心理评测；参加小组形势的管理游戏；参加一揽子练习以处理在工作中遇到的种种问题；参加无领导小组讨论一些问题；就某一特定题目或主体作简短陈述，向上级推荐一套好措施。5.人员定向——安排到合适岗位引导新雇员进入组织；将选定人员安排到合适的岗位上减少新员工开始工作时的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，促进外来者向内部人的转换。彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的组织效率不高。每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。要加速提升到这个高地，一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉；二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。

人力资源的开发1、培训和开发培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活动。是帮助员工更好工作的短期行为。开发（又称管理者发展）则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。是指长期性的、未来导向的计划及个人在学习管理的过程中取得的进步。可简单将二者都称为培训。新员工的上岗教育与社会化上岗教育：向新员工介绍职业职能、任务和人员构成等情况。大企业一般有正规的上岗教育方案，包括企业的历史、产品和服务、一般的方针政策和做法、组织机构、福利待遇、保密规定、安全和其他法规。组织社会化：即新管理人员的社会化，因为新的管理人员除了要符合工作的具体要求之外，还常常会遇到新的价值观念、新的人际关系和新的行为方式的影响。具体方法：

1、学到所需要的技能；

2、扮演合适的角色行为、

3、适应工作群体的道德标准和价值观。目的：帮助新员工融入到组织当中。在职培训在职培训：即在工作中寻找发展的机会。方法有：工作轮换：拓宽管理者或潜在管理者的知识面，学习到不同岗位所需的职能。具体可进行的轮换：非管理新工作、观察工作、各种管理培训工作、中层助理工作、不固定地轮换到生产、销售、财务等不同部门的各种管理岗位。设立“助理”岗位：为了拓宽受训者的视野，让他与有经验的管理者一起工作，而有经验的管理者会对受训人员的发展给与特别的重视。临时晋升：当正式经理的职位临时空缺时，任命受训者为代理经理，是一种发展管理者的手段。委员会和初级董事会：又称为“多重管理”。这种方法可使受训人员有机会接触到有经验的管理者，可逐步熟悉整个组织的各种问题。辅导：直线管理者的责任。有效的辅导可以增强下属的能力、开发他们的潜力，帮他们克服缺点。内部和外部培训会议计划：在会议期间，受训者可以接触到各领域专家的观点。可以是内部或外部会议。大学管理课程：许多大学开设专门的课程来满足不同层次管理者的特殊培训与发展要求，另外此方法还有利于管理者在一起进行宝贵的经验交流。阅读、电视和视频教学：实际是一种自我发展的方法。商务模拟和试验练习：包括与态度和价值观有关的行为联系、和营销、会计、决策支持系统以及商业政策和战略管理等模拟课程。特殊培训计划：针对特殊的人员及所选定的主体制定专门的计划。如有关企业文化的主体进行的正式或非正式讨论。绩效考核和职业生涯战略绩效考核的重要性：决定职位升迁的基础，对管理人员的开发有重要意义。绩效考核标准的确定考核：既要衡量管理人员在实际目标和计划方面的绩效，又要衡量他们的日常业绩表现。某些明星式的管理人员可能只因为偶然的机会取得成功，却不能通过有效的管理获得成功。考核的标准有两方面：实现目标的绩效：即根据预先确定的目标进行考核。作为管理人员的绩效：即以管理人员的标准来考核管理人员，其目的就是要他们像管理人员那样工作，根据他们对管理个职能的理解和表现来对他们进行考核，所使用的标准是管理的基本原则。根据确定的目标进行考核的优缺点优点：可操作性，减少了考核中的纯主观因素。缺点：人们完全可能由于不是自己的功劳或过错而完成或没有完成目标。既运气在工作中起了一定的作用。也就是说这种方法有时无法确定运气和努力的成分究竟各占多少。所以根据目标进行考核的方法可能忽视个人发展的要求。一个合适的考核方法必须既要考核管理人员的表现，也要考核其制定和实现目标的表现。建议增加的考核项目：

从管理者角度来考核管理者把管理的基本方法和原则作为标准。关注了作为一名管理人员究竟应当怎样。可以根据管理人员的工作表现进行评分。优点：强调管理的基本要素，指出了真正管理工作的现实内涵，在跨国公司是非常成功的。缺点：仅使用于一定职能的管理工作，而且按照标准进行打分要花费大量的时间。另外该方法具有一定的主观性。考核管理人员的表现只能是考核其制定和实现目标的表现的补充。管理人员考评内容管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。

素质：品德素质、身体、个性等能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。人事考评的用途（1）确定奖金：工作业绩（2）提薪：业绩、态度、能力等（3）职务调整（保留、调动、解聘等）（4）晋升：人事测评中最重要的部分。（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。（6）培训的依据。（7）发现内部问题。人员考评途径自我考评：上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力当前评价：对现有人力资源状况的考察。未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。绩效评估方法（1）书面描述法：评价者写下雇员的优点缺点过去的表现和潜力，然后提出改进建议（2）关键事件法：列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为（3）评分表法：按重要等级递增的次序排列一组绩效因素（4）行为定位平分法：依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价（5）多人比较法：在多个人之间进行相互比较。形式分类：分组排序法；个人排序法；配对比较法（6）目标管理法：按明确的、可证实、可衡量的目标来评价员工成功原因，结果要甚于手段。职业生涯战略的设计绩效考核应当明确个人的优缺点，这是职业生涯规划的起点。个人战略应当发展优势克服劣势。准备个人简历制定长远的个人和职业目标环境分析：威胁和机会分析个人的优缺点开展战略性职业生涯选择连续性测试和战略选择制定短期职业生涯目标和行动方案制定应急计划执行职业生涯规划监督进展情况职业历程的阶段模型探索期0-25岁，职业准备阶段建立期25-35岁，开始工作，不断调整

——加强培训、指导和鼓励职业中期35-50岁，平稳时期，失误后的损失大

——注意提醒、工作安排有趣、富于变化职业后期50-70岁，

——组织的资源，加以利用；减轻工作压力衰退期70岁以后，

——注意情绪的变化职业生涯