管理学原理自考第二篇计划目标预测决策战略

一、耐克公司的创立菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业.耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。二、耐克公司的进攻实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。

三、耐克公司获得成功的因素耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。

耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。

虚拟营销是一种克服资源缺乏的劣势的现代营销模式，其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。

美国耐克的发展是“虚拟营销”成功的典范。

现在这家公司的美国总部实际上什么都不生产，他们早已将做鞋的业务，以合同承包加工返销的方式转向一些低工资国家，而总公司则只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。耐克公司这么做的科学之处就在于，合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务，即高档球鞋行业的战略环节是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理，而不是相对简单的制造环节。针对这一状况，耐克公司做出了外包（虚拟非核心业务）加工制造的决策，而集中主要的财力、物力、人力投入到创造和积蓄完成核心业务所必须的产品设计和营销管理方面。如耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房、生产线和生产工人这些“实”，而其自身价值就在其品牌、设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”。这种虚拟经营使本部人员构成非常简单，支出也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速生产上市。

在推行虚拟经营的企业看来，传统企业所具有的相当规模的资源，如厂房设备等实物资产，从某种角度上来讲显得并不是很重要，因为实物都会折旧，甚至还可能成为企业负担，所以，企业的生产通过外部采购、远程合作等方式交给市场上更为合适的企业去完成，也可能是市场致胜的法宝之一。第二篇计划工作第四章计划工作概述为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。制定计划执行计划检查计划广义概念狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。狭义制定计划计划文书的构成部分内容说明1、计划导入（1）封面计划书的脸面，应充满魅力（2）前言表明计划者的动机及计划者的态度（3）目录计划书的目录2、计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容3、计划背景（5）现状分析明确计划的出发点，说明计划的必要性及其前提4、计划意图（6）目的、目标设定确定计划的目的、目标，说明计划的意义5、计划方针（7）概念的形成明确计划的方向、原则，规定计划的内容6、计划构想（8）确定实施策略的结构明确计划实施的结构及其组织保证，提高计划的效果（9）具体实施计划计划的具体内容，将实现目标的方法具体化7、计划设计（10）确定实施计划实施计划所需时间、费用、售货员及其他资源；预测计划可能获得的效果8、附录（11）参考资料附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度新商品计划书1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3、竞争商品：（1）竞争商品；（2）类似商品。4、本企业商品的市场定位5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8、渠道（1）营销渠道；（2）维修服务。9、市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10、广告计划（广告活动计划）11、价格（关于成本、价格等）12、开发推进（设计、试制、原材料等）。进入市场计划书1、主要商品（1）对象商品的概要；（2）商品群展开2、目前市场状况（1）所售商品分析；（2）销售状况分析。3、今后的方针与安排4、商品对象（目标）（1）商品××目标；（2）商品××市场。5、分销渠道分析6、进入市场所存在的问题7、广告宣传计划8、营业系统9、个别工具的设计案（1）样品方案；（2）价格表促销活动计划书（店内促销）1、计划的名称：（1）活动名称（2）副标题2、计划的目的（销售促进等）3、计划的主题（活动主题）4、对象商品5、计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6、计划的对象（目标顾客）7、计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8、促销场所（店内）9、促销时间10、店内装饰11、制品种类（广告传单、POP、卡片等）12、通知方法（广告等）13、运营计划：（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14、计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）会议计划书1、计划的名称2、计划的目的3、计划的主题4、计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划5、会议的目标人员及人数6、会议场所7、会议日期8、会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）10、宣传方法11、运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12、计划的效果（费用计划、预想效果等）13、相关者一览表（主办者、协办者等）“美味”饮食店商业环境调查计划书封面目录结论概要开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划。1、前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要2、物品概要3、都市条件：位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食市场；市场前景。4、开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通5、商业环境条件：商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。6、结论：各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算7、资料集：周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。计划工作的内容内容WHATWHYWHENWHOHOWWHEREWhat-----具体任务、要求

“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。Where-----空间布局

“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Why-----宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When----时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Who------明确职责

“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。How-----政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。

1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

2、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。1、目的性

每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。计划工作是最明白的显示出管理的基本特征的主要职能活动目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性。而人类社会中，目的性则表现为有意识的活动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。计划目标和如何实现目标什么样的组织结构组织需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准人员配备领导控制解决2、主导性管理者进行其他职能工作旨在促使计划实现，计划理应在其他工作之前进行，居于主导地位计划工作的核心是决策制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。

3、普遍性4、经济性（效率性）简单讲就是在资源一定的情况下投入产出的比例，如何使方案产生最大的效益。计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。计划的效率除了人财物等有形物，还在满意度等无形物有体验。

3、计划工作的基本特征：

1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性

4、计划工作的意义：

1.弥补不肯定性和变化带来的问题

2.有利于管理人员把注意力集中于目标

3.有利于更经济的进行管理

4.有利于控制计划的类型1、按企业职能：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划2、按涉及范围：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划3、按内容：专项（专题）划、综合计划4、按所涉及时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调）5、按表现形式：重点掌握，见下页5、计划按表现形式分类：1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.规划8.预算计划的表现形式与层次目的使命目标战略政策规则：最简单形式的计划程序规划：一项综合性的计划预算：数字化的计划具体抽象（1）目的或使命（宗旨）宗旨描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨就是着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象[WaltDisney公司的使命陈述]

[使命Mission]给千百万人带来欢乐。

[远景Vision]建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是工业标准（1960年代）。

[动力Slogan]——弘扬和宣传健康向上的美国文化；——永远保持迪斯尼公司的神奇形象；——创新、梦想、想象；——不许悲观失望；——对工作充满热情、细致入微，持之以恒。一些跨国公司的使命和远景目标[福特公司Ford]使汽车大众化（1907年）“要为广大老百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”[通用电器GE]不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样快捷、灵敏。[SONY公司]弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能和创造力。[美国一联邦监狱]为维护社会安全和人权而将罪犯限制在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作和自我发展的机会。宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。

（2）目标宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。（3）战略宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象（4）政策政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。计划生育：中国、俄罗斯中小企业技术创新优惠政策宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象（5）程序程序：处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。举例：企业的处理订单程序、会计部门记载往来业务的程序宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象（6）规则规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规则宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象（7）规划规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十二个五年规划

宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象（8）预算用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。宗旨目标战略政策程序规则规划预算具体抽象蒙牛最佳营销策划:超女背后的超级营销策划酸酸乳超级女声成为媒体事件营销的经典案例营销创意获广告界的中国艾菲(EFFIE)金奖。运筹帷幄之中，决胜于千里之外“超级女声”背后蒙牛酸酸甜甜的商业智慧

2004年11月，蒙牛与湖南卫视签定了一项详尽的合作计划。2005年利用30多个城市路演的形式，将路演的优秀选手送到主场区参加比赛，随后又在全国400多个城市展开宣传，举办200多场迷你路演宣传超级女声，通过路演突破蒙牛酸酸乳超级女声五大唱区的地域性，将超级女声的影响力真正的扩展的全中国。

案例思考为什么蒙牛会选择这个当时收视率仅为0.5%的超级女声节目？为什么节目选择在广州、长沙、郑州、杭州和成都进行海选，而根本没有考虑北京和上海这两个中国最重要的城市？为什么蒙牛和超级女声会选择张含韵作为形象代言人？估量机会2004年蒙牛液态奶的销售额是65亿，酸酸乳只有7亿，是蒙牛产品链上销售额最低的，一度差点被淘汰出局。蒙牛2005年的销售目标是100亿，把这100亿分摊到各个产品上，蒙牛酸酸乳必须做到25亿，而25亿正是上年伊利的同类产品伊利优酸乳的销售额。环境分析当时的湖南卫视，面临“快乐大本营”、“玫瑰之约”等老牌娱乐节目遭遇模仿、同质化现象严重的境遇，迫切需要一个响亮的节目来巩固自己的娱乐品牌，重现当年辉煌。2004年新生的娱乐节目“超级女声”，没有赞助商，也没有太多费用，没有太大的宣传力度。截止到年底，“超级女声”的收视率是0.5%，在湖南卫视的收视率排行榜上排列第八位，冠名费为2800万。环境分析蒙牛曾委托新生代调研公司调查了2004年所有综艺栏目的收视率。其中包括山东卫视的“星光大道”、中央电视台的“同一首歌”和“超级女声”的收视率做对比。调查发现，“超级女声”跟“同一首歌”这样的老牌节目虽然还有一定差距，却已经与“星光大道”持平。关注这个节目的基本上都是年轻人，“超级女声”的观众和蒙牛酸酸乳的消费群惊人地一致：都是14-17岁青春期的女孩子。确定目标蒙牛集团将利用湖南卫视在中国娱乐节目中的专业和高收视率，利用2004年“超级女声”的运作经验，强化蒙牛酸酸乳之青春、时尚的女性化的产品形象，提升产品的销售量；湖南卫视则可利用蒙牛在全国的销售网络、终端力量及全国性的宣传，让此活动达到最大的曝光度，吸引全国的消费者共同关注这个节目，打造一个全国性的娱乐节目。方案执行计划是非常具体的，蒙牛将自己将要投入的力度量化到非常具体的地步，每一个步骤都有具体数字：多少个包装，多少张DM（直投广告单），多少个堆头，有多少经销商、分销商、业务员等等。蒙牛把对节目的推广理得很清楚：要花多少钱，一场一场怎么做，蒙牛的要求是什么，湖南卫视得到的将是什么。方案选择海选城市：广州杭州成都长沙郑州活动在这五个赛区分阶段、分层次、分时间、有主题地进行，让“超级女声”的主题层层延续。最后选出各地最优秀的选手到长沙参加总决赛。

方案执行为配合海选，蒙牛在进行海选的城市周边的100多个中小城市组织了300多场“超级女声迷你赛”的路演，打了一场漂亮的“农村包围城市”战。一边进行路演，一边销售产品。对于那些不在五大赛区，又在路演中唱得不错的女孩子，蒙牛会出资把她们送过去参加比赛。选择方案形象代言人：张含韵张含韵的唱功不是特别突出，可她清纯、可爱、真实、天真，人气很旺。完全是偶像派的力量。节约2分钱。车厢、灯箱、路牌广告，各大卖场的横幅、海报、吊旗、帷幔、价格牌、插牌、跳跳卡和各类堆头造型上，都有张含韵可爱甜美的照片，可是在非常关键的产品包装上，却没有印上她的头像，为什么？

6、计划工作的程序：

（循环往复）1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制订派生计划（派生计划：总计划下的分计划）8.用预算形式使计划数字化1、估量机会。指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得的成果，进行机会成本分析。根据外部环境状况，分析内部各种因素，做到知己知彼，找到自己的位置。

环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。阅读报刊；广告；参加展览会；征求意见。竞争者情报，拆开竞争对手的产品仔细研究。设想方案

对未来可能会是什么样的一种连贯的思考。2、确定目标：说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。一个组织（企业）往往有许多目标。德鲁克认为，凡是经营成功的企业，都会在市场、生产力、发明创造、物力和财力资源、人力资源、利润、管理人员的行为表现及培养发展、工人的行为表现及社会责任等等方面，有自己的目标。3、确定计划的前提条件。计划的前提：即预测执行计划的环境；就是计划的假设条件；或者说，是计划实施时的预期环境。需要预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治社会环境如何？等等。4、制订可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。5、评价各种方案。评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进行评估。6、选择方案。这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。7、制订派生计划。派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。8、用预算形式使计划数字化。7、计划工作的原理：

1.限定因素原理

2.许诺原理

3.灵活性原理

4.改变航道原理8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。限制因素，是指妨碍组织目标实现的因素，限定因素原则有时又被形象地称作“木桶理论”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。在其他因素不变时，抓住限定因素就能实现目标9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。用在合理计划期限的确定问题上，如投资回报率，任务越多（许诺越多）计划越长，计划成本越大，变化越多，越难以实现。不仅要选择合适长短，更要注意长短结合10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。如工期延长，器材匹配性等。如日本高铁这个原则要求在制定计划时必须留有余地，当出现意外时，有能力改变方向而不必增加太多花销。弹性计划，即适应变化的计划11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。意指人们坚持走某一条通向未来的路，定期对所发生的事件和所期望发生的事情进行检查就越是重要，必要时采取措施绕道而行，这些检查是使事情朝着某一既定的目标发展所必需的。计划实施

1、目标管理法

2、甘特图法

3、滚动计划法

4、网络计划技术

甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利·甘特开发的。甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计划要求作对比检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。

甘特图法

甘特图的例子考试复习计划

管理学原理电子商务大学英语1230滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。滚动计划法图示

本期五年计划（2009－20013）20092010201120122013很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2009年实际完成情况新的五年计划（2010－2014）20102011201220132014很细较细一般较粗很粗网络计划技术法是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。又称为关键路线法、统筹法计划评审术基本原理:首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。

开始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天开始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天PDCA计划循环法（戴明循环管理法）是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划

PC检查

A总结工作程序：4个阶段8个步骤◆制定计划（P）：➀提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；②提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；③编制具体的计划，并下达执行。◆执行计划（D）：

具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。◆检查计划执行情况（C）：

➀检查执行情况；②发现问题，找出原因。◆总结处理（A）：

➀提出解决问题的办法；

②对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。戴明循环特点①大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。②每个循环都含有4个阶段。③循环是螺旋式上升和发展的。④循环是综合性的循环。第五章目标与战略

目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！人对目标的期望强度1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！人对目标的期望强度4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！1、目标：目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况2、目标的SMART特性：

目标一定要具体明确Specific；可以度量或测量Measurable；可以实现Achievable；目标之间相互关联Relevant；时间限定Timebond。定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。【事例】

公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。

3、目标的性质：1.目标可分为突破性目标和控制性目标（领会判断）2.目标的纵向性（即目标是分层次的）3.目标的网络化4.目标的多样性5.目标的时间性（长期，短期）6.目标的可考核性（定性/模糊，定量）组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划4、目标的作用：1.为管理工作指明方向为使目标方向明确，要尽量简化。简化是制定目标的一条原则2.激励作用目标及立体现在：个人有目标才能调动起案例，创佳绩；个人在达到目标后才会有成就感和满意感要使目标对成员产生激励作用，一要符合需要，二要有挑战性目标要赋予挑战性是制定目标又一原则3.凝聚作用当组织目标充分体现成员的共同利益，就能极大激发成员的热情献身精神和创造力。目标的潜在冲突是消弱凝聚力的主因。使组织目标与群体或成员个人目标之间取得和谐是制定目标又一原则4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准目标本身是可考核的是制定目标又一原则例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。例：虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。

例：区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。

区域经理的目标是主推产品C。

最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。目标管理（MBO）目标管理（ManagementByObjectives,缩写为MBO）是美国管理学家德鲁克于1954年《管理的实践》提出的。在我国伴随着质量体系而推广

5、目标管理：是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。（是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。）目标管理的内涵创始人——彼得·德鲁克（1954）

设定目标实现目标剥洋葱图目标管理的特点目标管理是参与管理的一种形式（实现者也是制定者）强调“自我控制”（目标管理的主旨在于用自我控制代替压制性管理）促使下放权力（有助于协调集权与分权的矛盾）注重成果第一的方针（完善考核体系，破除印象等定性因素）（力求组织目标与个人目标的密切结合）

6、目标管理的基本过程：

1.建立一套完整的目标体系（目的-手段）

2.组织实施（管理者权力下放，从事综合管理、指导协调等，执行者自我控制）

3.检查和评价（期限，定期，奖惩）循环7、目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3.目标难以确定（1、可考核的目标、2、统计管理者目标具有相同紧张和费力的程度）4.目标一般是短期的5.不灵活的危险佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。佳华公司的目标管理但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢?但没想到利润指标也是可以随意调整的。”小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德·孔茨在其编著的《管理学》中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’”因此，他对公司的具体做法也抱有疑义。对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德·孔茨的观点来为自己的做法辩护“计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”公司在双方意见明显相左的情况下，只好请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出更为有效的方法。讨论题：1.公司调整利润指标的解释是否合理?2.如果你是华胜管理咨询公司的人员，你能否提出更为有效的方法来解决这个矛盾？在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。－－中国的“比尔·盖茨”史玉柱巨人集团扩张之路1989年史玉柱用自己研制的M6401桌面排版印刷系统赚来了人生第一桶金。初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。依靠开发文字处理软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。1992年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”。史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，几乎在最短的时间里成为了全中国知识青年的偶像。

有了资金和新技术后，史玉柱于1991年春在珠海创立了巨人新技术公司。在创业初期，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑小公司，参加全国电脑汉卡连锁销售会。史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。

1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。面对外部环境的变化，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体思路：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在一年内推出上百个新产品。当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。

有效营销曾经是巨人迅速发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。1997年，曾经辉煌一时的“巨人”集团，轰然倒地。【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。在珠海的房地产经营失败后，史玉柱和他的一批铁杆追随者沉寂多年，卧薪尝胆，移师上海，进入保健品行业，通过“脑白金”、“黄金搭档”再次翻身。2003年，史玉柱将旗下经营保健品的黄金搭档公司的大部分股权卖给了四通公司。史玉柱决定重回IT业，开始了第三次战略转行，不过这次开发的不是软件，而是网游。2004年底，史玉柱投资的“征途网络科技有限公司”注册成立，开始秘密研发。2005年8月，同名产品《征途》首次亮相，实行“免费模式”：进来玩不收费，需要“装备”、“托管”才要钱。2006年4月8日，史玉柱在上海的标志性建筑金茂大厦召开了规模宏大的公测《征途》新闻发布会。作为公司董事长的史玉柱也亲临现场为旗下游戏造势，宣布《征途》将于4月21日正式展开公测，自始至终他都表现出了对游戏充分的自信。1938年，切斯特·巴纳德开始运用战略因素这一思想对企业进行分析。1965年，安索夫建立了自己的企业战略规划理论。1979年，安索夫进一步发展了企业战略模式的理论。80年代，以产业结构分析为基础的竞争战略理论。最近十年，以资源、知识为基础的核心竞争力理论。观念（Perspective）模式（Pattern）计策（Ploy）计划（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定义企业战略理论的演变过程以环境为基点的经典战略管理理论以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论以资源知识为基础的核心竞争力理论现代战略管理新理论:顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论、蓝海竞争战略理论战略分析战略选择战略实施战略管理过程的基本模型

企业战略管理是为实现企业的愿景、使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。战略管理的过程制定任务，确定组织目标宗旨分析环境发现机会威胁分析组织资源识别优劣势制定评价和选择战略实施战略战略评价：度量和评价业绩战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源PEST分析模型五种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法

战略分析：对企业内外部环境进行全面系统的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。直接改变企业相对于竞争对手实力的活动即“制定战略”制定战略的核心是提出问题和回答问题外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般外部环境或者宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响，一般环境分析又建成pest分析。政治法律要素世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期社会文化要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconemicSociety一般环境分析：PEST分析产业环境是对企业经济活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期（1）行业生命周期特点阶段市场增长率需求增长技术情况竞争情况行业壁垒效益情况投入期较高较快变动较大不激烈低亏损成长期很高高速增长渐趋稳定较为激烈不断提高收益逐步提高成熟期不高不高已经成熟异常激烈很高大量盈利衰退期下降下降新产品/替代品出现竞争者数目减少逐步下降四种类型的衰退：①资源性衰退②效率性衰退③收入低弹性衰退④聚集过渡性衰退雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌，机会在哪里？通过市场调查发现，有87%的消费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生素，这种需求在雅客之前就已经存在了。鲜橙多、酷儿、每日C是在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长。均与补充维生素相关。所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了机会。于是雅客V9诞生并取得了巨大的成功——含9种维生素的糖果，每天两粒便能补充人体一天所需9种维生素。美国学者波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获利能力的模型，五种力量分别是：p144同行业企业间的竞争供应商的议价力量购买者的议价力量潜在竞争对手潜在替代品的开发企业内部环境分析1、市场顾客在变化，满足试产顾客所需要的技术也在变化，以外部为中心不能为企业制定长期战略奠定牢固的基础。2、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是i获得竞争优势的关键(核心竞争力的表现)3、波特提出了价值链模型的内部分析的方法价值链模型价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。有形资源无形资源人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势的根本源泉对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架价值链分析基础设施人力资源管理采购管理技术开发服务内部后勤生产经营外部后勤市场营销利润利润

价值链上游环节价值链下游环节价值链及其构成SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

SWOT矩阵优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)劣势优势机会威胁扭转型战略防御型战略增长型战略多种经营战略波士顿矩阵明星市场表示有较高市场份额和增长率的新兴市场，有高的现金收入，也有高的投资需求。金牛市场表示市场份额很高，但市场增长率较低，应该控制成本支出，保持高的现金收入。问题市场表示市场增长率很高，但市场份额较低，应加强投入和新产品投放，获取市场份额，使其培养成明星市场。瘦狗市场表示市场份额和增长率都较低，是没有前途的市场，应严格控制投入，并尽可能提高收入。波士顿矩阵?8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。

9、企业核心能力表现在：1-8

1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.迅速把新产品投入市场的能力3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反映

7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素123能力的希缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源困难程度核心竞争力评价模型不可替代的当没有与其相类似的资源或能力时有价值的当公司借助某种资源或能力挖掘外部机会或者避免威胁。稀缺的当只有现有的或潜在的少数竞争对手掌握这些资源和能力的时候难以模仿的当其他公司无法获得这种资源或能力，或者需要付出很高的成本才能获得这种能力当资源和能力符合以下四个标准时，它就产生了竞争优势:

资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势的来源通过核心能力取得竞争优势发掘核心能力发掘核心能力可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*****资源外部化战略设计在战略分析的基础上进行战略设计。战略设计首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。战略设计与展开1.使命2.目标3.战略4.政策5.项目6.预算7.程序8.预算与计划的表现形式的区别：规划---项目战略选择企业可供选择的战略类型有许多，见下图。每种战略又分成若干战略，并存在许多变种。在竞争战略方面，波特的三种竞争战略见下图成长战略一体化战略多元化战略加强型战略前向一体化后向一体化横向一体化集中多元化混合多元化市场渗透市场开发产品开发防御战略合资经营收缩战略剥离战略清算战略横向多元化Sales1050Time(years)成长战略目标销售额一体化成长战略加强型成长战略当前销售额战略壕沟多元化成长战略吉列公司

刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司沃特迪斯尼公司

主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）

具有不相关业务的公司13、波特的三种竞争战略：1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。丰田汽车公司成本领先战略

日本丰田汽车公司采用成本领先战略，其经营思想是要用“干毛巾也要拧一把”的精神节约一切成本，认为“浪费就是最大的犯罪”。

“就是干的毛巾，我们也要挤出水来。”例1:美国西南航空公司战略定位:公司提供中等规模城市间的短途、低价位区间服务，以及大城市的转机服务。例2：宜家公司目标定位于那些追求风格双图便宜的年青人身上。西南航空公司活动体系图有限的旅客服务短距离中等城市与二级市场之间的两点航线频繁可靠的起程高效精练的地面和窗口机组人员很低的票价高水平的飞机利用无行李运输无餐饮无定座服务15分钟的窗口逗留旅行代理的有限使用标准的737航班自动检票机与其它航班无联系西南航空低利航线高水平的雇员股票所有权可变的联盟契约雇员的高额补贴宜家公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选组合式家具设计低生产成本更多的即兴购买库存中的大多数商品年周转库存从长期供给者100%的外购现场的大量库存高速通行的储存仓库有巨大停车场的郊区现场有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计顾客自己组装顾客自己运输能够解释的目录、富有信息的展览及标签易于运输及组装未装配的配套元件组装易于生产的广泛多样化制定战略制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。

10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。12、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。战略的重要性（1）战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。（2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析战略设计以及战略部署和展开等环节。（3）战略分析是对企业内外部环境进行全面系统的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的优势和劣势。(4)在战略分析的基础上进行战略设计。首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为保证战略实施的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时还需要进行战略选择。第六章预测与决策

世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。

1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下了1/3！世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。国家审计署：2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。

企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。心智模式智力游戏在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。问题:把谁扔出去?有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。

心智模式

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张“唯名论”，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

1、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。按涉及范围：组织外部和组织内部按表现方式：定性和定量按控制程度：可控的、不可控的、部分可控的2、预测：指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预知未知。3、预测的作用：

1.帮助我们认识和控制未来的不确定性

2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致

3.事先了解计划实施后可能产生的结果4、预测的步骤：1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理资料3.建立预测模型4.确定预测方法，进行数学运算5.评定预测结果6.将预测结果交付决策

5、决策：简言之就是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

6、决策的地位和作用：

1.决策是管理的基础

2.决策是各级各类管理者的首要工作8、例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。从根本上不是每次都做决策，二十简历制度规则或政策，当问题重复发生，只根据已有的制度和规则，只按例行程序处理2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。为数不多却真真需要管理人员倾全部经理进行决策缺乏信息，无先例，需要创新7、正确决策的特征：

1.有明确而具体的决策目标

2.以了解和掌握信息为基础

3.有两个以上的备选方案（在没有不同意见前不要做出决策；如果看来只有一种形式方法，那么这方法可能就是错的）

4.对控制的方案进行综合分析和评估

5.追求最可能的优化效应决策的类型按决策对象的内容：程序化决策、非程序决策化