酒店集团经营管理 第2章酒店集团战略管理

酒店集团经营管理第2章酒店集团战略管理酒店集团战略管理概述酒店集团总体战略酒店集团竞争战略酒店集团国际化战略1234目录

CONTENTS本章学习目标明确酒店集团战略管理的概念、层次、过程理解发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略的含义及其特清楚酒店集团竞争环境、竞争战略的选择及竞争地位知道酒店集团实施国际化战略的动因、路径及具体策略第一节酒店集团战略管理概述概念界定1.1酒店集团战略管理的概念A战略“战略”一词最初主要运用于军事领域，“战”指战斗、战争，“略”指策略、谋略，“战略”的词义就是作战的谋略和策划。进入20世纪后，“战略”概念逐步被引入到企业管理领域，战略的本质含义演绎成为“泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划”。B酒店集团战略管理酒店集团战略管理是酒店集团为了企业的长期生存与发展，通过分析企业外部环境和内部条件，从而确定企业组织目标，选择实现目标的有效战略，同时将战略付诸实施并对战略实施的过程进行控制和修订的动态管理过程。1.1酒店集团战略管理的概念酒店集团战略管理的特点全局性层次性协调性复杂性酒店集团事业部1事业部2事业部3事业部4生产营销研发财务人事总体战略经营战略职能战略1.2酒店集团战略管理的层次

1.2酒店集团战略管理的层次1.2.1总体战略(2)主要特点：总体战略是有关酒店集团全局发展的、整体性的、长期战略行为。总体战略制订和推行的主体主要是酒店集团总部的高层管理者。总体战略与酒店集团的组织形态关系密切。当酒店集团形态简单、经营业务和目标单一时，总体战略就是该项经营业务的战略；当酒店集团为了适应环境的需要，组织形态变得复杂化、经营业务目标多元化时，总体战略是企业战略中的最高层次，它指导其他层次战略的实施。(1)概念总体战略又称为公司战略，是酒店集团最高管理层为整个集团确定的长期发展目标和行动纲领，是酒店集团最高层次的战略。1.2.1总体战略(3)主要内容酒店集团的经营范围和领域包括哪些，是否考虑国际化扩张；酒店集团除了酒店领域外，还会将资源投入什么行业，这些行业是相关还是无关的，资源该如何在多个行业有效分配；酒店集团应该采用什么方式实现集团化扩张，应采用什么样的组织结构，如直接经营、特许经营、委托经营、租赁经营或联盟经营等；酒店集团应建立怎样的企业文化；酒店集团应如何影响或者控制自己的成员酒店；酒店集团是否考虑和其他企业的兼并收购问题。1.2.2经营战略(1)概念：经营战略就是各事业部在总体战略的制约下，按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，把总体战略中规定的方向和意图具体化，是指导与管理具体经营单位的计划、行动的战略。(2)主要特点：经营战略主要由负责该业务领域的管理者制订和实施。但是，为了保证经营战略的实施，酒店集团会确保各业务领域内的经营战略相互之间协调一致，集团高层管理部门能够对各业务领域中背离总体战略的部分予以控制和调整。经营战略涉及如何实现酒店的竞争优势，以便最大限度地提高酒店的盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、营销渠道及促销手段等，包括成本领先战略、差别化战略和集中化战略等多种类型。1.2酒店集团战略管理的层次1.2.2经营战略(3)主要内容对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应；制订恰当的竞争行动方案和市场经营策略，以获取持久的竞争优势；建立有竞争力价值的企业能力；协调和统一职能部门的战略行动；解决企业具体业务领域所特有的问题。1.2酒店集团战略管理的层次1.2.3职能战略(1)概念：职能战略以企业总体战略和经营战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业的总体战略规划，通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人力资源策略等。1.2酒店集团战略管理的层次(2)主要内容：制订恰当的行动方案和经营策略，完成其职能或部门业绩目标；评价、改进、统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略，具体包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人才战略、研究开发战略等。1.2.3职能战略(3)主要特点：职能战略直接处理和解决酒店集团经营过程中的实际问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、产品或服务的市场占有率等。酒店集团职能战略的重点在于提高企业资源的利用效率，在总体战略和经营战略确定的情况下，集团的职能部门根据职能战略来支持和改进战略的实施，从而保证战略目标的实现。酒店集团的职能战略涉及整个集团，集团母公司和子公司的职能部门都参与集团战略的实施，母公司主要在财务部、人力资源部等主要职能部门规范集团的战略行为，子公司通过财务、人事、研发生产、营销等职能实施来支持母公司的总体战略，同时不断发展壮大自己，达到各级战略目标的顺利实现。

战略分析阶段战略分析是酒店集团战略管理的首要环节。战略分析通常采用SWOT分析法，对酒店集团的外部环境和内部能力进行分析评价。外部环境分析主要用来明确在外部环境变动中可能出现的市场机会和环境威胁，内部能力分析主要用来评价企业自身的优势和劣势。通过SWOT分析，可以向酒店集团提供决策和行动所需要的信息，发现机会、避免威胁，扬长避短，使酒店集团自身的资源与能力和环境变化中的机遇和威胁相一致，进而使酒店集团可以确立自己的目标并进行战略选择。A1.3酒店集团战略管理的过程

战略制订与选择阶段在制订战略方案时管理人员要尽可能多地列出可供选择的方案，然后根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案最有助于实现企业的目标。准确地说，要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能更好地利用外部环境变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。B3酒店集团战略管理的过程

战略实施与控制阶段要保证战略的有效实施，首先要将就酒店集团的总体战略分解成企业各层次和各方面的具体战略，如组织战略、营销战略、财务战略、人才战略、协作战略等，然后通过发挥管理的各项职能，运用科学的方法、手段，利用合理的资源组合，分阶段、按步骤地来贯彻实施战略，使战略实施成为酒店集团追求战略目标的实实在在的活动过程。在实施过程中，为保证酒店集团战略使命和目标的实现，必须对战略方案进行控制，如果外部环境或内部条件发生重大变化，有必要对酒店集团战略目标或战略选择作出修正与调整。C3酒店集团战略管理的过程

战略评价与修订阶段在战略的具体化和实施过程中，可能出现战略的实际结果偏离当初设定的目标。出现这种情况，需要通过战略评价来明确问题所在。明确问题后，需要对战略进行修订。进行战略修订是更好地实现战略的一个重要程序，战略的滚动修订是客观的必然要求。根据战略修订程度的大小分为局部战略修订、职能战略修订和总体战略修订。D3酒店集团战略管理的过程第二节酒店集团总体战略从经营的方向来看，总体战略可分为以下四类：2酒店集团总体战略①发展型战略②稳定型战略③紧缩型战略④混合型战略发展型战略又称增长型战略、扩张型战略、进攻型战略，是在企业已经达到现有水平的基础上，以发展为导向，向更高一级目标发展的战略，是应用最广泛的一种战略。2.1发展型战略2.1.1概念2.1.2类型①

密集型发展战略：②

一体化发展战略：③

多元化发展战略市场渗透市场开发产品开发横向一体化纵向一体化稳定型战略又称为维持型发展战略，是指酒店集团遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。2.2稳定型战略2.2.1概念2.2.2实施稳定型战略的原因继续执行原有的战略可以保持企业的平稳发展。为了稳固现有的成绩，同时适应规模上的急剧扩大。面临的外部环境发生了重大变化，而企业又找不到进一步发展的机会，为避免贸然行动的风险，企业维持原有的战略，等待有利形势的出现。①不变战略②暂停战略③谨慎战略2.2稳定型战略2.2.3实施稳定型战略的途径2.2.4实施稳定型战略的优缺点①优点降低酒店集团的经营风险。避免因战略改变而造成的资源重新分配。保持人员的相对稳定。防止因发展过快而导致的弊端。②

缺点稳定型战略会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的惯性，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性及开拓性。紧缩型战略又称防御型战略，是指酒店集团在一段时间内缩小企业的经营规模或业务范围的种经营战略，是一种消极的发展战略。2.3紧缩型战略2.3.1概念2.3.2实施紧缩型战略的原因产品处于衰退期，替代品大量出现，产品的盈利能力接近于零，甚至出现亏损。行业结构和竞争行为都发生了重大变化，还没有形成核心竞争能力的企业不得不尽早紧缩至完全退出。酒店集团面临各类危机。2.3紧缩型战略2.3.3实施紧缩型战略的途径①清理战略②撤退战略③

转变战略2.3.4实施紧缩型战略的优缺点①优点能帮助酒店集团在不利条件下，最大限度的降低损失，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。紧缩型战略能帮助酒店集团更好的实行资产的最优组合，从而实现企业长远利益的最大化。②缺点如果盲目的使用该战略，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使酒店集团的总体利益受到伤害。实施紧缩型战略会引起酒店集团内外部人员的不满。混合型战略又称战略组合，是指酒店集团将发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略组合起来使用，使相关的战略形成一个有机的整体。2.4混合型战略2.4.1概念2.4.2类别①同时性战略组合同时性战略组合是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。②顺序性战略组合顺序性战略组合就是按照战略方案实施的先后顺序，顺次应用各种相关战略。第三节酒店集团竞争战略供方讨价还价能力买方讨价还价能力新进入者威胁：改变竞争格局替代产品威胁：客源分流现有酒店集团之间的争夺供应方压力买方压力潜在竞争对手替代竞争对手3.1酒店集团竞争环境的结构化分析图：波特提出的“五种力量模型”现有酒店集团是指在区域酒店市场从事生产经营活动的在位酒店集团。波特认为，处于同一行业中的企业，其相互之间的利益都是紧密联系在一起的，在实施过程中必然会产生冲突与对抗现象，这就构成了现有企业之间的竞争。3.1.1现有酒店集团之间的争夺3.1酒店集团竞争环境的结构化分析潜在竞争对手是指酒店产业外可能进入本产业成为酒店集团竞争对手的企业，如我国酒店集团的潜在竞争对手就有计划进入中国市场的国际酒店集团、房地产企业、计划通过多元化扩张进入酒店业的传统产业等。3.1.2潜在竞争对手替代竞争对手指那些提供与本酒店产品具有相同或类似功能产品的企业，例如社会餐饮、娱乐业、豪华游轮、家庭旅馆等。3.1.3替代竞争对手3.1酒店集团竞争环境的结构化分析顾客是酒店产品与服务的消费者。随着酒店市场进入买方市场，旅游者可供选择的酒店产品范围越来越大，讨价还价的能力更强；旅游者消费经验日益丰富、消费观念不断提升，对酒店产品的质量和品种提出了更高的要求。3.1.4买方压力供应商指为酒店集团提供生产经营活动所需的各种设施设备、原材料的供应单位。3.1.5供应方压力成本领先战略又称低成本战略，是指企业在通过内部的成本控制，使得产品成本处于行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。3.2.1成本领先战略3.2酒店集团竞争战略的选择具有较高的管理水平和控制成本的能力，如严格控制原材料成本，降低推销及广告等方面的费用等。最大可能地吸引更多的消费者，获得规模经济效益和经验效益，从而降低单位产品成本。①实施成本领先战略的基本条件3.2.1成本领先战略抵挡住现有竞争对手的对抗。增强酒店集团对购买者讨价还价能力。更灵活的处理供应商的提价行为。树立与替代品的竞争优势。形成进入障碍。②实施成本领先战略的优势与风险A.优势成本领先易于被竞争对手模仿。成本领先可能会导致行业竞争局混乱，损害消费者的权益，降低整个行业的盈利水平。有可能会造成酒店集团的产品单一。技术的革新会导致原有的成本优势丧失。B.风险3.2.1成本领先战略比竞争对手更有效地展开内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。西南航空公司通过采购统一的机型，大量节约飞机的维修成本和零部件购买成本，使企业获得了有利的竞争地位。③实施成本领先战略的途径途径一改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，一个公司的成本低是公司总价值链中各项活动作用的结果。比如现在有许多酒店、餐馆以及旅游景点将清洁、保安等业务外包出去，简化价值链环节，从而降低了运营成本。途径二差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，从而提供与众不同的产品和服务的战略。差异化战略并不是忽略成本因素，只是强调的战略目标不同。差异化可以体现在多方面，如产品的设计或品牌形象、技术特点、外观设计、客户服务、销售渠道、创新等，有些企业在多方面都具有差异化。3.2.2差异化战略3.2酒店集团竞争战略的选择酒店集团在产品研究和开发上具有较强的创新能力和应变能力。酒店集团需要有很强的市场营销能力。①实施差异化战略的基本条件3.2.2差异化战略建立起顾客对企业的忠诚。形成强有力的产业进入障碍。增强了酒店集团对供应商讨价还价的能力。削弱买方讨价还价的能力。抵御替代品的竞争。②实施差异化战略的优势与风险A.优势酒店产品的差异化需要精心的设计和策划、大量的营销宣传，会导致酒店集团的成本较高，一旦不被市场认可或是与成本领先者的产品成本差距过大，会给企业带来巨大的经营管理压力。消费者追新求异的特性导致其需求变化非常快，酒店集团根据市场需求实施差异化战略可能会其产品和服务落后于市场的需求。当酒店行业进入发展成熟期，拥有技术实力的竞争对手很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异，使得消费者对产品的特征和差别体会越来越不明显。B.风险3.2.2差异化战略产品差异化。产品差异化是消费者感受最为直接的方面，包括有形产品和无形服务。③实施差异化战略的途径途径一形象差异化。即酒店集团通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。途径二渠道差异化。酒店集团可以通过设计分销渠道的覆盖面、专长和绩效来取得竞争优势。途径三集中化战略又称专一化战略、集聚战略、小市场战略，指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的客户群、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。3.2.3集中化战略3.2酒店集团竞争战略的选择集中化的细分市场具有很大的差异并拥有良好的发展态势。酒店集团的资源条件与目标细分市场充分吻合。①实施集中化战略的基本条件3.2.3集中化战略以特定的经营范围来抵御竞争压力。获得较高的收益。②实施集中化战略的优势与风险A.优势集中化战略在获得市场占有率方面存在一定的局限性。集中化战略存在一定的经营风险。集中化战略容易使消费者产生刻板效应。B.风险3.2.3集中化战略③实施集中化战略的途径成本集中化。即酒店集团采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可以在细分市场上获得比领先者更强的竞争优势。途径一产品集中化。即酒店集团在集中化的基础上突出自己的产品的特色。实行产品重点集中时，酒店集团则要在目标市场中形成独特的差别化，这就需要市场上有显著不同的客户群，这些客户群或者对产品有不同的需求，或者习惯于以不同的方式使用产品；酒店集团可以针对同一目标市场提供多种类、多形式的灵活产品或服务组合。途径二图：三种竞争战略关系图竞争范围全行业范围特定细分市场低成本独特性战略优势

差异化战略成本领先战略集中化战略3.3酒店集团竞争战略的比较3.4酒店集团市场地位的分类3.4.1市场主导者战略市场领导者是指在酒店市场上市场占有率最高的酒店集团。通过增加新用户、新用途，设法扩大整个市场需求。采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额。在保持市场规模不变的情况下，努力扩大其市场份额。3.4.2市场挑战者战略市场挑战者是指在酒店行业中处于第二、第三和以后位次的酒店集团。攻击市场领导者，具有较大的风险，但是潜在收益高。攻击与自己实力相当者，能够取得较好的效果。攻击目前经营业绩不良和财力困难的地方性小型酒店集团，壮大自身实力。3.4酒店集团市场地位的分类3.4.3市场追随者战略市场追随者是指安于次要地位，不热衷于挑战、不扰乱市场局面的酒店集团。仿制，即复制领先者的产品。紧跟，即模仿领先者的产品、分销和广告等。模仿，即在某些方面仿效领先者，但在包装、广告，价格等又有所不同。改变，即接受领先者的产品，并改变或改进它们。3.4.4市场利基者战略市场利基者是指精心服务于市场的某些细小部分，避免与主要的酒店企业竞争，它们的目标是小的细分市场或大酒店不感兴趣的市场，在大型酒店集团的夹缝中寻求生存和发展。市场补缺者的主要策略是实现专业化，包括市场、顾客、产品和渠道等方面的专业化。第四节酒店集团国际化战略4.1酒店集团实施国际化战略的动因：4酒店集团国际化战略01020304经济全球化进程加快酒店集团扩大市场网络的现实需要我国出境旅游市场的快速发展酒店集团利用国际资源的手段4.2酒店集团实施国际化战略的路径4酒店集团国际化战略路径一：直接投资实力雄厚的本土酒店可以选择在海外直接投资建设酒店、自主经营的形式实施跨国经营，逐步增加海外市场网络布点，以提高集团国际影响力和市场占有率。我国本土酒店集团在选择直接投资的国家时应综合考虑东道国酒店市场的各种因素，本着“先易后难、循序渐进”的原则逐步扩张其海外市场网络，扩大集团国际影响力，塑造国际知名品牌。4.2酒店集团实施国际化战略的路径4酒店集团国际化战略路径二：合资合作本土酒店集团可以采取与东道国的酒店合资或合作的方式拓展海外市场，提升酒店集团国际影响力和市场网络。合作的对象是当地经营业绩好、市场占有率高、品牌形象好的酒店。合作方式可以是合资参股、品牌输出、租赁经营等灵活方式。我国酒店集团可以与国外酒店联合开发中国文化主题酒店。差异化、特色化、文化性的酒店产品能够突出酒店的比较竞争优势。4.2酒店集团实施国际化战略的路径4酒店集团国际化战略路径三：跨国并购在欧美等西方发达国家，消费者比较成熟且要求很高，国际知名酒店品牌很多，市场竞争激烈等因素决定在这些国家通过原创品牌或联合品牌模式来进入市场需要很长的市场培育期，而且操作难度很大，而并购模式则