烟台啤酒朝日公司管理诊断

烟台啤酒朝日有限公司管理诊断报告

北大纵横管理咨询公司二00四年六月导读工作计划概述存在的问题深度分析企业概况机遇与挑战存在的问题解决思路组织管理问题人力资源管理问题一阶段工作总结二阶段工作计划三阶段工作计划调查问卷分析问卷交叉分析项目一阶段计划及工作情况介绍第1-2天07/6-08/6第3－7天09/6-13/6第8-10天14/6-16/6第11-16天17/6-22/6项目启动资料搜集内部研讨勾画现有组织框架内部研讨问卷设计补充访谈报告修改、汇报确定下阶段计划第22－25天28/6-1/7补访诊断报告框架问卷发放与回收内部研讨第17-21天23/6-27/6撰写报告补访问卷分析岗位说明书培训第一阶段访谈资料搜集整理访谈阶段高管访谈：7人员工访谈：43人共计：80人次（含电话访谈）汇报组织管理诊断报告人力资源管理诊断报告员工调查问卷分析报告调查问卷发放问卷：293份有效问卷：XX份二阶段工作计划（暂定）岗位调查详细讨论发放岗位现状调查表岗位现状调查答疑现状岗位说明部门级修订一阶段诊断报告讨论一阶段汇报组织调整方案初步设计组织调整方案讨论并审定岗位说明书调整修订岗位说明书部门审定岗位说明书公司审定岗位评价指标体系设计岗位评价方法培训岗位评价指标体系修订岗位评价组织6-227-216-256-287-37-67-97-14岗位现状调查培训7-17-17三阶段工作计划（暂定）撰写岗位评价报告设计考核方案设计薪酬方案制作考核指标设计方案讨论考核方案讨论薪酬方案制定考核方案制定薪酬方案7月22日8月5日8月16日8月10日烟台啤酒走过了84年的历史，在啤酒行业激烈整合的今天，企业通过强化管理，一直保持着良好的增长势头，销售啤酒两万箱国家投资35万元用于恢复啤酒生产，当年啤酒产量61吨烟台啤酒恢复生产，当年生产15吨本年度啤酒产量突破千吨，共生产啤酒1393吨1982年6月开始破土动工建设三万吨啤酒生产线1989年列饮料行业规模第36位，效益35位。1988年7月建成三万吨啤酒生产线93年合资，外方占53%，产量达9万吨强化营销产量达12万吨强化生产管理产量达17万吨营销咨询：借脑、换脑，提升营销管理技术(东南大学咨询)生产：引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质人力咨询：明确岗位职责(Leadship咨询、博林咨询)企业文化：内部：员工手册、5S管理，外部：博物馆、一日游等精细管理：目标管理--全面预算、企业大事分解但随着行业整合步伐的加快，市场竞争越来越激烈的，前景不容乐观。78%的被调查员工认为啤酒行业机会多、竞争激励啤酒行业产量将保持4-5%增长速度与其他地区比，山东省人均消费量还存在增长空间2003年山东省产量为293万吨，比去年下降了0.34%就烟威地区面言，现有企业产能已经大于需求，大部分工厂开工不足，存在企业被淘汰出局的危险企业面临着内忧与外患，企业家最关心的两个问题，一是：要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？国际排名前几位的企业纷纷以并购方式进入中国全国范围地域市场正在被几家大企业瓜分产品差异化市场受产品同质化影响，难有突破本地市场正面临全国性强势品牌一次次的冲击多元化投资短期难见起色……问题一、企业要以什么样的战略应对外部环境的剧烈变化？战略不清晰主要表现战略投资人对企业的战略要求不清晰公司近期(1-3年)战略不清晰(成文的战略只规划到2005年)公司没有中长期(3-10年)战略(中长期战略还只是构想)公司职能战略不清(组织、营销、生产、人力、财务、采购、研发等)二是：如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？我们的发展方向是什么？发展模式应该是如何的？各部门各岗位到底应该如何分工协作？如何解决有些岗位工作没干好，有些岗位干些没用的活的问题？应该调动哪部分员工的积极性，如何区分？考核是不是失效了？如何调动员工的积极性？老的激励方法好象不好用了，如何建立一套科学的激励方法？如何打破新的平均主义?……问题二、如何进一步提高管理能力、管理效率，降低成本费用，强化企业竞争力？战略问题组织问题制度问题激励问题(一)、影响管理效率的组织问题职能与战略不匹配。战略不清晰，职能到底要如何强化不明确。设置职能不部分与战略相关职能专业化分工不足，如市场开发、新产品开发等；同时部分与战略关联度不高的职能很多，后勤等部门(如车队、清欠办、食堂、保安、卫生等)。职能定位不清，集权分权不明确，机关到底是职能部门(监督、参谋职能)，还是管理部门(指挥、管理职能)，不清晰，造成部门虚设、层级虚设、职能重叠交叉，造成机构臃肿、人浮于事。部门间相互攀比，造成机构层级职位越设越多。如财务、人力资源、生产技术等部门与营销、工厂各部门。营销培训组织职能错误的放在了市场部。市场部与广告部层级设置不合理。销售分公司缺少科学的层级划分。企管部作为战略支持部门，5个人中3.5人主要从事网络管理工作。虚设本部层级，利于加强本部内部协调，对本部间协调不利因人设岗现象严重。如广告部、办公室、清欠办、车队、生产厂中的部分科级干部等。因只有管理级别一条晋升通道，造成很多因人设岗现象。权责不匹配。财务部监督职能权责不匹配，企业风险控制变成事后控制。人力资源部晋升管理失效，营销与工厂晋升人员人力部门事后才知道，难于监管，员工晋升与领导关系好坏有较强的关系，人力部门变成了人事部门。人力部门实际只考核机关人员，实质上成为了机关的人力部门。企管部经营计划作得不错，因权责不匹配，但没法执行，如：考核结果还没出来工资已经发完了。计划制定过程失控，计划严重滞后，失去对工作的指导作用。(二)、影响管理效率的制度问题越级管理现象严重，制度难以执行。制度失效，造成员工不是按制度工作，而是看领导表情工作，工作中领导指哪就打哪，不指就不打(怕打错了挨批)。人员流动不足。缺少科学的内部、外部人员流动制度，人员退出机制不灵，造成人员总体素质不能支撑企业发展战略。战略发展空间受限，缺少新的工作机会，员工发展对个人发展空间不足，难以吸引人才留住人才。生产为适应业务波动，人员冗余。考核失效。工作职责不清，不细化，不量化，考核指标不科学，难操作，造成结果不科学，95分同质化，使考核流于形式；考核权责不对等，无法执行；考核没有与激励挂钩，员工不重视，也是考核失效和原因。缺少科学的岗位评价，薪资与岗位价值不对等，部分部门考核与奖金未挂钩，奖金与绩效不对等，同工不同酬，干好干坏一个样，干多干少一个样，贡献多少一个样，三个公平中内部不公平问题突出，薪资一定程度上存在大锅饭现象。薪资结构不合理，缺少与激励的对应关系，薪酬激励作用被弱化。只有管理级别单一晋升通道(部级、科级)，员工发展空间不足。培训管理制度不完善，缺少培训需求分析。培训组织主要以部门为主，缺少统一管理。在人才流动受限的情况下，应依靠培训来弥补人员素质不足，但实际工作中，对系统的有针对性的培训重视不足。(三)、影响管理效率的人的问题人员素质不能满足战略要求。主要表现在结构不合理，有些部门人才过剩，有些部门人才不足。人员激励不足，主要集中在薪资的内部不公平，以及发展机会不足方面。观念存在一些问题。工资与薪资观念误区：计划经济的成本观念，不是市场经济的市场价值与激励手段的观念。工资总额控制理念误区：工资总额是个管理目标，但应该依靠精确的计划与完善的考核薪酬体系来保证工资总额的相对稳定，不应该在全员强调工资总额不动。因为工资与其他成本不同，工资对于激励员工有很强的作用，工资总额不动，会影响员工工作积极性。虽然可以靠内部加大激励差距，来达到部分员工满意，但这会加大内部员工间的矛盾，不如树立外敌效果好。另外，对于长期激励也是不利的，有的岗位短期评价不易体现差异，员工短期看不到激励，长期又有工资总额不动的暗示，会严重影响员工工作积极性。情感管理、制度管理、文化管理：制度失效问题。战略投资人、股东、员工观念混淆：股东权力与员工权力的实现应通过不同的渠道。战略问题解决思路如何建立科学可行战略外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约束企业资源与能力相关利益者战略选择企业战略三层面公司战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人力资源战略生产战略营销战略协作战略研发战略组织战略近期(1-3年)2000年为应对政府部门作的五年战略，外部环境已发生重大变化，战略没有及时调整中期(3-5年)无长期战略(5-10年)无缺少专业人员对各种环境分析进行科学分析问题资本资源、人力资源弱、市场能力相对不足战略投资人意向不明，企业难以通过股权方式提高能力强化战略管理职能、加强与战略投资人沟通解决方法指哪打哪，自动瞄准组织效率问题解决思路影响组织管理效率的因素科学化组织科学化制度科学化流程提高人员素质与战略匹配培训考核科学人才流动提高员工工作投入程度职责明确激励(薪资等)员工需求合理的层级科学的职能划分效率与风险控制监督与授权责权匹配体制人员机制组织调整扁平化、强化战略重点职位描述考核指标、体系设计流程梳理明确的组织流程明确培训方向建立人才流动机制明确员工需求提供有效激励组织问题制度问题激励问题集权与分权企业发展阶段解决步骤组织问题制度问题激励问题管理诊断岗位分析现状描述人力资源诊断组织设计调整激励思路岗位设置及职责调整职位说明书岗位评价考核制度薪酬制度……方案实施全员竞聘企业文化推进培训制度晋升制度企业战略一阶段二阶段