和君创业-工作分析及职位说明书

工作分析与职位说明书

和君创业研究咨询有限公司2003.3北京1要目一、什么是工作分析二、为什么要做工作分析三、实施工作分析四、职位说明书的构成与撰写五、传统工作分析的误区2一、什么是工作分析工作分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”工作分析的基点是“职位”而非任职者工作分析一般假设目前组织结构是合理的“任务”“职责”“职位”“工作”和“职业”等相关术语（见下页）3相关重要术语任务(task):指为达到一个目的所进行的一项活动.

如:操作一个计算机程序,设计一个方案.职责(responsibility):指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动.

如:人力资源经理的职责之一是进行“工资调查”,这项任务职责是由以下任务组成的:设计调查问卷,调查,统计分析等.4相关重要术语（续）职位(position):是在一定的时间内,由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的.如:市场部经理,这是一个职位.工作(job):指一组主要职责相似的职位所组成.

如:软件开发.

职业(profession):指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成.

如:会计,教师等.5工作分析的结果职位描述（Jobdescription）：职位描述也被称为职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。职位描述是工作分析中工作活动和工作条件分析的结果6工作分析的结果（续）职位规范（Jobspecification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。职位规范是工作要求和任职条件分析的结果7

二、为什么要做工作分析为人力资源管理工作提供必要的、有效的信息，为人力资源各领域工作提供支撑。提高管理和工作效率。将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。8工作分析的用途

职业/个人发展计划

工作分析

培训绩效评估建立激励体制组织调整薪酬岗位评估招聘9工作分析是人力资源管理工作的基础工作说明书工作目标设定工作评估业绩表现评定制定薪酬策略和政策员工事业发展规划公司期望员工能力工作分析10三、实施工作分析（一）工作分析的方法观察法面谈法问卷法工作日志法111、工作分析准备阶段2、工作分析设计3、工作调查和收集信息4、对信息进行分析确认5、编写工作说明书（二）工作分析的程序121、工作分析准备阶段获得管理层的批准和支持取得员工的认同确认工作分析的目的建立工作分析小组对有关人员进行培训132、工作分析设计挑选有代表性的标杆职位确定分析方法选择信息来源编制工作分析问卷选择工作分析人员143、工作调查和收集信息准备好工作分析前所需必要文件安排工作调查日程选择信息来源发放调查问卷154、对信息进行分析确认165、编写工作说明书制定标准工作说明书格式将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的工作说明书。17

（三）工作分析的人员外部工作分析专家公司人力资源管理专业人员工作的任职者18四、职位说明书的撰写与构成

任职者填写工作分析问卷建立职位描述的初稿任职者认同与上司一同讨论再确认职位说明书的撰写191、职位存在的目的2、主要应负职责3、关键的业绩评价指标4、职位的影响范围5、任职资格（素质/技能/经验等要求）6、工作关系图职位说明书的构成标准职位说明书201、职位存在的目的对一个工作所期望达成“什么”及“为什么”该工作需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数工作的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的工作。这个工作为组织整体目标的完成承担了什么？该工作对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个工作？21职位存在的目的（举例）销售部门负责人

配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。222、主要应负责任着重于工作所需的最终结果它回答以下问题：为实现该工作目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要责任：全面的，综合的。注重结果清晰的可衡量的体现岗位特点的23主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）24最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段25行为动词（举例）

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交263、关键绩效衡量指标“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标274、职位的影响范围获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围28岗位的影响范围大小以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入下属的数量（直接与间接）客户数项目数295、任职者的资格条件学历要求学术职称/专业资格要求知识技能工作经验工作经验的长短工作经验的类型素质要求（个性与工作的匹配）306、工作关系图31五、传统工作分析的误区1、脱离大的组织背景，尤其是脱离组织的变革与创新，对某一特定的工作进行工作分析与设计。“必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行。组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。只有当我们真正了解了一项工作同上层（监督人员）、下层（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门），但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善。”————《人力资源管理：赢得竞争优势》雷蒙德•A•诺伊32进行工作分析应考虑的组织因素横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织33横向跨度与纵向层级横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。纵向层级：增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。横向跨度

纵向层级

34集权管理与分权管理集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业将主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。

分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。35规范化与灵活性规范管理：规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力,但也会造成组织行为的不一致性，并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。36正式组织与非正式组织管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。372、脱离业务流程系统与工作流程对某一特定的工作进行分析与设计，从而使组织内部的交易成本增加，组织速度下降，组织的业务导向非客户化。

工作分析与设计应基于对组织流程的系统认识与理解上。传统工作分析的误区（续）

战略与工作设计系统图业务流程与部门结构及职能图工作活动分析的流程图38战略与工作设计系统图企业的经营战略和组织发展战略业务线布局各业务线业务流程职能部门配置各业务线相关资源业务部门职责划分关键岗位职责界定职能部门管理流程各部门人员配备职能部门职责划分39流程中近似的经营管理活动构成部门经营单位制造采购销售流程40结构优化

--业务管理流程与部门结构及职责用选定的工艺进行新产品开发的试验

评估并制定新产品计划

管理产品档案及处理

开发新产品现有产品的调整计划及实施

分析客户信用产品调度发运开发票并回收货款

制定产品策略

运输、仓储客户服务

研究、分析、确定市场/客户要求

服务需求和能力调整

服务时间安排

提供服务

保证质量和服务到位

制定服务策略

提供客户培训

客户问询管理

提供现场服务和支持

管理客户文件

处理客户退货、保单及折扣进行市场和客户研究广告、促销管理和销售服务

制定产品价格

销售人员报酬及激励

建立并维护客户关系

开发并确定客户需求

管理客户报价

制定市场营销和销售计划

预测订单数量

销售完成

客户询价、订单处理和合同签订

产品配套服务

与供应商签订合同并维持关系

制定采购政策、管理采购文件

制定并执行采购策略

制定供应商选择标准

产品生产原材料和服务的采购

订单管理

市场策划与产品销售新产品/服务的开发

技术和工艺的研究开发

新产品上市的计划、新闻发布及试销

采购原材料和服务

验收原材料和服务

向供应商付款

生产计划

订单调整和生产档案

产品生产

制定生产策略

工艺控制和产品质量管理

产品包装排产机动原料采购

建立、跟踪、管理进出库文件及过程储存、运输并管理库存

处理废弃和有害原料制定运输网络和供应策略

制定原料控制策略

供应需求和能力调整

处理不合规格原料

技术部销售部供应部生产部

销售部

41结构优化

--业务管理流程与部门结构及职责经营计划

改善经营业绩

计划、监督并改善业绩质量

制定经营战略监督经营业绩

工厂维修、保管资料文档

制定工厂房维修计划

维修时间安排

计划、进行设施维修并做出记录

实施工厂维修

维修原因分析

项目计划

项目安排

项目方案与可行性研究

项目实施

公司对外联络管理行政服务管理

提供法律/法规影响服务

计划、实施年并维护环境与安全风险管理

制定员工交流制度并进行管理

经营计划和业绩管理

交易流程管理

总帐管理

结帐

税收管理

财务风险管理

公司风险管理

实施内部、外部审计

控制和风险管理

资产管理

资本性支出管理

管理支持服务

人力资源的招聘、选拔、培养信息资源管理

制定信息资源需求计划

制定信息技术战略

计划、实施并维护信息网络结构

计划、实施并维护应用系统结构

计划、组织人力资源

管理职位空缺与招聘新员工

员工培训向员工提供指导，领导并听取反馈

薪酬管理

奖励制度及留住优秀人才

员工福利管理

计划、实施并维护数据库结构

计划、实施并维护计算机信息系统动营

提供信息用户支持

计划、实施并维护计算机硬件结构资产核算

成本分摊与成本分析

客户与产品盈利性分析

财务报告并财务报表分析

流动性管理计划和管理预算

资本结构管理

税收计划

财务政策与会计政策

项目核算

决策支持和财务管理

发展部财务部人事部发展部子公司施工部总经办

42工作流程分析原始投入需要什么样的原材料、数据以及信息？设备需要什么样的特殊设备、设施以及系统？人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能和能力？活动再生产产出的过程中需要完成哪些任务？产出提供了什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？工作投入分析工作过程分析工作产出分析43组织变革与业务流程再设计职能管理

流程管理局部整体分工

以顾客为导向整合流程内外部分割

由外而内工序轻重不分

以关键流程为重点建立工序服从关系（市场与顾客、设计与服务、生产与推出）44业务流程再设计1）将几道工序合并，归一人完成；例：（旧）用户承修员线路检查员

公司总机技术员调度员服务技术员（最后完成修理任务）（新）用户用户维护员（检查线路、查找问题、进行修理）服务技术员（进行特殊修理）报修检测、反馈汇总查索、分配报修如果无法马上解决，通知通知2）将几道工序的人员组合成团队，构造新流程；3）将连续和（或）平行式路程改成同步流程。453、将工作分析与工作设计割裂或混为一谈。工作分析与工作设计是人力资源管理的两项