组织行为学复习指导 - 惠州市卓瑞实业有限公司

组织行为学教学目的和要求系统介绍组织行为学的原理和方法，结合案例分析和研讨，使学生掌握本课程的理论知识，提高对组织环境中人的行为的认识，预见和引导的能力要求知识的理解和能力的培养并重，理论联系实际，学以致用，懂得在管理过程中正确运用用人之道，并具有相应的发现、分析和解决问题的能力1、导论1-1OB定义和理论来源★

组织行为学是研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科三大理论来源：心理学、社会学和人类学

人力资源管理全面管理企业文化领导学组织行为学心理学社会学人类学（树根）理论来源（树干）主干课程（树枝）应用领域学科源流树形图1-2学科特性★（1）这是系统地研究组织环境中人的行为表现及其规律的学科（2）这是新兴的综合性的边缘学科（3）这是一门具有两重性的学科（4）这是一门有影响的现代管理理论，集行为科学之大成，为全面管理和人力资源管理提供原理和基本方法

（5）这是一门实践性很强的学科1-3OB与行为科学

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组织行为学（OB）以行为科学为理论来源，集行为科学之大成组织行为学与行为科学的内涵和处延都是不同的。行为科学是一个学科群，组织行为学是一门学科行为科学主要指心理学、社会学和人类学。组织行为学是研究工作组织中人的心理和行为规律的一门独立学科所以，组织行为学不能等同于行为科学，不能混为一谈

1-4如何理解管理以人为本★

管理即“管人理事”，其实质是用人成事管理：运用资源以达成目标资源：人、财、物、时间、信息、技术……人是其中最宝贵也是最复杂多变的因素“事在人为”（！）

“企业即人”—人在则企[立]—人去则止例.“三留人”(奥德弗的成长)—待遇留人（E需要）—感情留人（R需要）—事业留人（G需要）案例：1、抵制听课说明了什么

2、规章制度是严点好还是宽点好

3、霍桑实验2、激励

2-1激励概念★激励（Motivation）：激发、鼓励–––个体：激发动机（motive）–––群体：鼓舞士气（morale）–––组织：塑造文化（culture）M＝2m+1c未满足的需要目标驱使的行为满足需要[内容型]影响因素[过程型]目标选择[调整型]行为转化期望需要层次双因素公平强化挫折动机绩效2-2三类六种激励理论的要点★

图2－4三类激励理论与激励过程

内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论，这两种理论的特点是着重对引发动机的影响因素，即动机的内容进行研究过程型激励理论包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论，这两种理论的特点是着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究调整型激励理论包括强化理论、挫折理论，这两种理论的特点是着重修正和转化人的行为，即行为的调整进行研究

（1）马斯洛的需要层次理论的要点是：人的基本需要分为五层次，需要强度由低到高；各层次需要有其相对重要性，最突出的成为优势需要。（2）赫茨伯格的双因素理论的要点是：正确处理保健因素与激励因素的关系；区别内在与外在的激励；保健因素与工作条件有关，旨在消除不满；激励因素与工作性质有关，旨在使人满意。需要层次理论是由纯理论性的研究导出，该理论认为在某一时期内满足不同层次，不同人的需要，就能起到激励作用，当低层次需要基本满足时，激励作用就不能保持下去，为了激励个人就必须转移到满足其另一个层次的需要。双因素理论是从调查研究中得来的，该理论认为激励因素基本上都属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的比较需要层次理论与双因素理论

（3）弗罗姆的期望理论的要点是：激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度，即激励＝效价×期望（4）亚当斯的公平理论的要点是：也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向

（5）强化理论的要点是：也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）强化类型正强化（持续、巩固）负强化（回避反应）衰减（撤消强化）惩罚正强化是用奖励、鼓励等手段对某一行动进行正面的鼓励，使该行动能够重复或重现负强化是当不符合要求的行动出现时，去除或清除某些不利的刺激，使改正后的行动能够重现。正强化和负强化都是要维持或促使某一行动的重现衰减有两种方式：一种是不予理睬，对某一行动轻视或某种程度的否定，使该行动自然消退。另一种是对已经建立起正强化的行动，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，该行动也会自然消退惩罚是利用强制的手段制止某种不当行为，其正面效应相当于负强化，其负面效应则是有可能导致破坏性心理自卫（6）挫折理论要点挫折感→心理紧张→心理自卫（失望）（失衡）

“对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了。”（W.G.Bennis）升华（精神飞跃）增强努力（力争）补偿（目标替代）合理借口（自我安慰）推诿（怨天尤人）退缩（灰心丧气）幻想（耽于空想）回归（自暴自弃)心理自卫心理自卫建设性破坏性2-3员工激励★

例如：在激励中要区别和重视员工不同层次的需求，采用激励措施时要考虑保健因素和激励因素的不同作用。同时激励时注意，员工的效价和期望，通过提高效价和期望来实现激励等等

案例：1、全勤奖

2、他为什么不走了？

3、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长4、北京某科技发展有限公司

3、个体

3-1个体概念的理解（含社会化）★个体是单独的个人，即社会化的个人，以群体成员的形式存在

社会化是指社会中的个人，通过学习知识、技能和行为规范，获得社会生活的资格（“证件”），发展其社会性的社会过程即在社会中充当角色、形成个性

3-2心理与行为的关系

（1）表里关系：行为是心理的外在表现，心理是行为的内在依据。心理不具形体性，而行为是可观察的（2）互动关系：在某种情景下，心理与行为相互作用与相互影响（3）非等同关系：一致又不一致。例如：同一动机可有不同行为；同一行为可有不同动机；正确动机有错误行为

3-3知觉概念及其特性★

知觉是人对作用于其感觉的客观事物的整体属性的主观映象知觉四特性：（1）选择性。在一定时间内，对各种客观事物有选择的作为知觉的对象，从而对它们作出清晰的反映。（2）整体性。对知觉的对象各组成部分的不同特征并不感知为孤立部分，而是知觉为一个统一整体。（3）理解性。在感知事物时，根据以往知识经验理解，并用词把它标志出来。（4）恒常性。当知觉的条件在一定范围内改变时，知觉的映象仍然保持相对不变

案例：1、这位班主任应如何评价呢？

2、知人善任，用人所长

3、张林的职业生涯4、群体4-1群体的概念

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群体是个体存在的普遍形式，是个体有条件的特殊组合群体特征：（1）有明确的成员关系（2）有持续的互动关系（3）有共同行动的能力（4）有一致的群体意识

4-2群体施压方式

★群体施压方式有4种：（1）理智讨论–––说服：晓之以理----心服口服（2）怀柔政策–––感化：动之以情----心服口不服（3）铁腕政策–––压服：施之以威----口服心不服（4）开除政策–––排除：摒之以外----心口皆不服

4-3群体对其成员的影响（动态特性）★

群体动态特性即群体对其成员的影响，可作如下认识：（1）从众行为即随大流（溜）现象（2）群体压力包括：A、理智讨论；B、怀柔政策；C、铁碗政策；D、开除政策（3）群体规范群体所确立的行为标准，规定成员的行为可以接受和不能容忍的范围（4）群体凝聚力使成员维持在该群体内的合力（5）群体士气也称团队精神，是指成员对群体的认同和满意感，是愿意为实现群体目标而努力的精神状态案例：1、关系密切的三小伙

5、组织

5-1组织概念及其特征★组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，即静态结构及其动态运行的统一组织即体制，其实质是特殊的人际关系

组织特征（1）既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标（2）既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作（3）既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系

5-2有效组织的理解（有效、特征）★

有效组织，从质的方面，要求有效能，即“做对”，做正确的事：从量的方面，要求有效率，即“做好”，正确地做事现代观点着重于效能，认为组织是开放系统，其特征：（1）实现目标；（2）适应环境；（3）协调内部；（4）完善形态（据帕森斯观点，略有改动）总之，有效组织是效能和效率的统一

5-3U型、H型、M型企业组织形式的特点、利

弊及适用条件

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（1）U型结构（Unitarystructure）也称“一元结构”，以直线职能制为代表其特点：直线制与职能制相结合，通常以直线制为主导、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式（2）H型结构（Holdingcompany,H-form）即控股公司结构H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构（3）M型结构（Multidivisionalstructure）亦称事业部制或多部门结构以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部适用于大型或特大型企业5-4组织设计的着眼点和基本程序

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组织设计是指组织结构的设计，把组织内的任务、权利和责任进行有效组合协调的活动组织设计的着眼点是确定人员在组织中的位置，其基本问题是机构设置和人员配置

依据“目的—手段分析”方法论，形成如下思路：目标职能（或流程）机构职务职位人员[因事设人][因人设事]基本程序1.组织目标依据组织宗旨确定基本目标。2.基本职能达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。3.职能分解职能分解的细分和归类，体现相对集中。由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。4.目标分解各职能部门、任务单位的具体目标。组织目标体系化。5.职务分析——“职务说明”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。——“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。6.管理控制——目标导向；——标准工作规程；——采取纠正行动的程序。以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。案例：1、陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂2、温州某民办学校的管理体系

6、变革

6-1组织变革与组织发展的异同★有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一组织变革(OrganizationChange,OC)——狭义仅限正式结构的改变——广义还包括行为、技术等方面的改变组织发展（OrganizationDevelop,OD)——狭义指成员行为的改变——广义还包括结构、技术等方面的改变两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）6-2变革的阻力及其克服★

变革是一种利益的再分配人们抗拒变革的根本原因在于觉得其切身利益受损或可能受损

阻力来源于两方面：

一是个人对变革的阻力：（1）有选择的注意力和保持力；（2）习惯；（3）依赖性；（4）担心不了解情况；（5）经济上的原因；（6）守旧和安全感

二是组织对变革的阻力：（1）对权力和影响的威胁；（2）组织结构；（3）资源的限制；（4）经济原因；（5）组织间协议

要使组织变革获得成功，就在于尽可能地不让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低化解变革阻力有如下方法：（1）力场分析法。找出问题，列出动力和阻力，按强弱程度排列，然后找出减少阻力的方法，制定变革策略（2）创新的组织文化。在组织中形成勇于变革、创新的组织文化，并渗透到每个成员内心中去

（3）让成员参与“决策”与“管理”，使变革气势得以改善，将“要我做”变为“我要做”（4）加强群体凝聚力和归属感，促进成员认知的一致性，借助个人的威信。（5）采取行之有效的措施

案例：1、北京十一学校案例

2、某面包公司的组织结构变革7、沟通

7-1组织沟通的概念

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组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通其功能：（1）传递信息；（2）心理保健；（3）联络人际关系；（4）塑造企业文化7-2组织沟通的方式

★1、一般的人际沟通方式（1）言语沟通和非言语沟通（2）单向沟通和双向沟通2、特殊的组织沟通方式（1）正式沟通和非正式沟通（2）上行、下行和平行沟通

7-3沟通障碍因素分析要点

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沟通障碍因素分析主要有四种：（1）语言障碍；（2）心理障碍；（3）组织障碍；（4）文化障碍

心理障碍为例人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素影响，有时这些心理因素会成为沟通中的障碍。包括：（1）态度;（2）个性;（3）情绪组织障碍为例组织自身内的一些因素也会束缚了组织内成员之间的有效沟通，这主要包括：（1）地位障碍;（2）结构障碍

7-4有效沟通的特征

★及时充分不失真

案例：1、爱通公司8、冲突

8-1冲突概念★冲突是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态其理解：（1）冲突是特殊的关系行为（2）冲突的行为主体可以是个体、群体或组织（3）冲突是分歧的表面化，即分歧外化为行为

8-2冲突三特征★

（1）客观性。冲突是客观存在的，并且是组织的本质之一（2）二重性。依是否有利于达成组织目标而有建设性和破坏性之分（3）程度性。冲突水平适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效8-3冲突的因素分析

★冲突分析因素模式的基本思路是：冲突由分歧导致，分歧由原因引起。引起组织冲突的原因无非是主客观两大因素，其中主观因素又有正常和非正常之分凡属“情理之中”的视为正常主观因素：（1）信息“基因”；（2）认识“基因”；（3）价值观“基因”；（4）本位“基因”由正常主观因素引起的分歧属于情理之中，应当多一些互相理解和谅解，而不该苛责于某一方。凡属“情理之外”的主观因素为非正常的，也应具体分析。对非正常主观因素引发或激化的冲突，须以有别于常规办法的非常措施来处理

8-4冲突调适（中西方观点）★

一是西方观点。依西方的现代冲突理论，处理冲突的原则是：倡导建设性冲突，并控制在适度的水平二是中国观点。中国人传统上崇尚儒家思想，以贵和、持中为处理冲突的原则。贵和，就是以和为贵，和而不同。持中，就是坚持中道，不走极端，所谓“过犹不及”8-5如何认识和处理组织冲突★

冲突三特性冲突因素分析冲突处理的原则冲突处理的策略（回避策略、缓解策略、正视策略）案例：1、总务主任的“苦经”

2、某校的明文规定

9、领导

9-1领导概念及其实质★