组织行为学第九章

我们需要团队我们需要建设一支高效率的团队究竟什么是团队？团队与群体有没有不同有什么不同？团队与团队管理团队与群体的比较团队的类型与特征创建高效团队在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？古老的寓言故事蚂蚁军团群体和团队的实例区分

(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客什么是团队？团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通耳=聆听才=只是人=基本因素什么是团队?

Team

T---TogetherE---EveryoneA---AchieveM---More团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。

--马云团队的定义团队（Team):是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。工作团队:它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。共同的目标互相依赖互相信任归宿感责任心群体与团队的区别信息共享中性（又是消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标可以各不相同，但团队必须有共同的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

思考

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?明星队

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。群体向团队的过渡从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：绩效影响群体伪团队潜在团队真正团队高效团队第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。【练习】

列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。为何引入团队“Twoheadsarebetterthanone.”三个臭皮匠,抵个诸葛亮Thewholeisoftengreaterthanthesumoftheparts.整体大于部分之和Teammemberscanoftenchallengeeachothertogoontogreaterheight.我们在赞扬出色领导的同时，更要赞扬出色的团队。采用团队形式的原因有利于创造团结精神有利于管理层进行战略思考有利于提高决策速度有利于提高决策质量有利于提高工作绩效团队的类型与特征解决问题型团队自我管理型团队多功能型团队？一、解决问题型团队

解决问题型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。问题确认【示例】80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造质量圈推荐方案决策评估方案

问题选择问题评估质量圈分成六个单元，或六个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题；接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的；然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。

解决问题型的团队？8-10名员工组成

每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境

改进程序和工作方法

几乎无权采取行动

通常质量圈由8到10名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。二、自我管理型的团队质量圈对提高企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。

真正独立自主

10-15人组成

责任范围广泛(决定工作分配/节奏/休息）挑选队员自我管理型的团队【示例1】

美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。

【示例2】

麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有电源开关用红、蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能够真正起到降低运营成本的作用。弊端

但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和方向。三、多功能型团队多功能型团队

由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360度反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。【示例】

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对。Eg:

广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。创建高效团队高效团队的特征如何创造高效团队高效团队的特征外部支持内部支持相关的技能内部支持一致的承诺清晰的目标相互的信任良好的沟通恰当的领导谈判技能团队的愿景和目标每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事团队的目的必须承载着这些意义与价值团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到的目的一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的崇高的目标是团队前行的动力

一支英国探险队进入了撒哈拉沙漠，在茫茫沙海里负重跋涉。口渴似炙,心急如焚,大家的水都没有了。

这时，探险队长拿出一个水壶，说“这里还有一壶水。但是在穿越沙漠之前谁也不能喝！”一壶水，成了大家穿越沙漠的信念的源泉，成了求生的寄托目标。

凭着这种信念，探险队终于走出了沙漠。当他们接过水壶，感慨万分。最后，队长打开水壶，但是流出来的是沙而不是水。Times:有期限,设时间结点,做时间分配时限性Simple:简明而具体简明性Measurable:可借此衡量达成目标程度

可行性Achievable:有明确且具体的方法,可望达成目标可测性Realistic:现实条件下,有机会、有资源可用于达成目标现实性合理目标标准（SMART原则）组建有效团队的四个阶段团队组建期团队磨合期团队成熟期团队绩效期形成——-动荡——规范——表现团队中的角色与任务

团队中角色的合理划分和责任团队中的角色分配团队中的角色平衡团队和他们的任务9种团队角色创造者—革新者：产生创新思想探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新领导评价者—开发者：分析决策方案推动者—组织者：提供结构总结者—产生者：提供指导并坚持到底控制者—核查者：检查具体细节支持者—维护者：处理外不冲突和矛盾汇报着—建议者：寻求全面的信息联络者：合作与综合团队的各个关键角色（之一）队员角色特点队长：

发现新成员并提高团队精神对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。擅于克服弱点一流的联系人擅于鼓舞士气，激发工作热情。评论员：

能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家永不满足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱点的专家。坚持有错必改，且铁面无私。提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。执行人：

保证团队行动的推进和圆满完成思维条理清楚，是天生的时间表，重整旗鼓。预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。团队的各个关键角色（之二）队员角色特点外联负责人：

负责团队的所有对外联系事务具有外交才能，善于判断他人的需求。具有可靠、权威的气质。对团队工作有一个整体了解处理机密事务时小心谨慎。协调人：

将所有队员的工作融合到整个计划中清楚困难任务之间的关联。了解事情的轻重缓急。能在极短时间内掌握事情的大概。擅长保持队员之间的联系。能熟练处理可能发生的麻烦。团队的各个关键角色（之三）队员角色特点出主意者：

维持和鼓励团队的创新能力。热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣。欢迎并尊重他人的新主意。将问题看作成功革新的机会，而非灾难。永不放弃任何有希望的意见。督察：

保证团队工作高质量地完成严格要求团队遵循严格地标准，有时甚至显得迂腐。对他人地表现明察秋毫。发现问题绝不拖延，立即提出。奖罚分明。小型团队中的角色分配

如果团队仅有少量队员，可以将两个或三个角色合而为一。执行人兼评论员出主意者兼外联负责人队长兼协调人和督察有效团队的角色平衡有能力的队员—也许在各行其是约束自己的行为—避免削减其他角色行为角色的互补—成功的角色组合讨论:要在西游记团队中裁一个人，你会裁掉哪位？

背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层是观音。

团队的组成很有意思。唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。

沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。

猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好象留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批语而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。

最关