三星六西格玛黑带培训-1D-5 Project Selection

ProjectSelection“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject...andinnootherway.”Dr.J.M.Juran根据Project选定，其影响和效果是不同的。

-GIGO:GarbageInGarbageOut-RPMP:RightProjectMaximumPerformance

Project是?6SigmaProject是为了达成事业战略目标，给顾客带来好处和待给公司利润增加所选定的课题。

Project是一般从经营者Top-Down方式选定，Project挖掘/选定/进展管理及财务成股的目标管理在于Champion。

学习目标

对Project相关的顾客/VOC/CTQ的理解

对CTQ详细展开目的及次序的理解

Project挖掘及选定Process和相关知识的学习。

对Project管理系统的内容及活用方法。ProjectRoadmap-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveStep1-Project选定(背景技术)Step2-Project定义Step3-Project承认Business机会分析

顾客定义

VOC~CTQ导出

Project选定

Project选定概要

Project选定次序

Project挖掘

Project选定Control课题选定介绍1.课题选定阶段为什么重要?2.应选者怎样的课题?3.应避免怎样的课题?4.谁选定课题?5.课题选定概念的变化6.课题选定方向?7.现在在那里查找课题?1.课题选定阶段为什么重要?Project选定概要

课题成功与否占50%

开始是一半

‘00年上班期

BB课题的变更率=23%(75件中17件变更)

没有因没有统计知识不能成功的

BB

But,课题的选定的错误,在课题进行当中延迟及失败的

BB很多.(很多

顾问们曰)

课题

L/T缩短可能

计划阶段的投资缩短全体

L/T

(美国

QFD投入背景)美国日本计划/开发营业设计变更数量产阶段时间TraditionalSavingsDefinitionDesignRedesignNewDoingTheRightThings!!!

DoingTheThingsRight!!!2.应选定什么样的课题?Project选定概要●顾客要求改善的.

→不改善对生产有影响的.●影响成绩必须要改善的.→造成事业场损失的问题●适当的范围,

需要3~6个月时间的.

●为达成事业场的战略必须履行的.

●潜在的问题,不好用数值表示的问题●改善Process的.3.应避免什么样的课题?Project选定概要●已经掌握解决对策的.

→知道的解决方案施实就可以●因异常原因突发的.→查找异常发生原因解决就可以●范围太广.(现实中解决困难的)

→向煮海水一样概率多●一次要解决很多.

→目标多了,结果什么多很难完成●起步太详细.→财务成果不大,得不到适当的支援.

●没有可测定的

Y→改善前后要用测定指标铭记.

4.谁选定课题?Project选定概要

6Sigma阶层别作用BBProjectSelection,Chartering,ImplementationReviewBBProjectFinancial,TechnicalSupportGBChampion(队长)MBB领导(部门长)FEABlackBeltGBProjectSelectionCharteringImplementationReviewBBProjectControlPlan维持管理GBProjectFinacial,TechnicalSupport5.课题选定概念的变化Project选定概要废弃再作业检查保证不良纳期延迟在库过量传统性品质费用(容易把握:

4~6%)核心顾客损失顾客不满长期设置时间支援道德性,生产性,人事变动……加班新产品投入延迟销售机会损失●内部顾客指向●消除可视化费用(Visible)●消除缺陷(Input消灭)●制造工程为中心●Hard的管理(构筑气氛)●外部顾客指向●发掘,消除潜在的费用●发现机会(Output增大)●主导非制造(新产品,战略,商标)●Soft的

管理(生活化,体制化)Customer指示设计变更长

CycleTime运输费用潜在的品质费用(测定困难:

25~30%)减少顾客生产量①已有业务之外的课题②单纯技能及因素技术的完善③改善成果不明确的课题④不能数字化的课题⑤追求部分最佳化的课题⑥与工序BottleNeck的课题⑦范围过大的课题(boilingtheocean)①对公司可带来最核心战略财务成果的课题②解决痼疾问题的课题③与工序不相符的课题(改善工序)④涉及多种系数而引起分析困难的课题⑤在紧张感，挑战感及成就感的课题⑥从顾客(CTQ)出发的课题PJT希望☞从VOC出发☞练习全社经营方针☞队内，队之间有可能实施PJT☞考虑课题优先顺序

(BBPJT,GBPJT,爱心圈课题，日常改善课题等)☞PJT应该是

S.M.A.R.T

(Specific,Measurable,Attainable,RelevanttoStrategy,Time-bounded)6.课题选定方向是?PJT不希望Project选定概要7.课题选定步骤是?

PJT选定次序

目的

决定联系经营成果的大PJT的挖掘和优先顺序

产物

潜在PJTLIST及优先顺序数据收集及分析评价和选定CTQ(BigY)挖掘挖掘潜在课题Project选定概要经营目标VOC分析VOB分析COPQ分析챔피언ProjectProject优先顺序战略，目标确定Level1CTQ(Smally)Level2CTQ(Smally)..Project选定GBProject详细展开Project

进行Project成果确定成果管理BBProject评价发奖QuickFix课题NoCoreCTQ(BIGY)

Project展开

ProcessProject选定概要课题选定步骤CTQ(BigY)挖掘Customer/VOC/VOB/CTQ课题理解方法挖掘潜在课题挖掘客体的5个领域数据收集及分析评级和选定

挖掘公司/事业部/队

CTQ(BigY)

通过顾客要求事项(VOC),事业战略分析或

COPQ分析等

以事业部/队为单位找出能够创出最大经营成果的

CoreCTQ,

对CTQ的

Level单位详细细分展开课题。

为了防止CTQ的混合，公司/事业部/队为单位的

CTQ用

BigY,

集团/部单位的CTQ也可以指定为

Smally。数据收集及分析评价和选定CTQ(BigY)

挖掘挖掘潜在课题CTQ(BigY)挖掘1.CTQ(BigY)挖掘

顾客(Customer)是谁?

是指使用Process提供产品/服务的人或组织,

包括内部和外部顾客

内部顾客

外部顾客

广义的顾客包括

Stakeholder和Society等方面的理解ProcessINPUTOUTPUT供应者(内部,外部)顾客(内部,外部)CTQ(BigY)挖掘

VOC是?

作为VoiceOfCustomer的缩写，被使用为顾客声音即表现外部顾客的

各种要求事项的语言，需要从顾客角度听取的内容

作为VoiceOfBusiness的缩写，公司/业务/队为单位的业务战略,

为达成经营计划目标的经营队伍的要求事项顾客分析VOCVOBCTQ确定

VOB是?CTQ(BigY)挖掘顾客信息分类及体系化顾客要求事项优先化竞争优先的评价导出CTQ,要素分析,

确定

CTQ(CriticalToQuality)

从产品或服务方面的顾客要求事项，为了创出Process效率及价值所分析的核心品质特性顾客分析VOCVOBCTQ确定CTQ(BigY)挖掘

CTQ详细展开意义

以公司/事业(本)部或Team为单位(BizUnit)，利用6Sigma方法论Tool

为达成经营目标导出战略或目标CTQ别确定需要达成的成果尺度(Metrics)之后展开为最小组织单位，挖掘和推进Project作为成果可视化的工具使用

从经营目标当中导出CoreCTQ之后，详细展开成Level1.2..CTQ

为了防止CTQ的混乱也可以称为BigY,Smally等“Y”的意义6SigmaProject结果，代表需要达成的目标和成果等，是代表ProjectCTQ的具体能够测量的指标DFSS时需要Y和CTQ概念统一，CTQ可以作为PJTCTQ并行使用Y=f(x)(x:

潜在原因

Input等,f():Process)CTQ(BigY)挖掘CTQ对顾客瞩目的产品希望能够进行具体详细的测量S/W是完全启动在顾客系统当中

必要的所有特性包括在内CCR对产品和服务方面要求实际顾客注意,价值或期待。避开感情和提供方便，顾客主要叙述产品或服务中的问题。

顾客期待或希望的产品或服务的属性，周边的经验技术VOC他们能够感受到的实际顾客技术书与意见产品或服务属性

产品,服务,其纳期经验

接收商业流程或代理人的经验

除草机启动时拉两遍就可以除草机启动时24”的把手不用多大力气就可以启动“这台除草机器动太难.”“电话一直等待或没有联系到担当者。”“不想回答这种问卷.”除草机希望能够容易启动希望能够尽快联系到担当者希望容易看且容易回答，耗费时间不长问卷完成时间5分钟以内作为Voice系统产品的项目(Bad)顾客是第一次通话30秒内直接联系到担当者(Good)CTQ导出CTQ(BigY)挖掘认识PJT(Recognition)方法

方法1:TopDown과BottomupApproachPotentialProjects战略/运营计划测定指标目标达成的

机会Top-Down接近方法问题,不良,顾客不满,非稼动时间把主要目标为必要的理由Bottom-Up接近方法CTQ(BigY)挖掘AlignProjectsWithGoals市场测定指标改善测定指标财务成果$销售额损益周期销售量---------------顾客返品率良品率……减少.新机种

LCD必要HighResolutionㅇㅇ内冲击增加大品质提高必要$100M$50MTop-Down方式改善课题课题能力Bottom-Up方式GapAnalysisPerformanceGap财务成果$CTQ(BigY)挖掘CTQ(BigY)挖掘Bottom-Up:现在的工序问题和关联的课题Top-Down:企业的战略性计划测定指标和关联课题Bottom-Upvs.Top-Down课题选定Jan2001May2001 Dec2001反映到顾客的效果是什么?不管什么情况对问题提供正确定义(O.D).PROJECT是从顾客观点上出发CTQCriticaltoQualityCCRCriticalCustomerRequirementVOCVoiceofCustomerVOBVoiceofBusinessCBRCriticalBusinessRequirementCTPCriticaltoProcessYPROJECT是经营方针和战略目标上出发CTQ(BigY)挖掘方法3:顾客要求,

经营计划,战略目标的意识

目的

Champion(经营队伍)成为主轴，接受6Sigma和MBB/BB专家的支援，对事业部/Team的CTQ进行详细展开挖掘潜在的Project.

步骤

通过布莱盟,Workout等，对所挖掘的CTQ进行详细的展开进行潜在ProjectList

经常课题当中事业部长或Team长对需要进行的业务目标选定为CTQ的本身成为Project的情况。CTQ(BigY)

挖掘挖掘潜在课题2.挖掘潜在PJT潜在课题挖掘数据收集及分析评价和选定

挖掘PJT

分析顾客，战略，Process具体化的最终目的在于公司/事业部/Team单位的达成经营成果的课题

展开方法机能单位事业单位Level1CTQ(Smally)选定Level2CTQ(Smally)选定Champion/BB/GB

PJT推进(短期课题)业务Process标准化决策速率化服务制造采购销售/市场开发6σ经营目标和6σ活动联系经营目标COPQ缩减(内部浪费费用)VOC/VOB对应(顾客,市场)原价节减生产性向上品质向上提高销售量Speed提高顾客满足物流CoreCTQ

(BigY)潜在课题挖掘ProcessOutputInput导出脆弱部位

呢鞋部门脆弱?-VOC分析

-VOB分析

-COPQ分析

机会发现(Opportunity)

-Tool:BGM分析,VOC调查,COPQ分析-谁

:Champion(经营队伍)&专家-什么时候:BB教育前(D-6周)

Data收集/分析

-财务(包括非财务)分析

-计算单位

COPQ

Project评价表

成果分析/评价

成果分析及评价

-基准:财务成果测量

Table-内容:BBCandidate推荐

-谁

:Champion&事业部

T/F

-什么时候:BB教育前(D-4周)经营联系性探讨经营成果的联系性

-比较年经营计划

制作详细展开

-目的:从BigYProject展开-谁

:Champion/BBCandidate-什么时候:BB教育前(D-2周)Project推进计划书

叙述Project问题

-问题叙述-Project推进目标-设定ProjectCTQ

-Project推进期限等

制作Project实施计划书-目标:对改善机会的问题叙述等-谁

:BBCandidate-什么时候:BB教育前(D-2周)*BGM:BusinessGoalMetrics潜在课题挖掘课题选定的5种领域潜在课题挖掘1.公司方针,经营战略中

→TP展开,BSC等,在事业队战略目标中查找2.在顾客要求,顾客声音中

→VOC,市场调查,营业报告书等中.3.潜在损失中

→查找隐藏的

Loss.

4.损失(COPQ)多的地方中

→顽固不良等损失发生的地方.5.Process或业务的

Neck

中

→水准~出荷

Process,

业务进行当中查找.

顾客要求事项

顾客要求是多样且没有止境的。但受到组织资源的限制，安排解决问题的优先顺序提高解决效果。

目的

事业机会进行定义，对需要改善的Target确定后，定义优先对象顾客，通过恰当的顾客Needs调查方法导出正确的顾客核心要求事项

SIPOCConcept

领域1:

顾客要求事项,VOC潜在课题挖掘(顾客声音,顾客要求当中)☞为了导出正确的CTQ需要考虑理解关系者和顾客内部顾客外部顾客商务往来程序内部供应者外部

供应者使用在其它工序其它商务提供我们的制品/使用服务器我们的制品/采购服务器

Supplier

Input

Process

Output

Customer顾客对产品作为价值采购.价值

=价格对比品质品质方面包括非价值特性部分产品具有的特性顾客服务品质,

价格,价值是相对的

顾客在诸多供应竞争者当中怎样进行选择?不满的顾客向9-10个人述说自己经历的问题点满足的顾客向4-5名讲述自己受到的好的服务或产品进行宣传。

(Coca-Cola调查结果)价值品质价格产品品质服务潜在课题挖掘(顾客声音,顾客要求当中)“VoiceofCustomer”

本身具有意义,需要考虑的个人想法,方案或发言VOC是通过听取顾客声音是理解下列事项的Process

顾客的事业

顾客和顾客的事业当中核心事项是什么？

需要找出的是:

-能够测量吗？-行动可能吗？ -改善的或形成新的Process的要素潜在课题挖掘(顾客声音,顾客要求当中)

顾客声音转变为

顾客要求事项目的:-集中在重要的机会当中.-把握整理顾客要求事项担当的程度.潜在课题挖掘(顾客声音,顾客要求当中)品质产品或服务的能力,信赖性,使用可能性,记号(taste),效果关联的产品或服务特性所属,次原.特性-当然不良,再作业,scrap等不应发生.费用给顾客价格(初期+LifeCycle),修理费用,

采购价格,金融费用(financingterms),감가상각,暂存价值.

纳期占用周期,反馈时间,变换时间(turnaroundtime),准备时间,循环时间,延期时间

服务服务要求事项,采购后信赖性,补品有用性,服务,保证,维持保修可能性,顾客要求保修,产品责任(liability),产品/服务安全

企业的

责任感

伦理的营业活动,环境影响,规定及法律要遵守

领域2:

公司方针,经营战略挖掘潜在Project

(公司方针회,经营战略当中)从公司方针出发(Y)1顾客要求环境分析经营战略变化计划工序革新领域2.加速發展的構造改革-CPT大型一流化促进-MDT（17”,19”）成功投入及销售扩大-核心力量确保,培养及管理

1.新事业的真实的成果創出

-确保PDP企业最高竞争力

-确保Mobilebusiness4.深化效率,成果中心的经营

-顾客总返品率30%减少-Global物动量(SPI)减少1天3.技术及力量强化-NewBiz技术力量强化-Global力量强化

-对应新企业特色经营方针:确保Global竞争力Y1Y2Y3Y451423145100540万4518147100415万473Ppm%个(累计)%件(累计)1)顾客下线率2)VOC解决率3)再利用销售量4)C及MODEL占有率5)战略开发机种数满足顾客451602亿303亿577亿129亿元(累计)“1)销售额(包含W,100基准,VIP)2税前利益财务成果34-12014-1004-名名1)6SigmaPJT进行度2)培养专家-GB-BB(MBB)学习42435132792.01496.996.562589.31408.4395.4周日%个/人%%1)水准~出荷

L/T2)开发L/T3)综合直行率4)人均生产性5)Q-COST6)标准使用率工序重要度(1~5分)目标水准(今年平均)现水准(1~4月平均)单位事业场

Goal&Object事业场

Goal&Object展开(Sample)2(包含在ChampionPlanning)挖掘潜在Project

(公司方针회,经营战略当中)

为课题选定的

ChampionPlanning发布详细指标**/**本社大课题/champion课题社长承认championplanning确定**/**本社大课题/champion课题登入完了**/****/**1.Championplanning目的

Championplanning

的6σ推进战略与树立目标及共享

Championplanning

的队长作用的发挥及以TopDown方式推进6σ

找出适合的课题及选定核心的人力2.Championplanning树立的原则:Champion直接树立为原则

3.Championplanning

主要内容

事业本部及作业队的2002年推进战略(Mission,战略,方针等)6σ推进目标-核心性与目标(财务成果，体制成果)-6σ人力(GB/BB/MBB)培养目标

核心战略课题选定(本社课题，CHAMPION课题)及GB/BB课题

Champion活动计划-课题促进日程-6σ课题目标-运营及管理方针(Infra,合议体，评价/发奖等)挖掘潜在Project

(公司方针회,经营战略当中)BigY和

事业队的

G&O相关关系(Sample)中间值创出新的成果加速书革新发展性构造强化技术及营业领域深化效率性和中心经营满足顾客工序学习财务成果1)顾客下线率2)VOC解决率3)再利用销售量4)C及MODEL占有率5)战略开发机种数1)水准~出荷

L/T2)开发L/T3)综合直行率4)人均生产性5)Q-COST6)标准使用率7)确保海外生产量1)6SigmaPJT进行度2)培养专家1)销售额(\1,100基准)2)税前利益51423424351534451131939933113993993139393313139331111331119911313131933111933911合计(重要度)239261133165※基准值是1~5分来评价.※相关关系:大(9分),中(3分),小(1分)BigY事业场Goal&Objective3挖掘潜在Project

(公司方针,经营战略当中)深化效果,成果中心的经营CTQ1CTQ2CTQ3CTQ4找出通过CTQ展开的课题BigY队

CTQ小组

CTQCTQ21CTQ22CTQ23Y(CTQ)中一个(本社

CTQ)ProjectAProjectBProjectCProjectDPROJECKProjectE事业场为了CTQFlowDownCTQ也开始展开PJT

Level.Why?How?4挖掘潜在Project

(公司方针,经营战略当中)

课题选定概念y1:接收与出荷L/T↓y2:遵守纳期率

↑y3:VMI量

↓CTQ:接收与出荷CTQCCRBigY(GlobalOperation)价值创出主要动机核心

工序Process1Process2LogisticsProcess4

Function1Function2Function3Function4Function5

(营业)(开发)(采购)(制造)(A/S)对应迅速CCR技能别活动※CrossFunctional的

MegaProject,

先

Define后展开

Y,

Project

Selection后安排

BB.

Big“Y”以公司/事业部或队单位(BIZUNIT)来使用6Sigma方法论及

Tool,为达成经营目标的战略或目标挖掘潜在Project

(公司方针,经营战略当中)

通过CTQFlowDown选定正确的PROJECT（例）

釜山工厂1440亿达成

→第3工厂利益1000亿达成→#7Line利益500亿达成→#7Line直行率95%达成→#7LineCOATING良品率97.5%达成→#7LineSpin工程良品率98%达成→#7Line前处理工程良品率99%达成经营目标BB课题经理课题挖掘潜在Project

(公司方针,经营战略当中)不良废弃及

ScrapClaim废弃再作业,A/S设计变更顾客减少或丧失信赖性过多库存推迟纳期增加管理时间财务上能够把握的损失(销售的5~8%)财务上不能把握损失(销售的15~20%)时间浪费价格下降不必要的资金投入ThetipoftheIceberg

COPQ(CostOfPoorQuality,低品质费用)是?

广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用，狭义的是指非恰当生产的产品或服务

领域3:

损失多的方面(COPQ)挖掘潜在Project

(在损失(COPQ)多的方面)

根据检查保证品质

为确保高品质发生检查

再作业,废弃等的Loss过去品质概念品质失败费用预防&评价费用3σ

改善品质时费用增加费用对品质费用的

ParadigmShift

建立不做不良的Process体系

不发生检查，再作业,废弃等Loss的概念新的品质概念费用品质4σ

品质改善时费用减少5σ

6σ

失败费用预防&评价费用挖掘潜在Project

(在损失(COPQ)多的方面)COPQ测量次序

分析产品/服务部良等引起的活动

决定各活动费用的测量方法

收集数据，追踪费用

分析结果COPQ活用

Project挖掘:Process当中找出浪费要素选定课题时

Project评价:确定需解决项目的优先顺序时

把握核心要因:选定VitalfewX和调整对其改善焦点时

Project效果证明:评价Project效果时

选择对策基准:在履行解决方案的阶段，分析改善费用和COPQ节减费用时挖掘潜在Project

(在损失(COPQ)多的方面)

COPQ的活动领域ClaimComplaintsNewNeedsCycleTimeNVARTYNewProcessProductPortfolio经营计划事业战略CustomerProcessCOPQ挖掘CTQCTQCTQCTQCTQ2CTQ3CTQ1Project1Project2Project36σ

Tool采用判定课题优先顺序

Control持续维持AnalysisVitalFew发现Improve最佳化Measure现水准计量化Project4Project5Project6Project7Project8Project9挖掘潜在Project

(在损失(COPQ)多的方面)

领域4:

潜在损失(HiddenCost)挖掘潜在Project

(潜在损失)Q-COSTH-COST目的·可视的浪费中心Cost管理·会计上非目标性中心改善及管理·看不见的浪费

Process的中心管理

·非会计性机会

Loss的改善及管理范围·制造现场的品质关联费用·开发,研究,间接部门等全领域,

品质费用是

Q-Cost来管理长处·算出结果物的金额管理可能·每月管理

Trend容易·把机会

Loss用金额化来改善意欲提高·扩大课题发觉的幅界限·没有量产前LOSS管理(开发Loss等)·没有经营支援的非最佳化的LOSS管理·金融化信赖性共享问题·非定性化,不连续发生等定期管理困难扩大选定范围领域H-Cost项目别定义H-cost项目定义PH-CostProductionHiddenCost·制造部门:Full销售机会到来时,没有具备

Full生产体系

实现不料原价竞争力时.

Ex)JobChangeLoss,工程间

Index差异

Loss等SH-CostSales&PurchaseHiddenCost·营业部门:不能按时提供顾客要求的产品时·采购部门:价格和品质没有凑到最高材料时

Ex)产品结构Loss,低销售价,高采购价

Loss等

TH-CostTechnologyHiddenCost·研究开发/商品开发/技术开发部门:没达到顾客要求的目标水准时.

Ex)开发纳期延迟,开发课题

Drop等MH-CostManagementHiddenCost·Management部门:因理事决定延迟影响整个工序水准时

或公司的价值和意义对外评价不好时

Ex)投资理事决定延迟,标准未遵守,业务

LeadTime等挖掘潜在Project

(潜在损失)H-cost对项目的

ProjectCluster(群)H-cost项目主要项目例PH-COST(9)稼动率①Index差②J/Change③计划Loss④停机Loss⑤性能Loss⑥不良Loss运营效率①再库资产②闲置/废弃财产③资材占有率SH-COST(10)销售/采购效率①销售效率②产品结构조③低售价④高采购价⑤内/外自采购运营效率①延迟债券②不是债券③库存时因资财单价下降损失④紧急运送费用(航空费等)⑤资材开发后使用中断TH-COST(6)课题中断及延迟①课题中断的费用②最初计划比开发延迟费用③课题完了后

与经营课题不足的课题④顾客看的目标-SDI开发视点差运营效率①开发Pilot费用②设计费用(金星修理费等)挖掘潜在Project

(潜在损失)H-cost对项目的

ProjectCluster(群)H-cost项目主要项目例MH-COST(18)投资效率①投资意识决定L/T②投资后期待税前利益未确保③Project中断④投资费用超过系统效率①电脑系统重复开发②程序未整理状态开发

③通信技术对策不足④服务系统管理方法

⑤未使用System/Program理事决定①部门间情报未共享②结算报告

L/T③会议准备

L/T制造/人力效率①LINEPosition人员②高费用人力结构③核心人力3年内辞工运营效率①Spec发生消耗无,修缮费②间接部门加班费③其他

Loss挖掘潜在Project

(潜在损失)

顾客观点的Process

Gap当中查找ServiceQualityCostDeliveryDistributorInternalOEMUser顾客期待事项顾客主要期待事项是?OCPIS顾客输出Process输入供应者核心问题SpanUnits&ScaleProcessOutputMeasureCTCIssuesCTQ问题的运营定义是？机能部门流程图CTQ产生输出的Process?测量指标Gap发生位置?GapClusterClusterProjectProjectProjectProject6SigmaProject为减少Gap所需要的Projects是?ACFC顾客看什么?领域5:

Process与业务Neck处挖掘潜在Project

(Process与业务Neck处)制约(Constraint)挖掘潜在Project(Process和业务Neck处)课题在Neck中查找.企业的3大目标达成指标:现金创出率,再库,运营费用增钱是企业的基本目标,并为了这投资率和现金流动性提高同时纯利益提高是必要的。

不赚钱企业就无法生存

同样再库和运营费用减少同时增加现金创出率是企业的根本性的目标查找Process的问题点并改善,也就是Throughput增加相关Prioritizing&Focusing问题的优先顺位化和集中化数据收集

对象

被确认为潜在Project的问题或Process

要点

收集具体可观的数据

反映重要经营指标的影响度的要点

顾客要求事项(VOC分析):顾客不满事项和原因

达成经营目标战略分析(VOB):通过Benchmarking的Gap分析COPQ分析:脆弱Project的费用分析

基本数据:SAPR3Data

等活用数据收集及分析评价和选定CTQ(BigY)挖掘挖掘潜在课题3.收集数据及分析数据收集及分析6SigmaProject评价和选定必须基准 -固执/慢性问题 -

事业影响度(财务成果)是大问题 -Project进行时间(4个月内外)

-成功可能性

-要有测量可能的Data

*

参考评价表，选定6SigmaProject

(以下简称”y”)

选择基准(选定

Matrix) -潜在影响度

基准/新顾客维持

投资次数

COPQ节减

提包内/外部满足度 -

Project紧急度 -Risk评价 -克服对变化的阻抗-支援数据收集及分析评价和选定CTQ(BigY)挖掘挖掘潜在课题4.评价和选定Project评价及选定1.Project选定应该对经营战略和公司方针做出贡献。

事业队的Goal是从全社Y开始展开(全社目标和事业场事业场联系不确定)2.GoalsmustbeOPERATIONALLYDEFINEDwithpriorities.(SMART)Metrics的定义不明确(SMART,Y=F(x)),FinancialEffect(维持成果,财务效果等)3.对CTQ考虑优先顺序(重要度,紧急度,影响度,复杂度,难易度等)

进行Project选定

4.比结果值(冰山一角)进行focus

，更重要的是6Sigma对象的标准process,SOP,ProcessChain(Bottleneck),工作方法(Boundless),

顾客声音process的反应等水底的(冰山)部分。What'swrongwithMyProjectSelectionProcess?Project评价及选定

ProjectList区分例子优先化的课题LISTNoYes即时性效果是什么

是否破损?是否损失?

是否没有定义?

是否没有熟练?其他奖励制度

具有主动权

所有技术已经知道的状态

比较不重要的工程

文化或规定的变化也不容易也不分明.SixSigma课题

复杂的关系

工序中心

减少散布

消除不良

必要分析也不容易也不分明.解决方法明确

又是否

容易?Project评价及选定为了知道改善的始点，需要对工程更多的了解ABCD.80$2/pc700EA/日.90$10/pc500EA/日.90$5/pc400EA/日.90$2/pc200EA/日.583$19200pc合格率品质费用生产量

如果下面是大家的工程情况，则需要关心的对象是哪里？工程

分析ProjectProject评价及选定#4紧急?损失多,利益少?#6是?增加顾客要求产量时