京东模式研究

目录Part.2京东IT模式分析Part.1京东APP分析Part.3扩展：网络化创新管理思维京东APP简介首页提供用户快速搜索、查询信号，和宣传信息。分类为用户提供不同种类商品。发现为用户提供社交平台，让端购物更生活化、场景化。购物车可以让用户快速找到想要购买的商品，并进行结算。我的京东可以让用户快速查看个人在京东上的信息。京东APP具有五个页面，分别为首页、分类、发现、购物车、我的京东。用户查询商品、了解详情、购买商品、查询物流、评价互动、售后等购买全过程均可通过手机在此软件上实现。京东APP与网页版、IPAD版对比京东网页版京东IPAD版网页版：信息详细，面面俱到。活动、广告更丰富。适合花大量时间采购大量商品。IPAD版：画面较网页版简约，信息相对减少，但花样更丰富。新增“试衣间”功能。以娱乐购物为主。用虚拟模特搭配京东在售商品，呈现试穿效果。移动APP：画面更简约，展现核心信息，针对性、目的性更强,适合高效购物。京东移动APP京东APP用户体验进入首页支持三种搜索方式，用户可快速搜索到想要商品。集中体现用户常用信息，提高用户效率。五个栏目，可让用户快速查看信息。系统根据用户浏览记录，筛选出用户会感兴趣的物品,更人性化。包含“掌上秒杀”共有11类栏目，内容丰富，给用户多种选择。主题馆采用动态页面，在短时间内快速让用户接收更多信息。进入首页：首先，用户可快速搜索、查询商品和信息。其次，用户可参考更多商品活动、推荐信息。简洁易操作，高效转化用户第二次行为。查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务②①③④⑤⑥京东APP用户体验用户可根据需求，对产品的综合、销量、价格、新品四个维度进行排列。高级查询产品照片、产品名称、价格、好评率、评价人数等简单描述，供用户快速选择。京东自身产品自身舆论导向用户查询商品：京东APP以导购思路多维度满足用户需求,提高用户选择效率。进入首页查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务①②③京东APP用户体验根据用户所在地和下单时间，京东提供详细的预计到达时间供用户参考。支持夜间配送、货到付款、自助提货、产品延保服务，从用户角度出发，服务更人性化。评论晒单为用户提供交流机会，真实、可信度高的用户评价，价值远高于其他购物平台。对产品感兴趣点击关注,想购买加入购物车。下拉时，此部分一直存在，方便快捷。查看商品详情：信息丰富,配送时间和评论晒单相较其他平台具有较强优势，是商品详情重要组成部分。进入首页查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务①②③京东APP用户体验地址信息填写过一次后系统会自动默认，节省多次填写时间，放在顶部，便于用户第一时间查看、修改。京东豆可换现金，用户可以通过购买和评价商品获得，增加用户粘性。发票支持多种发票形式，如纸质、电子，个人或公司等，每一个商品都提供发票，正规，给用户信赖感。提供准确的配送时间。支持在线支付和货到付款。支持京东快递和上门自提。商品下单：从用户角度出发，信息选择部分详细周到，填写部分较少。老用户通过京豆可抵消部分金额，用户结算时心情愉悦。进入首页查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务①②③④京东APP用户体验APP订单仓库&商家客户提前短信通知，货到付款支持现金、POS刷卡机。物流运输流程：分拣中心车队配送站/自提点/自提柜配送员物流运输：用户对自己商品的运输过程了如指掌，充分体现了京东服务的专业、值得信赖。进入首页查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务京东仓储物流分管布局：京东APP用户体验对产品的评价，五星打分、详细描述、晒图。大数据显示配送员的业绩，配送员从中获得自豪感，用户更深入了解到配送员信息，具有信任感。用户评价：不单是人与物的评价，而是人与人之间的互动。塑造个人品牌，提倡对人的工作的尊重与肯定。在体验中用户获得趣味性和存在感，员工获得荣誉感和责任感。企业品牌凌驾于个人品牌之上，更具有稳定性和灵活性。用户为配送员塑造画像，增加用户与快递员交流，也使配送员通过互动增强自主性和责任感。虚拟“小费”概念，使整个服务更具有人情味，增强用户参与感。进入首页查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务①②京东APP用户体验申请售后填写售后需求售后进度查询确认结果售后服务：京东推出“售后100分”服务承诺，即自京东售后服务部收到返修品，确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题。让用户明确换货周期，高效、专业、值得信赖。进入首页查询商品商品详情商品下单物流运输用户评价售后服务①②③④京东APP总结视觉分析功能分析服务分析扁平化风格，画面简洁、易操作。红色为主色，可激发用户冲动性消费。布局方式为上下、左右，符合中国人的阅读习惯。顺序和大小统一，和谐舒适。信息透明化，提供准确的配送时间、物流跟踪、售后时间和信息跟踪。高效购物，以导购思路提供筛选条件，评价真实有效。引入社交让用户“讲故事”，让移动端购物更加生活化、场景化。从用户角度出发，提供到货时间参考、夜间配、货到付款、发票等服务。建立人与人沟通纽带，提升用户和配送员双方存在感，使整个消费过程更具有人情味。塑造员工个人品牌，在员工获得荣誉感的同时增强个人责任感，更好的服务用户，从而提升企业品牌力。目录Part.2京东IT模式分析Part.1京东APP分析Part.3扩展：网络化创新管理思维京东成长史199820012003200420062007200820102011201220132014中关村成立京东公司，初创时坚持在光磁产品领域发展成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业内首屈一指。受到非典影响，传统零售行业遭遇困境，京东转而涉足网购。涉足电子商务领域，开通京东多媒体成立上海全资子公司。并开创以产品为主体对象的京东产品博客系统。5月成立广州全资子公司，全力开拓华南市场。6月更名为京东商城，启动新域名7月京东建成北京、上海、广州三大物流体系。10月启用移动POS上门刷卡服务。将空调、冰箱、电视等大家电产品线逐一扩充完毕。标志完成了3C产品的全线搭建，成为名副其实的3C网购平台。3月收购网站千寻网，6月开通全国上门取件服务8月推出家电以旧换新业务。11月图书产品上架销售，实现综合型网络零售商转型。12月团购频道正式上线。2月酒店预订业务上线。启动电子书刊业务。5月京东商城系统的全面开放5月日韩品牌综合类网上购物商城迷你挑上线。10月京东商城开通英文网站开拓西方市场。2月启动移动互联网。2月上线包裹跟踪系统.3月发布“心服务体系”开创整体服务标准。7月在线医药市场，为消费者提供医药保健品网购服务。11月推出奢侈品购物网站360Top。3月去商城化，全面改名为京东，更换LOGO。启用JD.COM域名。7月成立了金融集团，除了针对自营平台的供应商，未来还会扩大到POP开放平台。3月腾讯收购京东3.5亿多股普通股股份，签署电商总体战略合作协议，并将旗下拍拍C2C、QQ网购转予京东。

4月京东集团进行分拆。5月在美国纳斯达克挂牌上市。11月“京东帮服务店”开业。京东集团京东商城集团金融集团子公司拍拍网海外事业部京东IT组织架构的演变当产品线和项目多了以后，人也多了,要分优先级就非常复杂，沟通也要非常多，部门协作就很困难。京东对技术团队做了调整，研发体系从之前的四个部门职能型架构变成九大模块，基本上按客户、按照事业部的组织形式分的。京东原有的IT组织架构CTO产品部研发部测试部运维部原有组织架构（职能型架构）CTO云平台运维营销研发部运营研发部职能研发部大数据部移动部研究院技术研发管理部现有组织架构（按照客户、事业部划分）产品线、项目、人员增多部门协作很困难沟通也要非常多分优先级就复杂各个部门的职责以及三层结构京东按照客户、事业部划分了九个IT部门，这九个部门共同构建了京东IT开发的三层结构（包括技术层、服务层、应用层），四个平台（包括技术平台、大数据平台、电商API平台、应用平台）京东IT各个部门的职责以及三层结构与四个平台部门职责描述云平台这两个部门主要是负责底层的网络服务以及顶层的技术架构问题，是提供技术支持的平台；运维营销研发部为采销体系开发三大系统，第一个就是交易系统；第二个就是供应链系统；第三就是开放平台；运营研发部订单生产体系，仓储系统、配送系统、客服系统都是由运营研发部负责的；职能研发部主要是职能体系的内部信息化，涉及诸如行政、人事、战略等职能体系，也包括财务部门；大数据部提供统一的大数据技术平台，做统一数据的采集、抽取、存储、处理、挖掘，以及开发一些数据增值产品；移动部负责客户端的建设和移动的创新，目前京东客户端的装机量超过七千万；研究院研发新产品、开发新技术；eg：二维码图像识别技术技术研发管理部主要负责管理体系的建设。包括SQA，PMO，一个IT服务台，24小时的监控；技术平台基于云的技术架构大数据平台数据治理电商API平台服务治理三层结构与四个平台技术层服务层应用层应用平台网站移动客户端ERPISV应用……………产品线模式的应用京东采用产品线的模式项目协调职能型组织京东按照客户、事业部划分了九个IT部门，这样的组织模式，决定了京东使用产品线的软件开发模式，产品经理对最终的用户体验负责；CTO产品部经理研发部经理测试部经理运维部经理产品经理产品经理产品经理研发人员研发人员研发人员测试人员测试人员测试人员运维人员运维人员运维人员项目型组织（产品线）CTO营销研发部运营研发部产品经理研发人员测试人员运维人员项目协调产品经理产品经理研发人员研发人员测试人员测试人员产品经理产品经理研发人员研发人员测试人员测试人员.........................................................................1、技术支持，便于技能的交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通，责任、权限清晰；4、利于重复性工作过程管理；1、项目经理负责，项目目标明确；2、项目经理控制资源、支持更多；3、及时响应，改善跨部门协作；4、使质量、成本/时间等因素平衡；5、团队成员有归属感/士气高；；6、出现冲突少，易决策处理；由于企业的发展，在IT研发各个方面，传统的职能模式已经不能满足要求，京东完成了从职能到产品线的转变产品线的概念及原则什么是产品线？产品线遵循那些原则？什么是产品线？具有一组可管理的公共特性的软件密集性系统的合集，满足特定的市场需求或任务需求，按预定义的方式从一个公共的核心资产集开发得到。每个产品都由来自公共资产库中的组件组成，然后按照预先定义的变化机制，对这些组件进行必要的裁剪，添加任何必须的新组件，根据一个产品线范围内的公共架构来组装这些组件市场营销产品线如例CRMCC官网微信APP有公共特性的软件集合公共架构订单模块为什么要用产品线？原因一：关注点的转移原因二：低成本、高质量、短周期关注点单个产品产品相关产品一相关产品二相关产品三产品线从特定的项目开发到特定业务领域产品的愿景业务需求代码…....重用（可以高达90%）降低成本提高质量缩短周期产品线模式更多的不是编码，而是集成、组装具有可管理公共特性的软件密集性系统合集，产品由公共组件组成，对组件裁剪，或者添加新组件，以形成新的产品京东产品线开发模式——敏捷模式敏捷开发标准模式京东使用标准的敏捷开发的同时，也形成了自己独有的体系，包括：产品体系；架构体系；管理体系用户反思会产品负责人计划会迭代任务1迭代任务2迭代任务3可工作软件评审会每日立会团队2-6周迭代产品功能列表创意、缺陷、功能京东IT体系标准敏捷模式产品体系架构体系管理体系京东的体验，都是产品驱动的。打造让产品经理说了算的文化。业务部门告诉建议，产品经理自己发挥，为用户体验负责；架构让架构师说了算；成立了架构委员会，他们决定京东的架构是什么样的，京东技术架构的规划、实施和评审，都是架构委员会的工作。领导力项目管理就是加大项目经理的权力，实行项目经理负责制。项目部有奖金，奖金驱动项目，考核由项目经理说了算；大的团队要靠系统进行管理。一个愿景两个关键可见性检查性适应性敏捷模式的积极意义敏捷模式的理解案例:出行活动方式一：航班出行（传统模式类比）计划：在活动开始前详细计划行程，包括航班、出租等执行：严格按照行程单执行。要求：对计划能力和执行能力要求高风险：遇到航班延误等突发因素导致出行失败可能性较大方式二：自驾出行（敏捷模式类比）计划：在活动开始前确定目标，并分解行程安排执行：根据当前实际行驶情况，动态调整行进路线要求：对动态决策，方向把握能力要求高风险：方向把握不准确导致行驶目的地偏离软件类产品采用敏捷模式的优点快速交付交互改善效率更高迭代周期：2～6周按优先级分批次上线，快速相应需求产品产品团队业务部门用户在线反馈快速响应提升客户满意度一次交付提升到每月交付一次提高核心人员技能及经验推广能力团队负责跨专业参与研发周期缩短20%京东的敏捷应用京东敏捷案例举例京东的敏捷模式非常灵活，不拘泥于某一个部门的员工完成固定的工作或者必须由某一类人带领团队进行工作，灵活的选择产品经理，灵活的配置开发资源，同时每个人都可以胜任不同的工作，提升开发速度和预期效果新版ERP，京东人@WORK自动补货体系老版ERP系统京东人@WORK13年7月13年9月13年12月1.协同办公平台2.技术架构转型3.统一权限梳理决定研发京东人@WORK交互原型、PRD全部完成12月底成功上线项目经理由“综合职能研发部”部门经理担任，沈阳研究院定向支持Auto-PO（采购自动化）采购建议销量预测供应商送货时长项目经理由开发经理担任，架构师、产品经理为团队成员，架构师负责需求文档的撰写京东业务与IT的沟通产品线模式的发展，经过了三个阶段京东产品线从最初的业务提需求，提什么做什么，到最后的通过大数据对用户行为的分析，刻画客户画像，自主发现客户的需求，最后通过敏捷的方式实现；第一阶段(2009)：指定第二阶段(2011)：建议第三阶段(2014)：参与业务部门IT部门需求业务部门提出功能需求研发部门被动承接，业务部门说了算业务部门IT部门需求业务部门提出功能需求研发部门承接业务部门IT部门需求研发部门承接产品经理对需求进行排序，筛选，对产品负责，产品经理说了算客户参与分析建模，刻画用户画像行为产品经理第一阶段：指定；主要是业务部门提出需求，由研发部门被动的承接，业务部门在这里起主导作用；第二阶段：建议；主要是业务部门提出需求，引进了产品线的模式，由产品经理对需求进行筛选，产品经理对产品负责并主导第三阶段：参与；主要是通过搜集客户的行为数据，业务部门一同参与，通过对客户进行用户画像的刻画，大数据的分许，最终自主发现客户的需求，然后由产品经理主导京东大数据需求提出过程京东大数据应用案例二：JDphone京动通过大数据挖掘客户的需求，业务部门在其中参与刻画用户画像，拿到客户需求之后，由产品经理负责全程的设计和落地；互动传统的手机生产模式厂商根据精简需求拼凑手机参数手机配置及生产、多层代理经营成本决定手机定价线下店面商品展示及促销员强制推广消费者在已有产品中单向选择后购买JDphone计划JDphone计划全新产业链整合模式京东电商平台通过大数据分析消费者需求京东专业团队精准定义手机参数及价格结合消费这需求和品牌厂商、上游供应链一起研制产品京东专业团队全方位与精准营销结合的推广支持消费者享受京东极致产品与服务体验消费者体验反馈京东大数据，更新产生新的用户需求JDphone计划流程JDphone计划JDphone计划分析手机市场规模、饱和度及市场潜力从购买、搜索等用户行为分析用户需求从底层硬件规格建模，提供硬件方案通过引入订单量等指标分析营销效果大数据平台用户行为分析硬件参数标准化用户画像应用手机生产推荐模型用户相似度模型品牌潜力模型需求变迁分析模型需求闭环京东大数据产品及服务调度平台数据集成开发平台数据知识管理平台数据京东分析师数据挖掘平台数据质量监控平台技术架构：HADOOP/YARN/MapReduce/STORM/Hbase/Hive/HDFS/RMDB大数据生产系统产品简介说明将各系统日志汇总到数据仓库大数据提取开发系统支持数据查询和周期性订阅，解决繁重的人工提取问题元数据体系管理系统支持内容搜索/Wiki/咨询评论报表展现平台支持报表收藏、图标过滤、数据排序、深度钻取、邮件推送订阅一站式数据挖掘算法系统以机器学习为基础，支持业务开发定制算法，封装数据挖掘流程提供视图工具大数据治理系统解决数据的及时性、准确性和完整性，对数据品质监控大数据服务形式（对内）数据接口服务大数据服务形式（对外）开放接口与服务/提供一站式解决方案统一数据仓库产品化平台产品线角色划分在德邦的参考产品经理敏捷需求分析员敏捷开发人员敏捷测试人员运维人员具备端到端的产品规划、设计、研发、运营、市场、推广的产品管理人员。敏捷需求分析过程参与者，包括用户、需求分析人员、开发人员、测试人员，其他相关的角色有项目管理者等。以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。不断修正质量指标，正确建立测试策略，确认客户的有效需求能得以圆满实现和确保整个生产的过程安全的、及时的发布最终产品。对内容繁杂、持续变化、支持不同的业务需求，加以描述、加载和维护。有市场经验的业务人员B2CB2BB2E有企业协同经验的业务人员流程顾问流程顾问IT开发人员IT测试人员IT运维人员德邦角色要求京东模式文化建设——创新京东核心价值观——创新京东的创新文化是从培育、获取、选择、实时、收益到激励的完整闭环。只有这个闭环形成了，创新才能源源不断举办创新活动第一期：以“京东网站未来五年畅想”为题，有个人发起组成小团队，可以不考虑系统实现方式，畅想京东网站未来的发展；活动历时一个月，共有14支队伍产生，60余人参与，不仅要提供设想，还要完成Demo，并在比赛中展示；第一期获奖作品《京东是一种生活方式》；活动后，以《京东是一种生活方式》为原型的京东“青春”正式上线孵化器的成立13年11月底，《京东R&D创业孵化器计划》终于出炉；整个方案涵盖了从Idea产生到项目结束的所有规定，为内部创业团队提供了一条通往未来的路，在这条路上，孵化器就是加油站，尽可能提供一切补给；一个月内，收到了京东研发体系员工20份商业计划书最终经过评审，通过了4个项目，由京东提供创业平台，重点扶持创新奖的引入通过参与腾讯大讲堂，引入了“微创新奖”；微创新奖选中的产品可能非常小，甚至只有一个功能点，只要员工认为自己工作中的细小改进，哪怕只能提升一点点用户体验，也可以申报“微创新奖”，这是一种鼓励，更是一种认可；“微创新奖”从6月开始执行，每季度一次，每期总额5万元；通过评审的作品，都给予了奖励，制作“微创新墙”，给予精神激励；目录Part.2京东IT模式分析Part.1京东APP分析Part.3扩展：网络化创新管理思维携程梁建章：将大公司变成小公司破解创新困局首先，以分散式结构化解风险。营销、服务、研发、风控、结算大集中趋势下的组织机构，缺点明显：企业适应或者做一个新东西的成本就会越来越高，需要所有这些集中管理的部门来做协调。要解决这个问题，就得重新打散。让快速创新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投，从效率上不会是最高的，但从速度来讲，它肯定是更加有效的。其次，不要只注重短期利润。将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。因为越大的公司，越不适合去做一些颠覆业务模式和组织机构的创新。第三，充分运用激励机制大公司的人往往会想，这个事情我做成了也不会怎么样，但做失败了我可能会怎么样，所以最好还是不要做错什么事情。小公司的人，做错事的成本很大，做对的收益也很大。案例：“商旅事业部有1200名员工，我们就把他们当成一个独立的创业团队来做，建立了类似于股权的激励机制，让他们更有干劲。”四、清除公司的协调瓶颈除了钱这方面，会给独立团队以决策权，让他们自己能够拍板。当然，利用公司资源的，必须要跟总公司协调的。在公司内部采取的就是“市场化”的手段，例如明晰产权，按照市场的方式来解决争端和成本分摊的问题。当然，这样的谈判成本会变得高一些，但与外部谈判相比，还是比外部协调的成本低一些。五、鼓励人才流动以前携程内部的人才流动，依靠总公司来协调，现在按照市场化方式来操作。内部相互挖人也是很厉害的，这个没办法。实验性创新：局部自治尝试初级阶段华为任正非：不再集权，未来战争是“班长战争”让最听得见炮声的人来呼唤炮火针尖式发展战略：进入无人区通过20年来向西方公司学习已经有了很大的进步，一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车哗哗哗就过去了，子公司董事会就在旁边看半天，如果发现问题了，就坐着直升飞机来追，你就是非流程化。世界上的法律是支持资本管理经营的，我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。集中式管理模型BI网络化管理模型第二阶段：分布式阶段海尔集团张瑞敏：让员工当创客海尔基于企业所有业务和流程，细分为2000多个自主经营体，分别有自己的财务核算体系。自主经营体中最关键的是营销人主导的市场经营体，例如做KA客户的国美团队就是一个市场经营体，也叫终端经营体。市场经营体的负责人，也可能在另一个经营体中；例如省级的营销总监，可能就是某款产品的研发经营体中的一员。“零距离”、“去中心化”、“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。向社会开放海尔的资源，为创客们提供的将是海尔牌的创业平台。已经孕育和孵化出一百多个创客小微，他们既有海尔的在册员工离开企业进行的创业，也不乏社会上的创业者来海尔平台的在线创业者。对内自主经营（2005：

人单合一，2012：小微企业机制）对外开放（云创平台）第一阶段：企业轻量化第二阶段：企业资源开放云创平台创客消费者自2005年以来，海尔就已经开始人单合一双赢模式的探索和试错，为此，我们不惜放弃对传统绩效的单一追求。在没有标杆的摸索中，我们宁愿承受外界的质疑和批评。但我们没有轻言放弃。因为鼓励我们坚持下去的不是成功，而是对时代精神的求索。全球营业额人民币1803亿元，约合293亿美元，超过蒙古国、冰岛、马尔代夫三国GDP总和。由2000多个自主经营体组成，除了“在册”员工，还有许多是“在线”的，所以员工多得数不清。这家企业内部没有领导，员工天天抢单做，用户可以提任何要求，还可以自己参与全流程交互设计产品，可以在下订单后24小时就收到商品。全国90多个物流配送中心，全国每50公里就有一个物流配送站。第三阶段：开放平台大企业小团队创新之路集中式管理局部自治尝试分布式（网络）发展监管开放创新平台战法战术战略发掘机制方法论：经验性过程控制理论德邦参考创新模型演变过程孵化平台创业团队建立孵化跟进部门德邦投资风投战略管理部建议可变性管理（Variabilitymanagement）：每个产品都是核心资产的变体，必须系统化的管理产品的可变性，这对业务分析的要求就更高了，由于它在产品开发生命周期的重要性，下面会单独进行说明。商业驱动（Business-centric）：产品线瞄准的是长期的商业战略，而不是仅仅走单。传统的软件开发基于各个单独的项目进行，产品线开发要求系统全面的对市场进行定位。商业驱动方法需要决定哪些功能应该包括在产品线中，是在领域工程还是应用工程中进行。架构驱动（Architecture-