人力资源管理师新教材课件《招聘与配置》

招聘与配置鉴定比重相关知识15%能力要求15%二级企业人力资源管理师第一节

员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理人的素质是有差异的，客观存在，不为意志而转移造成差异的因素：先天、后天、社会不同素质，不同的人做相同的工作有不同的效果和效率（二）工作差异原理不同的职位具有差异性工作任务差异、工作内容差异工作权责差异、决策权力和决策影响力不同不同的岗位需要不同的身体素质不同的人有不同的个性和兴趣

不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担（三）人岗匹配原理人适其事、事宜其人的原则保持个体素质与岗位要求的同构性保持个体需要与工作报酬的同构性做到人尽其才、物尽其用人岗匹配包括：工作要求与员工素质匹配工作报酬与员工贡献匹配员工与员工之间匹配岗位与岗位之间匹配二、员工素质测评的类型按测评标准分

–无目标、常模参照性、效标参照性按测评范围分

–单项与综合按测评技术与手段分

–定性与定量、中性测评按测评主体分

–自我、他人、个人、群体、上级、下级、同级按测评时间分

–日常、期中、期末、定期、不定期按测评结果分

–分数、评语、等级、符号按测评目的与用途分–选拔性、诊断性、配置性、考核性、开发性按测评活动分

–动态、静态按测评客体分–领导干部、中层干部、一般人员（一）选拔性素质测评以选拔优秀人员为目的特点：强调测评的区分功能测评标准的刚性最强测评过程强调客观性测评指标具有灵活性结果体现为分数或等级二、开发性素质测评以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的特点：勘探性

–带有调查性配合性

–为开发服务促进性

–激励与促进各种素质的和谐发展、进一步提高三、诊断性素质测评以了解现状或组织诊断问题为目的特点：内容或者十分精细、或者十分广泛结果不公开具有较强的系统性四、考核性素质测评又称鉴定性测评，以鉴定与验证某些素质为目的特点：概括性要求结果有较高的信度和效度三、素员工质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评和定量测评相结合静态测评与动态测评结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合四、

素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。其对象一般具有明显的数量关系。也称实质量化。二次量化是指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述再定量刻画。其对象一般是没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。也称形式量化。（二）类别量化与模糊量化类别量化职员类别模糊量化管理风格管理型3技术型2非技术型1民主型0.6专制型0.2中介型0.2（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化——1、2、3、……等距量化——1（1个难度等级）2（1个难度等级）3（1个难度等级）、……比例量化——以第一个的测评对象为基数，其他按倍数赋值，如：

2、4、6、8…….（四）当量量化当量量化——先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一化的转换，对它们进行近似同类同质的量化。常常是一种主观量化形式五、

素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素标准

——测评标准体系的内在规定性从揭示内涵的形式：客观形式-打字的数量、所耗时间主观形式-工作难度、重要性、喜欢程度半客观半主观-能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等从标志表示的形式分：评语短语句如：“语言表达能力”的“用词准确性”“没有用词不当的情形”设问提示式用问题形式提示测评主题把握测评指标的特征方向指示式只规定了从那方面，没有具体的标志和标度按操作方式分测定式–利用测评工具和测量仪器仪表如；劳动强度、有效工作时间评定式–无法利用仪器仪表测量如：工作责任、工作难度2.标度量词式标度等级式标度数量式标度定义式标度综合式标度3.标记对应于不同标度的符号表示例:A精通B善于

C尚可D一般

E很差（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构横向结构–将需要测评的人员素质的要素进行分解，列出相应的项目纵向结构–将每一项素质用规范的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分测评标准体系基本模型测评目的测评内容测评目标测评项目测评的指标工作绩效要素结构性要素行为环境要素标度和计量方法设计身体素质心理素质人员素质要素分解测评标准设计测评目的1.测评标准体系横向结构（1）结构性要素-静态角度身体素质-健康状况和体力状况心理素质–智能素质、品德素质、文化素质（2）行为环境要素从动态角度主要考察人员的实际工作表现及所处的环境条件内部环境指个人自身的素质外部环境包括工作性质和组织背景工作性质–工作难度、责任、周期、范围、地位等组织背景–人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。（3）工作绩效要素是一个人的素质与能力水平的综合表现主要包括：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等2.测评标准体系纵向结构测评的内容测评内容的确定是以测评目的与测评的客体的特点为依据考核性测评-范围越广越好诊断性测评-精细和具体区分性测评-选择变异较大的问题是对测评内容筛选综合后的产物可能是测评内容点的直接筛选结果可能是测评内容点的综合测评内容与测评目标具有相对性和转换性目标的确定要依据测评的目的和工作职位的要求不同的测评目的决定着不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的目标2）测评目标是素质测评目标操作化的表现形式指标的编制包括对测评目标的内涵和外延的分析一个测评目标可能要几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。例：纪律性–指标可以用以下一个或几个来拟订：常规记忆的程度、计划性与规律性、作业书写规范程度、缺勤次数、失约次数、业余时间安排等。3）测评指标（三）测评标准体系类型效标参照性标准体系

用一系列的评判标志组成指标体系常模参照性指标体系

被测评者相互比较，得出一般性的行为组成指标体系六、

品德测评法FRC品德测评法品德测评是指个人依据一定道德行为行动时所表现出来的某些稳固特征,它是个性中具有道德评价意义的核心部分FRC是借助计算机分析技术进行品德测评问卷测评方法素质测评.doc投射技术（特点）：测评目的隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性七、

知识测评知识理解应用分析综合评价6个知识测评层次八、

能力测评一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定能力确定对象和目的设计能力测评指标与参照标准编制或修订参照指标选择合理的测评方法一、企业员工素质测评的具体实施实施阶段测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序能力报告测评指导语具体操作回收测评数据一、企业员工素质测评的具体实施测评结果调整引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理一、能力测评指标和参照标准不够明确晕轮效应近因效应感情效应参评人员训练不足集中趋势分析离散趋势分析相关分析相关知识:因素分析相关知识:基本判断

r>0

正相关，当r=+1为完全直线正相关

r<0

负相关，当r=－1为完全直线负相关相关性检验

∣r∣>0.8高度线性相关

∣r∣=0.5~0.8中度线性相关

∣r∣=0.3~0.5低度线性相关∣r∣<0.3无直线关系一、企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法能力调查分类标准数学分类报纸要素分析法综合分析法曲线分析法二、企业员工测评实施案例组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果作出最终决策发放录用通知能力战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序第二节

面试的组织与实施第一单元面试的基本程序面试的内涵面试的类型面试的发展趋势结构化与非结构化单独面试与小组面试一次性面试与分阶段段面试情景性与经验性面试形式丰富多样结构化面试为主流提问弹性化内容不断扩展考官专业化面试理论和方法不断发展一、面试准备阶段制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官二、面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段能力一、面试基本程序三、面试的总结阶段综合面试结果面试结果反馈面试结果存档四、面试的评估阶段总结经验能力一、面试基本程序二、面试中常见问题目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理考官的偏见能力第一印象对比效应晕轮效应录用压力三、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少问善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不带个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通人员招聘时应注意的9个问题

简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织：避免应聘者对单位估计过高给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者：频频更换单位的应聘者关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强的应聘者慎重做决定面试考官要注意自身的形象：不应过于随便，更不能谈论一些有损组织形象的内容第二单元结构化面试的组织与实施结构化面试问题的类型背景性问题面试测评问题表.doc知识性问题思维经验性问题情景性问题压力性问题行为性问题能力二、行为描述面试内涵行为描述面试的实质行为描述面试的假设前提行为描述面试的要素用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事情景(situation)目标(target)行动(action)结果(result)一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选择性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策能力例素质甲乙丙S排序战略管理能力+10-3团队管理能力0-2+1自我意识+1+1-1领导技能00-3分析式思考-1-10自我管理能力-20+1成就需求0-3-1市场意识+10-2关注细节与秩序-3-2+1结构化面试的开发结构化面试的应用举例行为描述面试的应用举例结构化面试题库责任感与归属意识请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？结构化面试题库管理能力(一)、领导与指挥工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？第二单元群体决策的组织与实施群体决策法的特点决策人员的来源广泛，比较全面决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性运用了运筹学群体决策法的原理，提高招聘决策的科学性与有效性建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策权重表.xls能力第三节

无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程一、评价中心的含义是从多角度对个体行为标准化评估的各种方法的总称评价中心的主要作用：用于选拔员工，挑选具有岗位胜任能力或潜力的员工用于培训诊断，分析员工优劣势，为培训提供参考依据用于员工技能发展，改善提高其能力二、无领导小组讨论的概念“无领导小组讨论法”（

LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD）是评价中心技术的主要组成部分。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它通过给一组考生(一般是6～9人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是30分钟-1小时左右)的讨论根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信、创新能力、心理压力等。三、无领导小组讨论法的类型根据讨论主题有无情境性分为：无情境性讨论情境性讨论根据是否给应聘者分配角色分为：不定角色讨论指定角色讨论四、无领导小组讨论的优缺点优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点题目质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求叫高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性一、前期准备编制讨论题目设计评分表编制计时表对考官的培训选定场地确定讨论小组能力从岗位分析中提取特定的评价指标评价指标不能太多、太复杂，控制在10个以内二、具体实施阶段宣读指导语讨论阶段评分者的观察要点包括：能力发言内容发言的形式和特点发言的影响三、评价与总结参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感能力讨论会的作用通过交换意见，做出更全面的评价产生分歧时可以进行充分讨论第一单元无领导小组讨论的题目设计知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的

冰山模型技能社会角色特质动机自我概念被发掘和发展的难易无领导小组讨论的原理冰山模型与洋葱模型知识难于评价与培养易于评价与培养二、题目的类型开放性题目两难题目排序选择型题目资源争夺型题目实际操作型题目三、设计题目的原则联系工作内容难度适中具有一定的冲突性下面是一个两难式题目的例子：

假设您是市政府信息处的工作人员。信息处的重要职责是将关于本市政治、经济、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报。下面有两条信息：信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑大行动中被拆除了。市政府一直没有重新给菜市场安排场地。这样，该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜，给居民尤其是家中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。信息二：本是有一家