管理学决策(第四章)

第四

章决策通过对本章的学习，了解决策在整个管理过程中的重要性，了解决策的概念、特征和作用，掌握决策的程序和类型以及方法，尝试在不同的环境条件下学会做出决策。

一、决策概念狭义：决策的最直观的含义就是从若干个可供选择行动的方案中作出抉择。

广义：决策是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从中选出合理方案的过程。因此决策是一个过程，而不是仅体现在方案的抉择上。第一节决策的定义、原则与依据掌握科学的决策含义，需明确以下几点：1.决策是行为的前提和基础。2.决策要有明确的目标。3.决策是一种多方案的选择。4.决策的目的是为取得优化效应。5.决策是一个动态的、分析判断的过程。要点：决策的主体是管理者决策的本质是一个过程局侧的目的是解决问题西南航空公司的成功管理决策n

赫布·凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。n

正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预订座位和不设立头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1-2个航班进入一个城市市场，要进就是10-12个航班”。凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美圆。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15或不到15分钟就有一班（其他航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中飞行的时间达11个小时，而该行业的飞行时间为8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。

二、决策的原则满意而不是最优三、决策的依据适量的信息第二节决策的类型一、从决策影响的时间看：

长期决策又战略决策：方向长远性、全局性

短期决策又战术决策：手段二、从决策的重要性：战略决策

长期性、方向性战术决策

管理决策业务决策

执行决策三、从决策的主体集体决策个人决策四、从决策的起点初始决策追踪决策五、从决策所涉及的问题程序化决策非程序化决策六、从环境因素的可控程度确定型决策风险型决策不确定型决策第三节决策的理论一、古典决策理论：经济人假设二、行为决策理论：“有限理性”标准和“满意度”原则三、当代决策理论：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程案例：某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。

第四节决策的过程一、决策的过程（一）识别机会、把握住问题的要害（二）明确决策的目标（三）找到可能行动的方案（四）对诸备选方案进行综合评估（五）选择一个方案（六）选择实施战略（七）对于付诸实施的抉择进行评价

定义问题明确目标可行方案1可行方案n可行方案2预期结果预期结果预期结果方案评估及选择方案实施信息反馈

决策的过程案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：

(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。

(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。

二、有效决策的基本要素彼得·德鲁克：有效决策必须具备五个要素：1.卓有成效的决策者必须思想明确。2.有效的决策者必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。1965年11月《纽约时报》。3.有效的决策者必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件？（斯隆）座右铭：“我不给你规定需要研究什么，写什么，应该得出什么结论。我的唯一要求是：把你认为正确的东西写下来。你只管提建议，不必为我们应该采取的妥协措施而操心。公司的管理者人人都懂得要采取妥协措施。不过，他们都不知道如何采取‘正确的’妥协措施，除非你先告诉他们什么才是‘正确的’。”4.必须落实措施，将决策转化为行动。5.有效的决策需要重视“反馈”，以便能根据实际情况不断地验证决策的正确性和有效性。第五节、决策的方法一、集体决策方法（一）头脑风暴法（二）德尔菲法（三）电子会议二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法：大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。两个标准：相对竞争地位，业务增长率。

○金牛——市占高，业增低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要

○明星——市占高，业增高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要是企业要增加这块的生产规模。

○幼童——市占低，业增高（刚开发的有前途的，企业要投入金，提高市占，使其变为明星）

○瘦狗——都低，采取放弃战略（二）政策指导矩阵荷兰皇家／壳牌公司(RoyalDutchshll)是一家国际知名的集团公司，为了确定其经营发展战略，公司有关人员创立了政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置(如图下所示)。市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。据此制定相应的发展战略。

行业市场前景

由矩阵可以看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形态是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重叠。处于矩阵中不同位置的经营战略可供各事业单位选择，其含义概括如下：

(1)领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

(2)不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域(领先地位区)移动。

(3)加速发展或撤退。读区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。

(4)发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

(5)密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

(6)分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。

(7)资金源泉。可行战略是只花极少投资用于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。

(8)不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。1.确定型决策决策条件非常明确，通过对各种方案的分析，都会知道其明确的结果。（1）线性规划法：是一种为寻求资源最佳效用的数学方法，用于组织内部有限资源的调配问题。（2）盈亏平衡分析法：是企业经营决策常用的一种有效方法，其基本思想是根据产品的销售量、成本和利润三者的关系，分析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳方案。（三）有关活动方案的决策方法某公司制造A、B两种产品，它们都要经过甲、乙两道工序，其有关资料如表：AB可利用工序时间甲24180小时乙32150小时产品工时消耗工序假定市场状况良好，企业生产的全部产品都能销售出去，则产品组合决策是确定型决策，即只要确定为资源条件和市场条件所决定的产品组合，就可获得最大利润。例题1首先建立线性规划模型，设x1、x2分别为A、B两种产品的生产件数，则目标函数为：maxZ=40x1+60x2制造两种产品所花的时间不能超过各道工序可利用的工时，则约束函数为：甲工序：2x1+4x2<180乙工序：3x1+2x2<150最优方案：x1=30，x2=30maxZ=3000元==公式：盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单位售价-单位变动成本）

某厂生产一种产品，根据预算其成本如下：固定成本每天400元，原材料和工人工资等变动成本平均每件产品为11元，该产品单价为15元。需要决策的问题是每天生产多少才能使盈亏平衡呢？盈亏平衡的产量（Q）=400/（15-11）=100（件）例题2

（1）概念

风险型决策是指决策问题的每个可行方案有两个以上的自然状态，哪种自然状态发生预先无法肯定，但每种自然状态的发生，可以根据以往的统计资料得到一个客观概率，决策时只能根据各种自然状态发生的概率进行决策。2．风险型决策

（2）特征：1）要有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回报期等；2）存在着决策者可以选择的两个以上方案；3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态，如销路好、不好、一般等状态；4）不同可行方案在各种自然状态下的损益是可计算的或已知的；5）各种自然状态发生的概率是已知的或可以统计出来的。

（3）方法：期望值法决策树法有一项引进的工程项目，保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种。经过研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得保险收入5万元，但是如果开办后发生了责任事故，则将给保险公司带来100万元的赔款损失。如果不开办，则不论出险或不出险，保险公司都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，而出险的概率为0.04，在这种情况下保险公司对工程项目究竟承保还是不承保，试决策之。例题1不出险出险0.960.04承保50000-1000000不承保-5000-5000概率方案自然状态承保方案的期望值=0.96×50000+0.04×（-1000000）=8000不承保方案的期望值=0.96×(-5000)+0.04×(-5000)=-5000因为:8000>-5000应选择开办。决策树是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。方块结点叫做决策结点，有决策结点引出的直线，形似树枝，所以称为方案枝，每一枝条代表一个方案。圆圈结点是状态结点，由状态结点引出的直线称状态枝，每一枝条代表一个状态。在状态枝的末端列出不同状态下的收益值或损益值，状态的概率标示在状态枝的上部。由左到右，由简到繁，形成一个树形网状结构图。123开办不开办不出险0.96出险0.04不出险0.96出险0.045000-1000000-5000-5000-50008000方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获利100万元，销路不好时亏损20万元。服务期限10年。方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获40万元，销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。方案三：先建小厂，3年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。预测：销路好概率0.7，销路不好的概率0.3例题212销路好0.7销路差0.3销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7131245100万-20万40万30万95万40万30万1.01.0扩建不扩建前3年后7年点①[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340点②

[0.7×40+0.3×（30）