情境五计划与决策

1本章学习目标掌握计划的定义、内容和程序理解计划的作用、基本要求和构成了解目标管理的由来和依据，掌握目标管理的内容和程序，理解目标管理的优缺点掌握决策的定义、特征和程序理解决策类型与模式，了解决策的方法如何做好引导现在有这样一个实验：组织一批人，让他们沿着公路步行，向几公里外的村子行进。出发前，这个村子的名称是未知的，距离也是未知的。如果你是队伍的组织者，你怎么样成功的领导你的队伍走向目的地呢？3引导案例：为何如此不同

甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。 乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。 丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。4该案例表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次是要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。这些是有效开展工作的前提。确定目标及计划行动方案是管理中计划职能的核心任务。计划是管理的一项重要的基本职能，其中目标是方向，决策是关键。一个企业能否健康成长其各层管理者的计划与决策能力是至关重要的54.1计划概述4.1.1什么是计划4.1.2计划的内容与程序4.1.3计划的分类64.1.1什么是计划【管理箴言】

计划就是在我们现在所处的地方与我们想要去的地方之间铺路搭桥。女士为什么喜欢逛街？男的为什么讨厌逛街？84.1.1什么是计划（续） 计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划是管理的首要职能，有广义和狭义之分。狭义的计划是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内要达到的具体目标，以及实现目标的途径。广义的计划是一个更为宽泛的概念，它包括编制计划、执行计划和检查计划三个紧密相连的工作过程。其中，编制计划要进行科学的调查和预测，了解事物的历史、现状和未来，使企业的外部环境、内部条件和经营目标相互适应，编制一个切合实际、积极稳妥的计划；执行计划就是根据已经制定的计划，进行科学组织，合理安排，充分挖掘企业内外部潜力，有效使用人力、物力和财力等各种资源，实现组织目标的过程；检查计划就是跟踪计划的实施过程，了解计划执行的现状，并进行客观的记录和统计，找出现状和计划之间的偏差以及这些偏差产生的原因，及时采取纠正措施，使企业的经营活动按原定的计划顺利实施94.1.1什么是计划（续）对于计划的理解，应该注意四点：计划是预先制定的行动方案。计划是一个连续的行为过程。计划是控制的基础和前提。计划需要修正和调整。104.1.2计划的内容与程序【管理箴言】

没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。114.1.2计划的内容与程序（续）计划的内容 计划的内容常用“5W1H”来表示：（1）做什么（whattodo）（2）为什么做（whytodo）（3）何时做（whentodo）（4）何地做（wheretodo）（5）谁去做（whotodo）（6）怎么做（howtodo） 实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定。也就是告诉实施计划的部门和人员，做成什么样，达到什么标准才算完成计划。中国矿业大学管理学院124.1.2计划的内容与程序（续）一般来说，一项完整的计划应由目标、任务、方针措施、实施者、步骤、预算等要素构成。具体如表4－1所示如何做好总经理的秘书在大多数人眼里，总经理秘书是一个专门处理各种琐碎事务的不起眼的职位。但是，这个职位对于总经理来说非常重要，因为它能帮助总经理解决、理顺各种事务性的工作。例如，每个部门每天会向总经理上报各种文件供其审阅。这些文件的紧急程度不一，有的需要在当天马上处理，有的则可以缓一缓。这些文件的数量有时候会达到几十甚至上百个。文件在给总经理签字之前，会首先被交到总经理秘书手中，由其进行安排。如果你是一名总经理秘书，你如何做好计划安排，既使得你在处理和传递文件时游刃有余，又让总经理在审批文件时非常轻松呢？144.1.2计划的内容与程序（续）【管理透视】

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。莫瑞为什么要这样做呢？ 每个人的时间和精力都是稀缺资源，把工作分出轻重缓急，条理分明，你才能在有效的时间内，创造出更大的机智，也会使你工作游刃有余，事半功倍。154.1.2计划的内容与程序（续）计划的程序

计划的基本要求就是要具备充分的可行性、明确的指导性、足够的预见性和突出目的性。一般而言，计划的程序主要包括以下八个步骤：（1）估量机会（2）确定工作目标（3）确定计划的前提条件（4）拟订备选方案（5）评价备选方案（6）选择计划并拟订备用或应急计划（7）拟订派生计划（8）编制预算对工作的计划如果你是一个刚参加工作的应届毕业生，你的第一份工作是去推销某品牌的化妆品／汽车，你觉得自己应该怎样去做，才能好自己职业生涯的第一份工作呢？174.1.3计划的分类

计划涉及上至国家下至个体各种组织的活动，因此计划是多种多样的。根据不同的维度可以对计划进行分类。长期计划、中期计划和短期计划战略计划、战术计划和作业计划综合计划、专业计划和项目计划指令性计划和指导性计划 184.1.3计划的分类（续）长期计划、中期计划和短期计划计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及以内的计划称为短期计划；1年以上到5年以内的计划称为中期计划；5年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境条件变化很快，本身节奏很快的组织活动,其计划分类也可能一年计划就是长期计划；季度计划就是中期计划；而月度计划就是短期计划。194.1.3计划的分类（续）战略计划、战术计划和作业计划计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。在这三种计划中，战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、全局性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况，谨慎制定以指导组织的全面活动。战术计划一般是一种局部性的，阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术和作业计划往往由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术、作业计划具有指导作用，而战术和作业计划的实施要确保战略计划的实施某公司制定的一系列计划如下：在未来5年中公司销售额保持年均15%的速度增长；市场部、营销部和制造部就这2年内如何完成生产并销售500万件产品共同制定协作计划；人力资源部计划今年10月前招聘并培训22名合格员工；小张计划在半年内要完成5万的销售指标。请指出哪些属于长期、中期和短期计划，以及哪些属于战略、战术和作业计划？214.1.3计划的分类（续）不同时期计划的制定我们在大一、大二、大三的时候分别应该制定什么类型的计划呢？请大家思考！一个组织在不同生命时期应该制定什么样的计划呢？组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。组织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，人有童年、青年、壮年和老年时期，同样，企业应该有形成期、成长期、成熟期和衰退期。24形成期成长期成熟期衰退期时间组织绩效指导性计划短期计划长期计划短期、指导性计划组织在不同的时期应当适用哪些计划类型？25制定计划从宗旨开始的计划工作确定组织当前的宗旨、目标和战略目标为所有的管理决策指明了方向目标是用来衡量实际的绩效的标准目标是计划的基础26迪斯尼――让人们快乐

索尼公司――为公众利益而发展应用技术

惠普公司――为人类的幸福与进步提供技术

3M公司――创造性地解决疑难问题

玛利特旅馆―――让离家的人们感到温暖沃尔玛――让老百姓买到有钱人享受的东西

27附：制定计划的有效方法(一)

——滚动计划法滚动计划法是定期修订未来计划的一种方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于计划工作中很难准确地预测将来影响经济发展的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。所以，如果硬性地按几年以前的计划实施，可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，用近细远粗的办法制定计划。下面，我们将动态显示5年的滚动计划方法：28本期五年计划2001~200520012002200320042005很细较细一般较粗很粗新的五年计划2002~200620022003200420052006很细较细一般较粗很粗2001年实际完成情况计划与实际间的差异计划修正因素：差异分析、环境变化、组织方针变化修订计划29以前的方法

滚动计划法优点：1、更加符合实际；

2、能使长、中、短期计划相互衔接

3、提高组织应变能力

30SWOT分析方法

在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。企业经营环境分析的系统模型企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析

附：制定计划的有效方法(二)

——SWOT分析方法31Howtousethetool?32西南航空公司成功的SWOT分析60年代中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为“战略性机会窗口”1967年，赫伯特.克莱尔律师与罗林.金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。33实力比较收入（百万美元）利润198719881989199019911991美国航空63697548867092039309-253联合航空65007006746379467850-175西北航空33283395339442984330-10西南航空7788601015118713142734西南航空的SWOT分析因素strengthsweaknesses获利能力需要提高销售与市场进入战略性机会窗口质量保持低成本、较弱服务保持低成本、较弱生产力较高财力不足财务管理完善运行稳健发展生产与分配生产成本低员工的发展凝聚力强、工作投入高声誉企业形象良好35西南航空的SWOT分析因素opportunitiesthreats当前顾客增长趋势潜在顾客很多得到新顾客费用高竞争可以采取价格竞争大公司试图进入技术高速发展政治气候有利政府及管理部门扶持法律保护经济环境良好局部需要改善36SWOT总结最重要的优势面对最佳机遇（S）进入战略性机会窗口（S）员工凝聚力强（O）顾客增长趋势（S）企业稳健发展（O）低价竞争面临的威胁与最大弱点（W）财力不足（W）质量与服务稍弱（T）竞争对手强大37对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；利用低成本优势，与对手进行价格战；稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争。关键对策：短航线；低价格。金庸的名著《天龙八部》中，段誉是如何追到王语嫣的呢？段誉——大理国镇南王世子，未来皇帝的继承人。王语嫣——美女、“仙女”，外貌和段誉朝思暮想的石洞仙子相似。与表哥慕容复为青梅竹马，因为表哥热爱武功，为他熟读各派武学秘笈，能看出各家武功招式，是一位武学理论家，却不谙武功。中国矿业大学管理学院3940思考：利用SWOT工具分析一下自己414.3决策有研究表明：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。”可见，在管理中，决策的质量对于管理的效能和组织的发展是至关重要的。421985年：安迪·格鲁夫

砍掉存储芯片生产业务上世纪80年代，英特尔的主营业务存储器受到了来自日本企业的挑战。英特尔为此连续6个季度出现亏损，围绕是否放弃存储器业务一度展开了激烈争论。43英特尔就等于存储器，但格鲁夫坚决砍掉了存储器生产的业务，并把微处理器作为公司新的生产重点。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过它的日本公司。

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有人问格鲁夫：“您的成功是否因为您特别聪明？”格鲁夫：“不是的，只是我们做出更多正确的决策。”454.3.1什么是决策决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策是一个建立在环境与条件分析基础上，对将来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案的分析过程。在现代管理学中，决策一词还有广义、狭义解释。决策的广义解释，是把决策理解为一个过程。因为人们对行动方案的确定并不是突然作出的，要经过提出问题、搜集资料、确定目标、拟定方案、分析评价、最终选定等一系列活动环节。而在方案选定之后，还要检查和监督它的执行情况，以便发现偏差，加以纠正。其中任何一个环节出了毛病，都会影响决策的效果。因此一个好的决策者，必然要懂得正确的决策程序，知道其中每个环节应当如何去做和要注意什么。决策的狭义解释，是把决策理解为仅仅是行动方案的最后选择，如我们常说的“拍板”。其实，判断、选择或“拍板”仅仅是决策全过程中的一个环节，如果没有“拍板”前的许多活动，“拍板”必然会成为主观武断的行为，决策也难免要出乱子。46【名家视角】

“决策理论”学派美国卡内基——梅隆大学教授赫伯特.西蒙贡献突出，1978年获诺贝尔经济学奖主要观点：组织管理中，确定目标、制定计划、机构设计、生产控制都是通过决策完成的。管理就是决策，管理活动的全过程就是决策。47【管理透视】史玉柱的决策

在中国30年的改革开放浪潮下，史玉柱无疑是最具传奇色彩的标本性人物之一。1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；1997年烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；2005年，史玉柱转战网络游戏；2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润就有11.363亿元，并且这家公司2007年在纽约证券交易所上市之后又让账面上汇集了差不多73亿元的现金。史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法。 回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是下面两项：

一是“巨人大厦”的狂热上马。史玉柱事后承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。基本情况是这样：1992年原计划盖18层，作为集团公司办公楼；1993年看到地理位置很好，准备再盖高一些，由自用转为开发地产，便决定改为54层；为了超过当时广州准备兴建的63层全国最高建筑，设计又改为64层；1994年初又有人认为64层有点犯忌，便又将64层改为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境。 二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。 在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本。49概括地说，组织决策具有下述几个主要特点：目标性可行性选择性满意性过程性动态性50谁骑这头骡？

老农和他儿子骑骡赶集，开始老农骑在骡子上，儿子步行跟在后。遇见一个母亲，她指责老农虐待他儿子，农夫不好意思下了骡子，让儿子骑。

走了不远，又见一个和尚，指责儿子不孝顺，两人只好决定谁也不骑，二人气喘吁吁拉着骡子走了好远，又遇见一个学者，笑话他们放着骡子不起，自讨苦吃，然后二人都骑在骡子上。又遇见一个老外，指责他们虐待牲畜。

问：老农该怎么做？

514.3.2决策的类型 决策依据它所解决问题的性质与内容不同，可以分成很多不同的种类。领导需要从不同层次和侧重点上把握各类决策的特点，采取相应的方法，做出正确的决策。定量决策与定性决策战略决策、管理决策和业务决策程序性决策和非程序性决策单项决策与序贯决策单目标决策与多目标决策个人决策和共识决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策524.3.2决策的类型（续）定量决策与定性决策

根据决策的目标、变量和条件能否量化来分类，决策可以分为定量决策和定性决策。定量决策是指决策的目标本身就表现为数量指标。例如企业管理中有关提高产量、利润或降低成本这类决策就属于定量决策。这类决策要求有一定的准确度，如产量增长多少、成本下降多少。定性决策的目标则只能作定性的描述或抽象的表达，这类决策一般难于用数学方法来解决，而主要依靠领导的经验和分析判断能力。如组织机构的设置或改变、干部的选拔和调动、规章制度的颁布实施等。534.3.2决策的类型（续）战略决策、管理决策和业务决策 根据决策的重要程度不同，决策可分为战略决策、管理决策与业务决策。 战略决策是指关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。对于一个企业来说，企业的目标与方针、企业的产品开发和市场开发、企业的投资、企业主要领导人选的确定、企业组织结构的调整等方面的决策，都属于战略决策。战略决策决定着企业的兴衰，关系到企业的发展方向、发展规模与发展速度。战略决策主要由企业或组织内最高管理层人员负责进行。 管理决策是战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源提高经济效益与管理效率的具体问题；例如，企业的营销计划、生产计划、资金筹措、设备更新等各方面的决策。管理决策大多由企业或组织的中间管理层负责进行。 业务决策是指日常业务活动中为合理组织业务活动进程，提高工作效率与生产效率等做出的决策。业务决策是作业性决策，技术性强，时间紧，大多由基层管理者负责进行。544.3.2决策的类型（续）战略决策、管理决策与业务决策是决策体系中具有从属关系的不同层次的三种不同类型的决策。这三种决策相互依附又相互影响，上下两个层次之间有时没有绝对明晰的界限，和企业组织三个不同的管理层次也不一定完全具有一一对应的关系；为了提高领导的积极性从而提高决策质量，三层不同的决策在组织管理的三个不同层次上可以做适当的交叉，它们的关系如图4-3所示：55【例】三国演义-隆中对56自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。隆中对·诸葛亮574.3.2决策的类型（续）程序性决策和非程序性决策 按决策的性质不同，可将其分为程序性决策与非程序性决策。 程序性决策是指在管理活动中重复出现的、例行的决策。程序化的决策是能够运用例行方法解决的重复性决策。程序化决策是相对简单的，而又在很大程度上依赖从前的解决办法。所以决策过程的“制定方案”阶段不存在或不起作用。 非程序性决策是指管理中首次出现的或偶然出现的非重复问题的决策。决定是否和另一组织合并，如何提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，都是非程序化决策的例子。许多决策是独一无二的，是不重复发生的58问题类型、决策类型和组织层次非程序化决策程序化决策问题类型结构不良结构良好的组织层次顶层底层594.3.2决策的类型（续）单项决策与序贯决策 按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况来划分，决策可以分为单项决策与序贯决策。 单项决策亦称静态决策，它所处理的问题是确定某个时点的状态或某个时期的结果，它所要求的行动方案只有一个（虽然这个方案中可能包含几个目标和许多决策变量）。例如，我们要决定今年各种产品的产量，决策结果的回答只有一个，即各产品产量计划应达到多少。 序贯决策则不同，它要做出一系列相互关联的决策，它有三个特点：第一，它做出的决策不是一个而是一串；第二，这一串决策彼此相互关联，前一项决策直接影响后一项决策；第三，决策者关心的是这一整串决策的总后果。例如，某企业决定投入一笔资金开发生产一种新产品，它就需要合理安排各年的投资重点，确定连续几年的产值和利润计划，这种决策就是序贯决策。序贯决策可以一次全部决定下来，也可以先决定第一步怎样做，然后为下一步确定几个可行的行动方案，视第一步行动的后果来选用相应的下一步方案或者再制定新的方案604.3.2决策的类型（续）单目标决策与多目标决策 依据决策目标数量的多少，可将决策划分为单目标决策与多目标决策。 单目标决策是指决策的目标只有一个的决策。单目标决策是人们研究决策问题的基础，解决决策问题的多数方法，都是从研究目标决策开始的。 多目标决策是指决策的目标有两个或者两个以上的决策。例如：一个城市的规划，不但需要考虑工业、农业、第三产业及人口、科技、教育、人才等布局，而且还要考虑港口、铁路、航空、能源、地质、建筑、环保以及物资供应与社会治安等一系列问题。 在现实生活中，除了最简单的任务外，往往都是多目标决策。目标一旦多了，衡量决策的标准也就相应增加，目标之间有时也会产生矛盾，就会给决策带来困难。例如：人们常常要求生产出来的商品要“物美价廉”，这里就有“物美”与“价廉”两个目标，这两个目标如果处理不好就会产生矛盾；因此要做到物美，就要提高产品质量，可是这又往往要增加产品的成本，与其价廉相矛盾；另一方面，要做到价廉，就需要降低成本，同理降低成本不当就会影响产品质量。因此，在实际决策时要全面了解同决策有关的所有目标，而且不能忽视和漏掉其中任何一个。614.3.2决策的类型（续）个人决策和共识决策

决策按它的主体可划分为个人决策和共识决策。 个人决策又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。个人决策的特点是决策迅速，责任明确，而且能够充分发挥首长个人的主观能动性。可是这类决策往往受领导个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约，所以有其局限性。 共识决策是指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。这类决策尽管费时较长，组织工作较为复杂，可是它可以集思广益，弥补个人决策的不足。624.3.2决策的类型（续）确定型决策、风险型决策与不确定型决策 根据决策时掌握情报的完备程度，可将决策分为确定型决策、不确定型决策与风险决策。 确定型决策是指在决策所需要的各种情报资料在完全掌握的情况下所做出的决策。由于条件是确定的,因此可以运用数学方法得出一个肯定的答案。任何一个方案都只有一个确定的结果，因此便于方案的评估与选优，是比较容易的一种决策。例如：企业的作业计划、项目管理中的日程安排、设备修理计划等一般属于确定型决策，这类决策可以使用线性规划、数量模型分析、本量利分析等方法。 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，指决策者对决策环境情况基本不了解，未来经济事件中可能会发生的各种自然状态的概率是不确定的。主要取决于领导的经验与偏好等必须做出决定的那些决策。 风险型决策是介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料。风险型决策有明确的决策目标（利润最大、风险最小等）。未来情况有多种无法控制的自然状态，但是各状态的损益值和发生的概率是可知的。有两个及以上的备选方案。这时，决策者就可以计算出各方案的期望收益值大小来进行决策，但是不论选择哪种方案都需承担一定的风险。风险型决策中各自然状态可能发生的概率是通过调查、过去的经验或主观概率估计等途径获得的。63

决策流程诊断活动设计活动选择活动执行活动目标实际差距为什么？备选方案评估备择方案并抉择内部条件审计外部环境研究4.3.3决策的程序644.3.3决策的程序(续)决策的一般程序包括八个步骤提出问题

确定目标

科学预测

拟定方案

方案评价

选定方案

检验决策

实施决策摩托罗拉铱星童话的破灭1987年以摩托罗拉公司为首联合80多个投资者组建铱星公司（IridiumWorldCommunicationsLtd.）（摩托罗拉占18%的股份，为第一大股东），开始实施铱星计划。铱星计划的核心是建立由77颗（后减为66颗）低轨卫星组成的把地球包起来的全球移动通信网，目的是让世界上任何人在任何地方、任何时间与任何人都能相互沟通（哪怕你在沙漠里、大海上）。因为在元素周期表上排第77位的金属是“铱”，所以整个系统被称为“铱星系统”。该计划历时11年投资超过50亿美元之后，于1998年11月宣布在全球范围内提供业务。人们对于铱星的狂热使得铱星公司的股票价格由发行时的20美元最高上升到70美元。然而这个系统真正运营不到一年，市场危机、财务危机便纷至沓来。因无法偿还1999年8月11日到期的债务，铱星公司8月13日宣布破产保护，该公司股票也于3个月后被纳斯达克交易所“停牌”。此后，铱星公司及其最大的股东摩托罗拉公司一直想尽办法，希望通过资产重组来使铱星公司摆脱财务危机，但最终是有心无力，2000年3月17日，铱星公司没有能够找到救命的稻草，向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告公司正式破产。铱星公司于3月17日一3月18日午夜停止全部运营。其后，66颗铱星也被摩托罗拉申请销毁。铱星公司为什么会破产？表面看来，破产的导火线是到期无法偿还40亿美元的巨额债务，但实质上与铱星计划本身技术上的缺陷、不成熟以及由此导致铱星手机、通话费都其贵无比，这些因素，使得铱星系统的消费者数量和通话量都远远达不到预期值。比如，技术上，铱星手机无法在建筑物内通话、过于笨重、在不同国家信号传输标准不一样；消费上，一部铱星手机每部高达3000美元，加上高昂的通话费用（国际话费平均7美元／分钟），使得通信公司运营最基础的前提———用户发展远低于它的预想。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。直到破产前夕，该公司的用户也只有2万多，而他要实现盈利至少需要65万个用户，因为每年光维护费就要几亿美元。684.3.3决策的程序【管理箴言】

管理中决策的重要性已经得到了广泛承认，但有许多争论主要集中在问题的解决，也就是给出答案上。这是错误的。实际上，管理决策中最常引发错误的是过分强调找到正确的答案，而不是正确的问题。——彼得·德鲁克（美国）小张该如何决策小张是一名应届毕业生。随着毕业时间的临近，他参加了不少招聘会，也面试了许多企业。经过几番努力之后，目前已有几家企业对他有意，想录用他。有一个企业是外地的，提供的岗位是市场营销，需要经常出差，休息时间不多，底薪不高，但是如果业绩做的好，个人提成非常丰厚。另外一家企业是本地的，提供的是行政管理岗位，薪水不高，但是非常稳定，每天朝九晚五的上班，有正常的休息。面对这两个工作，小张有点犯愁了，该如何决策呢？你能帮帮他吗？704.3.4决策的影响因素环境

决策者的素质和作风

组织文化

过去的决策时间

714.3.4决策的影响因素（续）环境环境对决策的影响表现在两方面：推动决策和制约决策。首先，环境的变化使组织面临新的问题，组织为应付这些问题，就要进行决策。其次，决策者在进行决策时，要考虑各种环境因素并受其制约，决策如果脱离了环境或对环境因素认识不足，在执行时就会遇到困难，甚至根本无法执行。为什么农村市场成了“假货市场”和“假货集散地”？734.3.4决策的影响因素（续）决策者的素质和作风

决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度等都会直接影响决策的过程和结果。知识渊博、富有战略眼光的决策者依靠个人素质就能运筹帷幄，做出高质量的决策；领导能力强、民主作风好的决策者能够集思广益，发动更多的人参与决策，从而提高决策质量；愿冒风险的决策者在决策时往往更加主动、积极，不愿冒险的决策者在决策时则容易被动和保守“泼皮”刘邦为什么能打败“西楚霸王”项羽？754.3.4决策的影响因素（续）组织文化

组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织、对改变的态度而发挥作用。团结、和谐、平等的组织文化会激励人们积极参与组织决策，涣散、压抑、等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。显然，前一种组织文化有利于新的决策的实施，后一种组织文化则会成为实施新决策的障碍。为此，在制定以及选择决策方案时，必须考虑实施方案时可能遇到的组织文化方面的阻力，以及为克服这种阻力而必须付出的代价76民族文化对决策风格的影响决策风格(是群体参与还是个人专断)及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。77日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。78法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征，在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。思考：有没有中国式管理？794.3.4决策的影响因素（续）过去的决策

在实际的管理工作中，程序化决策、序贯决策占有很大比例，即使是非程序化决策、单项决策也常常很容易从过去找到类似的例子，再加上心理因素的影响，就使得决策者在决策时经常要考虑过去的决策，问一问以前是怎么做的，所以，过去的决策总是在有形或无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊，其好处是有利于实现决策的连贯性和维持组织的稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上；其问题是不利于创新，不利于实现组织的跳跃式发展。过去的决策对现在的决策的影响程度，主要受它们与决策者的关系的影响，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。如果现在的决策是过去的决策的延续，因为决策者要对过去的决策负责，他在进行现在的决策时，就必然要考虑过去的决策。如果决策者以前已经作过许多类似的决策，他就容易形成一种思维定势，这种思维定势将影响他现在的决策804.3.4决策的影响因素（续）时间

美国学者威廉•R•金和大卫•I•克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策，战争中指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于质量。相反，知识敏感决策对时间的要求就不太严格，这类决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度。例如，战略决策就多属于知识敏感决策（在时间非常仓促，如外界环境突然变化，要求组织迅速做出反应的情况下，战略决策也可能是时间敏感决策）81【管理故事】猿猴与蜈蚣的故事 热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。 猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。 当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。 这个故事告诉我们：一是决策不能想当然，也不能就事论事简单了事。而是要像张瑞敏提出的“要有二次决策”。即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决策的顺利。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策。只有能正反双向思考的决策者，才表现出决策者的成熟、能力与水平。824.3.5决策的方法随着经济和科技的发展，决策工作变得越来越复杂。管理工作者、管理学家根据他们的实践经验和理论研究制定出了许多不同的决策方法，归纳起来大致可分为两大类：定性决策法定量决策法834.3.5决策的方法（续）定性决策法定性决策又称为决策的软技术。主要指应用心理学、社会学、信息学、行为科学以及思维科学成就和系统工程方法，充分发挥各方专家才智的决策技术。其核心内容是借助经验、智慧，经过质的分析、判断、逻辑推理来进行创造性思维，做出理想的决策。目前经常使用方法有专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法等。844.3.5决策的方法（续）定性决策法：专家会议法专家会议法是指根据决策目标和要求，邀请有关方面的专家或有丰富实践经验的一线人员通过会议座谈的方式对所需决策问题进行讨论、分析并做出初步判断，最后综合讨论结果由决策者做出最终决策。专家会议法通过座谈的方式能够集思广益、取长补短，做出的判断较为合理，但是，由于参加人数有限且参加者知识背景不同、价值取向不同，

容易受到技术权威或政治等外部

因素的影响。组织者应尽可能的

避免各种外部因素的影响，创造

一个所有人都能畅所欲言的宽松

环境。854.3.5决策的方法（续）定性决策法：头脑风暴法头脑风暴法是由“风暴思考之父”A.F.奥斯本提出的。其做法是把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言（畅所欲言）.头脑风暴决策法旨在诱发创造性思维的共振和连锁反应，以产生更新更具创造性的思维。参与人数在10～15人，时间在20～60分钟为宜，领导者不宜参加，可邀请一些不同领域但对所讨论问题有一定了解的其他专家参加。

在发言过程中须遵守以下规则：86不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价87妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上88异想天开！——说出能想到的任何主意规则二89规则三越多越好！——重数量而非质量90见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！914.3.5决策的方法（续）定性决策法：德尔菲法德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代提出的一种预测方法，并逐步运用到管理决策中来。这种决策方法是通过综合专家们各自的意见来对方案做出评估和选择。德尔菲法所选择的专家既可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；既可以是组织内的专家，也可以是请来的专家。在讨论过程中，使用一个中间人（或中间组织），由中间人把在第一轮调查过程中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的观点并说明修改的原因。一般重复了3～5次之后，专家们的意见即趋于一致。德尔菲法主要有三个特点：匿名性。调查过程中不透露专家的名字，被调查者也不清楚有多少专家参加，这就使专家们能够客观地发表意见。集中反馈。专家可从中间人的反馈中得知集体的主要意见并据此做出新的判断，从而减少了干扰。对回答进行统计学处理。德尔菲法比较费时间，对时间敏感性决策通常行不通。另外，要物色到合适的专家也有一定难度。924.3.5决策的方法（续）定性决策法：电子会议法电子会议法是一种最新的群体决策方法，与以上几种定性决策方法不同，电子会议的参加者可以多达几十人，所有与会者围坐在一张马蹄形的桌子旁，通过相互独立的电脑终端将他们所持观点敲在电脑屏幕上，并可在会议室的大屏幕上以匿名的方式显示出来。由于电子会议是以匿名的方式进行的，所以发言者不必担心因为说错话而被惩罚，也不必担心发言会被他人打断，它避免了传统会议决策中存在的闲聊、偏题，大大节约了会议时间。但是，电子会议法对参与者打字的速度要求较高，那些思维活跃但是打字较慢的人便不能充分的表达他们的观点，另外，采用文字交流信息不如说话那样丰富快捷，使得会议变得枯燥乏味934.3.5决策的方法（续）定量决策法定量决策又称为决策“硬”技术，是指建立在严格逻辑论证与实验检验基础上的数学化、模型化、计算机化的系统决策技术。数学化是指运筹学的发展及其在企业管理决策中的应用。模型化主要是把决策问题的变量和变量之间的关系以及变量与目标之间的关系，用数学关系式表达出来，即建立数学模型。电子计算机的出现与发展，为决策中采用数学方法和运用数学模型提供了可能条件。把各式各样的数学模型同电子计算机这种现代化手段结合起来，就能够成为真正强有力的决策工具。经常使用的较为简单的方法有以下几种：944.3.5决策的方法（续）定量决策法：线性规划法线性规划是运筹学中发展比较早、比较快，在生产经营中应用比较广泛的一个主要分支。它研究的问题主要有两类：一类是有一定数量的人力、物力、财力，研究怎样充分合理地使用人力、物力、财力的资源，才能使完成的任务量最大；另一类是确定一项任务，研究怎样合理安排，使完成任务所耗费的资源量最小。这两类是一个问题的两种不同提法，是要求耗费最小量的资源(人、财、物)，完成尽可能多的任务，并获得最佳经济效益。线性规划决策模型的特点是决策变量在约束条件与目标函数中都以一次幂的形式出现，约束条件与目标函数是决策变量的一次函数。线性规划问题概括为在一组线性约束条件下，求解线性目标函数的最优解。在企业实际管理问题中，约束条件是劳动力、材料、设备、能源、资金等资源和生产经营能力、市场需求等限制，目标函数是求利润最大或者成本最低，决策变量是产品产量、销售量、物资调运量或工作任务分配量等等。在线性规划问题中，当决策变量要求为整数时，称为整数规划。若决策变量只要求0和1两种数值时，这类问题则称为0-1规划2、量本利分析法(盈亏平衡分析法)(1)量、本、利的含义：量----产量，X；本----成本，C；利----利润，W(2)量、本、利之间的关系：成本=固定成本+变动成本C=C1+C2·X

C2……单位变动成本收入=价格·产量S=P·XS…收入P…价格利润=收入-成本w=S-C=P·X-(C1+C2·X)=(P