波特五力模型

运用波特五力模型分析华为的管道战略制作：占伟，余书其，周龙智，朱贵光，张招远，石常辉1.波特五力模型的介绍2.华为的管道战略介绍3.运用波特五力模型分析华为的管道战略潜在的竞争对手供应商的议价能力买方讨价还价的能力替代品的威胁行业内部竞争潜在的行业新进入者（ThreatofNewEntrants）潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。替代品的威胁(Substitutes)某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

供应商讨价还价的能力（BargainingPowerofSuppliers)对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。买方讨价还价的能力(BargainingPowerofBuyers)买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。现有竞争者之间的竞争(Rivalry)这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。华为管道战略中的管道是面向技术视角、产业视角的用来承载信息的数字管道体系。我们拿中国的水系来作比喻，在这个管道体系中，网络终端（例如手机）是水龙头，水龙头一开，水（信息）就能流出来，信息就不断产生和消费。企业网络相当于支流和城市管网，企业数据中心是水库，支流越宽，城市管网铺得越好，就能把更多的水收到主管道中，就能交互更多的信息，企业的信息化程度就越高。移动宽带（MBB）、固定宽带（FBB）是黄河、长江，数据中心解决方案是洞庭湖，骨干网解决方案是太平洋，他们负责处理和传输从各个支流汇聚过来的数字洪水。这就构筑了一个完整的从信息产生到汇聚、传输、交换，最终形成宽广信息太平洋的信息管道载体。而服务对整个管道体系进行管理、维护和优化，确保管道畅通无阻。华为的管道战略是一个聚焦的战略。面向消费者，华为只做能够产生流量和消费流量的网络终端，不做非连接的消费电子产品；面向企业和行业，华为聚焦企业/行业所需要的ICT基础设施，只做ICT基础设施产品提供商，不做细分领域的应用软件；面向运营商网络，华为聚焦支撑未来信息洪流的E2E大管道架构，以“高带宽、多业务、零等待”的客户体验作为我们解决方案努力的目标。华为潜在的竞争对手华为客户价格谈判能力替代品的威胁华为供应商价格谈判能力现有竞争者竞争华为潜在的竞争对手由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持。同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素影响。其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈，对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小。供货商的议价力量2009年，华为已经覆盖了全球30多个国家，800多个供应商。未来计划逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国现今的人力成本逐步升高，同时华为在后向一体化有所作为，因此从总体上讲供货商议价能力较低。客户价格谈判能力华为面对的这种竞争力是巨大的，它为了取得与欧洲电信运营商沃达丰合作，而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，这对华为有较大的影响。替代品的威胁华为存在的替代威胁是一些可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品，特别是该替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。因此，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术