宝信软件组织变革案例-2016

宝信软件市场化战略转折期组织变革案例六大美国科技公司的组织结构图亚马逊等级森严且有序Facebook架构分散，就像一张散开的网络苹果一个人说了算，而那个人路人皆知谷歌结构，产品和部门之间却相互交错且混乱微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要没有最好的组织，只有最适合的组织；没有毫无问题的组织，只有阶段性平衡的组织。不够扁平资源分散授权不足协调复杂部门壁垒主副颠倒目录宝信软件简介组织变革背景组织变革举措小结与启示三大类IT厂商宝信软件是“行业软件企业”的典型代表——宝信原来是宝钢的自动化部门，从1978年成立之后一直围绕宝钢的信息化建设开展工作，直至2000年从宝钢剥离出来，与其他三个宝钢旗下IT企业重组成立宝信软件，并于2001年借壳上市。股权结构成立之初为全资，目前有42%是普通股东，约3%为其他公司持股。实用派厂商通用型厂商学院派厂商重技术，研发人员比例高如，浙大中控等从大学或科研院所脱胎而成的公司重销售，销售人员占比高如，国际厂商IBM、用友、金蝶等重服务，有很强的行业针对性和工程实用性如，行业化IT公司

钢铁行业——宝信软件

石化行业——石化盈科

金融证券——浙江新中大

……三类厂商在市场运作方式、组织模式、企业文化等方面存在较大差异宝信集团简介上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）是在国内A股上市的软件企业，是国内最著名的软件企业之一，位列2015中国软件业务收入前百家企业名单第27位，2015年营业收入为40.6亿，总资产64亿，在职员工2606人。咨询服务ERP大数据云应用信息服务IDC自动化无人化自动化服务智能化机电一体化电子设备技术金融化工离散制造水利水务MES十七大业务板块钢铁交通公共服务采掘有色石化装备制造资源金融服务外包医药……多产业领域历经30余年发展，公司以软件为核心带动硬件和系统集成，为用户提供咨询、集成、开发和运维等全方位服务；公司诞生于制造业高地，多年信息化建设中积累的丰富的行业知识、深厚的制造业背景使得公司始终保持相关领域的领军地位。资料来源：宝信软件2015年度报告成熟业务+前瞻性业务行业特性、客户关联性2015年组织结构图12个区域分公司21个子公司7个全资子公司4个控股子公司10个参股子公司钢铁行业？如今的宝信显然已经淡化了钢铁行业软件厂商特性，走向了全面市场化的新格局，它是怎么做到的？宝钢计算机公司宝钢软件公司宝利公司1978宝信成立上市借壳：上海钢管股份有限公司企业成长与组织变革纵观宝信软件发展历程大体可以分为三个阶段，从局限钢铁行业信息化逐步走向“行业化+专业化”的综合发展阶段，走出大格局的“宝信模式”。而2001年的战略与组织变革为宝信的长足发展奠定了坚实基础。资料来源：宝信软件历年年度报告，和君咨询分析组织变革钢铁行业发展阶段行业化发展阶段行业化+专业化发展阶段目录宝信软件简介组织变革背景组织变革举措小结与启示将时间拉回到2001企业概况—2001年宝信软件于2000年5月成立，并于2001年4月借壳上市，主营业务为自动化与信息化解决方案，主要面向冶金、交通、电力、金融、医疗、政务等行业和企业，其中在钢铁行业中的工业过程自动化和企业信息化领域里具有较强的应用软件开发能力和系统维护能力。2001年主营业务收入3.97亿，总资产3.21亿元，净利润为3850万，员工队伍754人，全年运作项目近200个，其中，宝钢系统内业务是公司近80%的收入来源。主营业务收入主营业务成本营业利润毛利率系统内--宝钢股份--宝钢集团软件开发164328050838251.01%74.1%52.7%21.5%系统维护40662438162840.04%85.5%83.6%1.9%系统集成1008910288-199-1.97%15.9%10.6%5.3%业务特性——复杂行业软件开发宝信软件主要从事基于钢铁行业的复杂型行业软件产品开发，是有针对性的、根据行业的自身特点设计的行业软件，这种软件一般都是专门定制的并且只能在自己这个特殊行业内使用。为了缩短项目周期、减少成本，必然要走基于业务基础件开发行业方案的模式。软件开发特性宝信软件是以服务为导向、客户为中心的全定制模式，以项目制为主要作业模式专注于钢铁行业的软件开发是在细分市场内的竞争，短时期内不会参与大范围的跨领域的竞争通过其个性化开发带来高附加值，同时通过软件复用和业务基础件降低开发成本和周期由于开发设计起点较高，基本没有成熟的软件技术可以借用，只能依赖自身的行业积累硬件嵌入型应用软件操作系统业务基础件复杂型行业软件基础件通用型行业软件通用型应用软件复杂度增加通用型渐弱个性化提升覆盖面扩大单层级多层级复杂简单应用软件战略阵营分类模型发展战略——基于钢铁行业的行业化战略总体定位：成为国内的IT业界强者，在过程自动化、企业信息化和城市信息化三个领域成为国内的领先厂商；尤其是要在冶金行业的AT和IT领域做深做透，确立成为该行业内国内第一供应商的地位。发展目标：到2005年形成年销售收入12亿元左右的产业规模，并具有稳健的经营结构。战略举措：巩固核心市场，扩大冶金行业内的相关市场份额利用宝钢的资源优势，着力开拓相关行业市场积极探索前瞻性市场宝信软件的三维发展空间模型2001年，在宝钢集团的强势指导下，宝信软件确立其“行业化发展战略”【市场化】尚未形成具体落地策略与实施计划2001年的组织结构股东大会董事会总经理财务部人力资源部综合部总工程师室研究开发部咨询业务部市场策划部第一经营部第二经营部海外经营部系统集成部钢铁事业部网络事业部通用软件部系统服务部数据分析部硬件成套部智能交通事业部（筹）宝利公司宝希公司监事会职能管理与事务系列技术支持与研发系列市场营销系列主营业务系列子公司系列组织运行表现——主营业务系列事业部的业务自由度比较大，但用人权与分配权下放不足，除钢铁事业部、硬件成套部可独立成为利润中心外，其他事业部还处于培育期，各事业部之间存在着一定的业务重复与冲突钢铁事业部网络事业部通用软件部系统服务部数据分析部硬件成套部智能交通事业部（筹）主营业务系列钢铁事业部是宝信近80%的利润来源，近80%业务集中在宝钢系统内，现有项目158个，每个项目分四个阶段，平均不到3个人，人力资源不足。核心业务是ERP，但注重个性化定制，产品力量不足，其余业务属项目型偶然需求居多技术能力依靠的是传统经验，没有积累成为定制化的产品，优势体现在钢铁行业暂时没有竞争对手，而不是真正拥有核心竞争力。（上市时约定宝钢系统内信息化项目均划归宝信）网络事业部、通用软件部、系统服务部、数据分析部，四个部门的业务规模都不大主要职责钢铁事业部：钢铁行业的软件、硬件等综合服务网络事业部：大型企业的系统集成、网络安全体系、智能化系统等，支撑大型集成软件项目通用软件部：主要制作OA、人事、档案等通用型管理软件系统服务部：主要是系统运维等支持服务数据分析部：涉及数据分析、数据挖掘，针对于其他企业的数据库系统，辅助企业管理决策硬件成套部：硬件设备的设计、制造、集成供货等，与软件部门结合构成总包事业部工程管理工程项目技术开发综合人/财/采购其他业务部也为事业部配置，但规模较小，功能弱非完整事业部，无营销、用人权、分配权组织运行表现——市场营销系列主要围绕钢铁行业的“非市场化销售”，处于“散打”状态，营销规划能力不足，销售管理不成体系，技术型销售能力较弱。此外，没有建立客户关系管理体系，个人客户资源没有上升为公司资源。运行主要问题市场策划部：部门能力很弱，市场规划等职责实质上还是落在了各个事业部第一经营部：钢铁行业业务充足，人手不足，销售人员主要偏商务，综合能力不够第二经营部：由于缺乏公司资源的大力支持，没有能力去开拓非钢市场，也没有明确的市场目标。此外，公司主要实力与技术优势集中在钢铁行业，在非钢行业竞争力不足。公司非钢行业业务量很小，钢铁行业业务很多，公司要求第二经营部也参与钢铁行业的业务，但以宝钢以外的钢铁企业为主。海外经营部：业务量很小，集中在日本，与其他部门关系不大系统集成部：人手不足，承担了公司大部分销售收入指标（今年计划4.5亿，其中2.5亿要靠分销完成），下设4个办事处，但功能较弱。各经营部门均有采购职能，存在交叉与冲突市场策划部第一经营部第二经营部海外经营部系统集成部市场营销系列主要职责市场策划部：弥补市场和销售环节的不足，加强培育市场第一经营部：负责钢铁行业市场拓展第二经营部：非刚行业市场拓展、设备贸易、与项目有关的采购海外经营部：在海外接低端业务系统集成部：分销设备采购与销售组织运行表现——技术支持与研发系列技术支持与研发职能较弱，大量技术人员下沉在项目实施团队，缺乏明确的技术突破方向与资源支持总工程师室研究开发部咨询业务部技术支持与研发系列主要职责总工程师室：系统层面技术研发与规划，工程技术评审研究开发部：在总工程师室指导下开展底层技术研发，协助业务部门进行工程技术开发。咨询业务部：售前营销规划、技术管理、内部技术标准体系运行主要问题总工程师室技术评审占用大量精力，系统层面研发的有效性不足，与各工程部门脱节。研究开发部主要集中在系统层面的研发，但人手不足，应用层面的研发还集中在各工程部门。咨询业务部做成了职能部门，离业务部门太远，实际管理效果不佳组织运行表现——职能管理与事务系列职能管理还处于初级管理阶段，功能简单，与业务部门脱节严重，战略性功能不足，难以推动公司管理水平的系统提升。财务部人力资源部综合部职能管理与事务系列财务人力行政等主要职责财务部：主要集中在财务核算和资金管理上，财务分析能力较弱人力资源部：主要集中在招聘、薪酬、考核、员工关系，人力资源规划、培训较弱综合部：行政事务、档案管理等运行主要问题财务部与业务部门脱节严重，对合同的财务评价不够、费用控制力度不够、应收账款也比较高缺乏系统的财务管理体系，不能支撑未来业务的发展人力资源部考核指标中以利润、收入为主，对发展的指标考虑较少，且只注重结果，而不注重过程。考核指标与薪酬挂钩较弱，形不成实质性的激励与约束。各部门反而因为各自都有考核指标而沟通协调困难人力资源规划上计划性不足，更多是应付工程部门基于项目需求的临时性工作。各事业部并没有实质性的人力资源决策权，人力资源分配集中在总部的职能部门人员结构性紧缺，人才培养不足以支撑业务发展主要矛盾集中体现在：1、“营销-研发-工程”三者之间的协同较难；2、人力财务职能支持不足股东大会董事会总经理财务部人力资源部综合部总工程师室研究开发部咨询业务部市场策划部第一经营部第二经营部海外经营部系统集成部钢铁事业部网络事业部通用软件部系统服务部数据分析部硬件成套部智能交通事业部（筹）监事会职能管理与事务系列技术支持与研发系列市场营销系列主营业务系列考虑到人力资源的充分运用，没有设置售前技术支持，造成营销与工程相互埋怨，营销认为工程部门反应慢、方案设计不合理，工程部门任务营销部门没有负起单子的前后跟踪，价格又太低。人力财务条线，事务性管理居多，对业务部门支撑性不够、权利下放不够。技术积累主要来源于工程项目，前瞻性开发不足。宝信的战略规划是上层指示，从宝信的领导层来讲，按照现有的状况一时很难拿出可操作性的有效的具体实施办法，造成上层与部门的脱节结构设置问题组织结构中各部门职责不清晰，有冲突一些与公司的战略发展息息相关的重要职能没有在组织结构中得到充分体现，如投资的决策与管理有些重要的职能放在了次要的位置，如财务与审计、采购等有些部门的定位模糊，有待调整，如系统集成部、咨询业务部目录宝信软件简介组织变革背景组织变革举措小结与启示组织结构转型的关键命题组织结构转型面临两大关键诱因“战略升级与组织运营矛盾”，为实现在信息产业中的跳跃式发展，宝信软件必须对现有的组织结构进行相应调整，以适应公司发展战略的要求，尽快实现向“市场/客户为中心”的转变战略升级组织矛盾有清晰的战略方向与目标，但无具体的落地策略与实施计划业务（市场化）：城市信息化、企业信息化、过程自动化目标：2005年，业务收入达到12亿元现有组织模式“营销-工程-研发”协同困难，职能部门支持不足业务：各部门职责交叉，目标不统一职能部门：离业务部门太远，支持与监控乏力直面外部市场竞争，具体战术和战略实施计划还需细化，并长期跟踪调整加快自主研发与有效的投资并购聚焦突破，提高资源配置合理性与管理效率职能条线下沉，充分授权，给业务部门更多自由度设置合理有效的激励与考核机制战略对组织的诉求战略举措成功要素组织要素强大的技术实力软件的迅速升级与相关各方的密切合作强有力的客户管理技术人才的储备高效的市场营销与管理能力强有力的项目管理能力有规模的采购相关部门之间的有效合作相应的投资决策/管理支持加强城市信息化领域的软件产品开发在城市信息化领域迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务及客户管理娴熟的并购管理技巧成功的市场营销能力高效的软件开发队伍高效的销售网络及销售队伍相应的投资决策/管理支持完善钢铁事业部 的建设加快城市信息化事业部的建设强化投资功能加强投资决策的效率控制投资决策中的人为风险加强各职能部门对投资决策的支持作用投资管理部门建设投资决策机制建设投资决策流程完善组织结构转型过程中作出的关键决策关键问题对策业务的重新组合将股份公司下属业务进行调整、分割，按照“钢铁相关业务/待孵化业务”分别归入钢铁事业部，或其他的职能中心、部门，或综合事业部对非核心业务进行调整，妥善处理调整公司总部部分职能部门的职责划分原经营一部、二部的业务范围予以调整，分别归入钢铁事业部和新组建的经营部原系统集成部的采购业务分离，转移到各事业部和公司的采购中心统一负责，IT产品的分销业务归入综合事业部过渡管理将海外经营部作为一个待发展业务归入综合事业部，按照公司战略部署予以培育或进一步调整组建、加强关键部门功能原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度建立战略/投资中心，设立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力，加强股份公司的投资决策与管控力度将公司的采购功能统一归类，成立采购中心统一负责股份公司的采购及对下属事业部的采购业务或对采购业务有效监控提升人力资源部门的地位，成立人力资源中心，加强对人力资源的管理，提升职工能力与素质核心业务能力的加强提升钢铁事业部能力：通过有选择的购并，实现在钢铁行业中的快速发展；通过对钢铁事业部职员的系统培训，提高其业务、服务能力；通过建立市场服务意识，提升对客户的服务水准；通过建立科学的客户管理体系，加强对客户信息的分析，贯彻对客户的分级管理，将客户信息转化为组织化的信息，降低市场风险加强公司市场营销能力：努力提升公司在IT行业中的地位及影响力，树立公司的服务品牌形象；加强售前、售后服务，增加客户满意度；提升对市场的分析能力，为公司新产业的培育和发展提供支持建立内外部结合的技术研发能力：将技术/研发提升到建设公司未来核心竞争力的高度，以技术/研发中心为基础，广泛挖掘公司内外部研发资源，采取各种方式提升宝信软件的技术研发能力建立投资管理能力：引进投资管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、投资、管理和运作流程股份公司职能部门的划定和功能加强实施推广投资决策流程，科学决策建立合理高效的投资管理流程，降低新项目运作风险规范投资决策/管理流程组织结构转型的关键命题组织结构调整应根据战略安排有步骤进行2003年完善并巩固在钢铁行业中的核心技能加强钢铁行业软件的升级换代与维护及时将钢铁行业中的相关产品成型完善钢铁事业部妥善的调整方案迅速实施稳定过渡调整职能部门加强在城市信息化方面的产品研发迅速加强品牌营销与销售能力以购并为主要手段，迅速形成在城市信息化领域中的核心竞争能力加快城市信息化事业部、IT分销事业部建设实现在信息产业中的跳跃式发展现状其它事业部建设对相关行业进行市场调研关注行业中主要软件厂商对一些行业软件进行前期开发通过购并（战略性投资）迅速提升在行业中的竞争力组织结构调整方案健全股份公司下属的职能部门，所有职能部门兼具两个方面的主要职能：一方面是对成熟事业部（钢铁事业部）服务与监督；另一方面是孵化其他的产品、服务，最终培育成新事业部成立钢铁事业部，专门从事钢铁行业IT/AT服务明确定位各个部门，如每个成熟事业部都应确定为利润中心，而一些职能部门则定位为成本中心新的事业部门应尽快完成从成本中心向利润中心的转变新设部门董事会总经理城市信息化事业部钢铁事业部监事会IT分销事业部海外事业部投资管理委员会审计委员会营销中心技术/研发中心财务中心战略/投资中心人力资源中心综合/行政部采购中心**事业部综合事业部其它事业部股东大会业务孵化：综合事业部+其他事业部事业部内部职能设置客户售后服务客户关系管理负责本事业部的市场推广客户开发与客户关系管理合同管理工程施工工程设计质量监控维护与维修产品提炼根据客户要求，新产品方案的开发产品成型与改进与股份公司的技术研发中心协调、合作开发钢铁IT技术工程规划工程进度控制工程质量控制钢铁事业部负责人人事技术开发财务工程管理工程项目市场经营客户服务系统开发一部系统开发二部系统开发三部系统开发四部系统开发五部组织管理事业部内除事业部负责人以外所有人员的聘用、合同、薪酬、考核负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作根据工程要求列出采购清单委托公司采购中心统一采购采购ERP的五大核心模块（销售、生产、质量、出厂、财务）冶炼品的生产控制、自动化控制热轧、钢模的生产控制、自动化控制冷轧的生产控制、自动化控制公用设施（水、电、气）等辅助动力控制职能部门只对事业部进行重大事项管理、结果管理、异常管理，事业部有更多自主运营权。职能部门设置及条线管理总经理战略投资中心财务中心技术/研发中心营销中心采购中心人力资源中心综合/行政部投资管理战略发展部战略规划业务发展资产管理预算管控资金管理会计核算总工程师室研发部产品规划部供应商管理软件采购硬件采购招聘培训薪酬考核办公室信息文化部监察审计部质量技术部市场营销部经营部法律事务部投资管理公司战略规划细化及持续更新市场变化研究及业务策略制定对外宣传与公关大客户管理市场数据分析与决策支持培育业务销售管理下属营销人员培养日常行政公司企业文化建设信息化推进业务活动审计法律事务支持品牌注册及知识产权质量和技术管理技术发展规划前瞻性技术研究技术转化为产品跨部门项目合作技术人员培养培育业务的技术支持财务管理政策、战略、实施计年度经营计划及跟踪考核财务分析，决策支持资金管理总部及培育业务财务支持人力资源管理政策、战略、实施计划配套机制建设总部人员、事业部领导等骨干人员考核全公司人才培养体系建设采购管理政策统一采购平台供应商管理物流管理事业部的预算、财务管控事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳在总部指导下专注事业部内软件产品和工艺开发工程项目中保留项目实施技术人员，以及质控方面的专业人才市场推广客户开发与维护合同管理售后服务执行采购政策采购清单制定协助采购物流执行总部政策人员的聘用、合同、薪酬、考核、培训等执行总部管理政策协助战略投资中心获取相关信息总部职能部门结合公司战略制定个职能条线战略统筹管理，最大化合理进行资源配置对成熟事业部进行重大事项管理、结果管理、异常管理，事业部有更多自主运营权。对培育的业务部门进行运行层面的职能支撑，使得资源聚集快速成长公司经营数据分析，为管理层提供决策支持各事业部事业部日常运营执行与监控在总部职能部门总政策下，结合事业部个性化特征最大化合理分配资源事业部经营数据分析，为事业部负责人提供决策支持其他配套机制战略编制公司三年发展规划，形成公司近三年发展的总体战略，并提出“扎根钢铁，走向社会”的具体战术（与钢铁行业形成强劲的助推与互动的市场战略、产品战略、服务战略）财务通过效能监察和贯标强化整章立制，加强财务管理、资金管理和税务管理，理顺核算体系，提高财务人员的业务素质。建立以财务为中心的管理体系，在获得准确财务核算信息的基础上，强化预算控制和分析功能；提高财务信息的集成和共享度；建立了统一的会计核算、项目核算和财务管理规范。预算建立分期预算的运作机制，加强分季度的预算与考核，落实项目预算编制、项目成本与收入匹配确认等基础工作，保证公司收入的规范认定和及时披露。基础管理信息化：实施Oracle公司的ERP系统，进一步提升内部管理效率和管理精确度项目管理：通过立项审批、预算管理、状态跟踪、成本控制、阶段性评估和结题评估等环节，动态监控所有项目的进度、成本、质量、人力、风险等状态制度：制定颁布了《分子公司管理办法》、《法律事务管理办法》等一些列规章制度，夯实基