研发管理体系和PDMPLM的相互关系

研发管理系和PDM/PLM的相互关系来源：汉捷咨询

浏览次数：384概要本文从研发管理体（IPD为例的核心思想和框架出发介绍了体系以及IPD的支撑分析了IPD设和PLM建设的各自特点指出两者的建设顺序与企业管理现状密切相关。最后本文认为PLM研发管理体系建设的一部分必需将入研发管理体系变革和优化中统一考虑。1.IPD研发管理式及其核思想IPD研发管理模式，建立在咨询公司的PACE理论基础上，经过公司和IBM司的若干成功咨询实践，无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内，华为在帮下，从1999年到2003年全公司推广，在管理转型和变革上取得巨大成功。最近几年，经过一些国内外咨询公司和企业的努力，已经IPD管理体系应用在电子、通信、机电、装备制造、化工等行业。随着中国经济发展模式从“中国制造向“中国造”的逐步过渡，越越多的公司开始理解和接IPD体系，用这套体系的思想和实践来规范企业的战略制定和研发活动。IPD是一种管理模式和管理思想，可以根据行业特点、企业规模、发展阶段和现状进行分阶段设计和实施IPD体系在一些比较刚性的核心思想和原则约束下，给具体的流程、组织结构设计方式留下了足够的企业个性化空间。比如IPD体系中，流程是根据角色和活动进行定义，角色和组织之间的链接是通过跨部门团队进行，这样给组织结构设计留下了充分的企业个性化空间。IPD的核心思想包括八个方面，在下表中对八个方面的核心思想具体含义进行描述，并列出要体现这些思想所必需的组织、流程、以及工具/IT支撑（包括PLM系）：2.PLM系统及其框举例作为一套软件系统，PLM利用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来，围绕整个产品2.PLM系统及其框架举例作为一套软件系统PLM用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来，围绕整个产品开发生命周期，PLM包括一些列相互独立，同时相互关联的软件模块构成。这些模块具有统一的数据来源，支撑企业内外与产品相关的人员在这些系统的帮助下协同工作。完整的系统一般由以下几个部分组成：

二维/三位设计工具，比如AUTOCADPRO/E、CATIA、等等计算机辅助工艺设计、计算机辅助制造（CAPP）制造过程管理（MPM）单项目管理和多项目管理，包括领导决策和组合管理，可视化项目管理产品数据管理PDM，它是系统的核心（有时甚至是PLM代名词）。根据OMG组织公布的PDM标草案，包括以下几个部分：◆3个管理核心：数管理、过程管理、资源管理◆9大系统功能：图档管理、产品结构管理、产品配置管理、工程变更管理、工作流管理、工具软件集成接口，安全权限管理、BOM管理、项目管理◆3个应用层次：数管理，过程管理，系统集成（等管理系统）◆5个实施步骤：规、建模、试点、推广、运行沟通交流平台需求管理其它共用模块：认证，统一数据库等2.1.PLM系统构架－PTC以PLM行领先公司为例从建沟控制置沟通五方面来定义统PDS(产品开发系统)该模型包括产品创建制造过程管理公司内外合作数据管理需求管理和供应商管理等，包含的范围比较广这公司的历史有关该司最初是从软件领域进入PLM整解决方案领域。如下图所示：2.2.PLM系统构架－AgilePLM统侧重从管理方面进行构架同提供和设计软件CADCAM等的接口以和CRM、SCM、ERP从下图看出，系统提供统一的产品记录数据，提供企业单一的数据来源，在此基础上，构建工程和制造产品运作业务流程，包括成本管理、工程变更管理、质量保证等：从上面两个主要PLM厂的系统可以看出，PLM统反映了其背后的产品开发管理思想。同时，厂家的软件又有足够的灵活性，可以根据客户的具体情况进行二次开发。3.IPD和先谁后？在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后，客户常常提出这些问题：

如何提高IPD体系的运行效率？信息系统如何支撑IPD？IPD如何与PLM结？这两个体系的建设应当如何进行？两个系统的建设是否有先后关系？同样在PLM统的建设中客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革，之后再用IT工具进行固化？我们认为，IPD研发管理体系的建设和有一定的独立性，又是相互关联的。支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑PLM系统也不例外PLM系统不能独立于研发管理体系存在，两者只有有机结合，才能发挥系统的作用。PLM统不能代替研发管理体系，很多研发中的管理问题，比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等，不是PLM统可以解决的。总体上讲，两个系统的建设有这样一些共同点：

都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行均需做好总体规划，但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果均需先试点。试点成功，并对方案进行优化后再大规模推广。在以上三个前提条件下，两个系统的建设可以分步进行。建议在用统固化产品开发流程之前，首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架，包括产品开发流程以及该流程和其它流程，比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。PLM言，一些局部的模块，比如产品设计和模块构建（CADCAE等）、项目管理、沟交流等，可以独立建设，但是要考虑并预留和PLM统中其它模块的接口，每个模块既要相互独立，但又不能孤立。它们之间的相互关系可用下图表示：在这些原则指导下对不同企业特点在具体管理体系和设过程中不同的策略可以选择。有的情况下，体系建设PLM设可以完全同步进行；有的时候，某一部分先行；但在大多数情况下，两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候，一定要充分考虑可能导致的风险，并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案：4.PLM是研发管理系建设的一部分国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面，普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少另外研发部门的管理者一般是技术出生，在强大的市场压力下，根据我们观察，大量时间和精力还是花在技术和开发项目上，对管理的重视程度不够，流程和体系建设上的投入就更少。所以，目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验，结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。在PLM厂的推动下，很多企业管理者认为统及其实施为企业产品开发提供了解决方案，有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上，忽视实施方（软件开发商或者独立咨询方）提供的咨询服务，或者认为认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。对实施方而言，如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化，主要是信息技术方面的工作，对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来，这个过程可以描述为：制定计划梳理和描述流程二次开发系统测试试点推行如果客户的流程适合公司的发展和公司其它管理体系吻合这样的施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。但如果客户的流程和制度本身需要改进，或者甚至存在很多弊端，信息化的过程，其实是提高了犯错误的效率，结果是不仅没有提高企业的最终绩效，比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等，反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。我们认为无论客户自身是否认为其流程符合企业现状为实施方了提高统实施的效益，有必要对企业的现状进行调研诊断对研发管理现状提