劳动保障网流程

劳动保障网的业务流程与管理体系设计报告中社网信息产业二零零零年八月保密远卓创业咨询公司01劳动保障网建立与运行的关键因素目标和理念战略业务流程组织管理技术支持2本阶段工程的目的以劳动保障网为例，深入分析各垂直子网的运作流程和管理流程

提出对技术平台的要求，以保证网站平稳运行3本文件的主要内容

劳动保障网战略定位及组织构架劳动保障网业务流程劳动保障网管理流程实施建议4目录

劳动保障网战略定位及组织构架劳动保障网业务流程劳动保障网管理流程实施建议5劳动保障网战略定位及组织构架

劳动保障网战略定位劳动保障网组织构架6劳动保障网是劳动网面向劳动保障需求的一个垂直子网劳动保障网络效劳劳动保障网下效劳终端体系品牌经营特许经营与传统效劳体系〔各地人才中心，职业教育机构，劳保部门等〕协作个人测评网络效劳招聘网络效劳兼职网络效劳培训网络效劳企业评价网络效劳群众创业网络效劳效劳于企业和个人群体的劳动保障需求是与其它资源合作的平台和谈判的结点是信息效劳的界面提供人性化、互动式的效劳7劳动保障网所提供的效劳企业解决企业有关人力资源管理方面的问题，充当企业的人力资源参谋解决企业运作过程中出现的有关法律、法规咨询、法律保障、合同管理等相关问题，并可充当企业的在线律师解决企业员工的福利、保障问题，为企业提供“一揽子〞保障效劳个人提供劳动保障方面的信息提供个人保障卡等个性化效劳8劳动保障网竞争对手优劣势对手效劳优势劣势传统人才效劳公司，猎头公司社保“一揽子〞效劳公司

人力资源招聘中介个人推荐全盘托管与企业相关的社会保障问题降低交易本钱已形成消费习惯渠道优势业务模式成熟有些已有网上信息平台效率低网上、网下资源整合能力差每个公司经营范围窄效劳对象范围狭窄9劳动保障网的优势和劣势、时机和威胁优势劣势时机威胁与劳动保障部信息中心有密切的合作关系，信息资料丰富可树立一定的权威性和取得独特的资格认证中社网门户优势尚无开展业务所需的资格无传统行业经验和资源网上劳动保障效劳网络尚不成熟，国内劳动保障效劳质量急需加强传统劳动保障行业链的某些局部可以在线化在线的劳动保障效劳行业尚无竞争者无法建立行业进入壁垒，利润被迅速摊薄劳动保障网应采取自建的成长策略采取网上、网下相结合的方式，把传统行业链中可在线的局部业务有效整合，以效劳于更大范围的目标客户群为其它子网建立企业客户群根底10劳动保障网采取自建的成长策略的原那么自建原那么优势原那么竞争环境比较有利有足够的时间有较为充分的资源子网互补原那么

能够充分合理地调动劳动网的人力、物力、财力资源创新原那么潜力原那么

有一定的创新性具有不断创新的能力必须有开展潜力11劳动保障网战略定位及组织构架

劳动保障网战略定位劳动保障网组织构架12环境规模技术结构

战略在设计组织结构时，应考虑劳动保障网战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素互联网行业的高度不确定性1能迅速对市场变化做出反响，组织机构调整会变得经常2鼓励参与，较多分权3较多的功能更细分的部门4能很好地整合部门之间的差异公司规模较小1决策权应较多地集中在高层2管理者可以更多地通过个人观察控制3组织结构应该简单4管理人员比例较低互联网行业要求专注于核心能力1技术要求集中在一个细分层面2管理要求一定的标准3倾向于向能人分权4更多的直接的横向沟通网站战略要求迅速抓住市场时机简单的结构、精简的人员分权化以强化创业精神采用本钱预算进行控制，盈利不是近期目标投资者组织特点组织特点组织特点领导、文化组织特点网站战略、环境、规模强调组织的可变性和灵活性，网络技术需要管理标准，以利于知识积累。公司目前面临的主要问题在于提高运营效率和吸引投资，因此组织要简单，易改变，强调业务流程整合13CFO董事会总经理市场推广部销售部信息推广部CMO系统运营(网管)研发部CTO人力资源部行政管理部美术部策划部劳动网医疗网法律网UI部运营部COO财务部劳动保障网个人测评网劳动网现有组织结构图：企业评价网招聘网培训网兼职网群众创业网14按照职能式组建劳动网CEOCFO网站总监运营部市场推广部行政副总CTOCMO销售部信息合作部UI部人力资源部BD工程组行政部财务部融资组WEB制作部美工部筹划部子网频道主编主编信息合作部从事网站与其他媒体合作，与网站有很强互动性，划到网站减少协调沟通本钱研发部网站建设，采用外包方式，易控制进度CTO负责公司未来技术开展规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源网络管理部15职能式设置变革本钱低，但是将业务流程割裂，协调本钱高

机构重叠小，重复工作少相对于原来组织结构调整不大，阻力小公司运作涉及所有部门，有助于凝聚在同一个目标之下人员易调动合作部调到网站，有助于网站建设，提高与媒体的合作网站与市场销售部协调本钱高各部门业绩目标不易区分，影响员工对考核鼓励公平性看法市场销售部既做销售、市场营销，又要提升公司品牌，注意力分散新业务开展成熟后，机构设置难优势劣势16按照事业部式设计的劳动网结构CEOCFOE-campus事业部E-book事业部CTO推广部工程组网站组市场销售部财务部融资部运营部市场销售部UI部WEB制作部美工部筹划部频道频道主编主编网络管理部人事行政部技术规划部推广部负责公司产品在北京以外各地区的营销和公司形象推广技术规划部负责公司未来技术开展规划，技术、软件平台选择，技术外包，寻找外部技术资源人事行政部为各事业部提供平台支持17事业部式设置有利于新业务方向的开展，不利于资源的共享具有良好的孵化器功能,易于在此平台上不断复制,符合未来战略各事业部目标明确,责、权、资源清楚,整体运作效率高推广部独立可强化营销，对公司的长远开展有利便于各SBU分别融资解决原有的部门间沟通问题，减少内耗局部机构重叠设置，有一定的资源浪费，提高了运营本钱打乱了管理层原有的职责划分,对组织结构调整较大，完成调整的代价较高对原组织中的局部利益者会有较大冲击,可能难以实施子网之间可能会相互争夺资源事业部之间沟通会发生问题人员设置难于安排优势劣势18目录

劳动保障网战略定位及组织构架劳动保障网业务流程劳动保障网管理流程实施建议19劳动保障网业务流程〔1〕

网站功能网站逻辑结构数据管理流程链接流程技术实施要求20劳动保障网业务流程〔1〕

网站功能网站逻辑结构数据管理流程链接流程技术实施要求21劳动保障网提供效劳的业务模式人力资源管理会员注册与身份确认企业信息录入劳动保障网功能建立企业人才库建立人力资源管理系统其它福利保障效劳在线收费在线人力资源管理企业信息库企业人才库人力资源管理软件认证信息库档案关系库各地效劳网点传统效劳网络效劳劳动保障网上平台离线收费五保合一效劳企业支付系统员工福利保障相关机构客户个人22劳动保障网业务流程〔1〕

网站功能网站逻辑结构数据管理流程链接流程技术实施要求23劳动保障网业务流程〔1〕

网站功能网站逻辑结构数据管理流程链接流程技术实施要求24数据管理流程收集网上数据库信息收集网下数据库信息采集分析

存储分类存储使用整理确定信息的有效性和完整性将信息按时间、数据类型、地点等因素进行分类信息存储的位置存储的可靠性分析调用数据库信息数据信息的传送数据信息接受的反响根据信息的使用反响、调整信息数据结构进一步完善数据信息间链接关系25劳动保障网业务流程〔1〕

网站功能网站逻辑结构数据管理流程链接流程技术实施要求26内部链接流程文件命名规那么针对不同层次的页面确定文件名所包含的含义层状页面链接结构图设计网站导航系统设计各页面的链接链接的检验将网站效劳页面分成几个层次确定上层与下层的链接关系确定网站的主要功能页面设计网站的内部搜索、标题导航系统具体页面的链接设计通过人工、软件检验链接的准确性、有效性27外部链接流程外部链接链接信息分类链接信息分类数据库具体页面的外部链接建立外部链接考核体系具体链接对象评审选择优秀外部链接重新建立链接链接列表外部链接信息数据库再链接考核整理链接信息收集28劳动保障网业务流程〔1〕

网站功能网站逻辑结构数据管理流程链接流程技术实施要求29技术实施要求系统的稳定性：优秀的网络平台优秀的网络设计软件良好的网络与系统管理持续的检验维护系统的适用性优秀的用户经验设计不断的设计改进系统的平安性：信息的保密性信息的完整性信息的有效性信息的合法性可认证性系统的可扩展性平安的技术文档模块化的功能设计30劳动保障网业务流程〔2〕工程管理流程创新流程营销流程客户效劳流程质量控制流程31劳动保障网业务流程〔2〕工程管理流程创新流程营销流程客户效劳流程质量控制流程32工程管理是改善公司部门沟通、提高运行效率的有效手段以零基预算制为手段的灵活的工程管理更高的工作效率更有效的资源利用解决公司的领先优势不同部门沟通困难，不易协调责、权不清，目标不明总体方案不明确，进度不易控制，所需资源不能准确估计实现保持设立部门协调员作为一种补充和过渡手段解决公司固有行政手段解决33工程管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试员组长测试员测试员测试员测试员程序经理开发经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试经理测试员组长测试员测试员测试员测试员程序经理开发组组长开发员开发员开发员开发员测试员组长测试员测试员测试员测试员产品筹划人员产品单位经理效果激发创造性提高工作效率创造满意的工作气氛没有形成官僚作风人员流动性减少

用户培训人员客户支持专家在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特性小组〞形式并肩作战，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持人员与单个产品单位密切合作职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定工程进度表、产品阶段性目标和产品上市的决策由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员34工程管理可以激发员工创造性工作，推动公司快速成长工程管理将权力下放到第一线，责、权、利高度统一，可以调动公司员工的积极性，提高效率可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势对工程成员形成有效鼓励，提高其主动性以工程完成为目标，以业务流程为中心使组织在工程组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率工程责、权、利明确，实现自我管理35工程管理成功运作需要硬体和软体支撑硬件支撑软件支撑建立相应机制工程运作机制预算机制考核鼓励机制工程矛盾协调机制公司由协同工作的企业文化和气氛参与人员具备团队精神个人素质高具有领导才能和权威的工程经理公司价值观培训领导风格成功工程运作36涉及多部门的工程管理流程工程建议评估立项方案、预算审批工程组成立工程实施结束工程以书面建议形式上报COO，由其审查后提交总裁办公会或部门临时协调会总裁办公会〔或部门协调会〕对工程建议进行讨论评估，确定工程目标，批准立项，任命工程经理和工程审核人〔详见工程立项程序〕工程经理提交工程进度方案和预算、工程组所需人员及资源的报告〔大工程可成立工程准备组〕由工程审核人审核，由工程批准人批准工程经理组合工程组的人员及各项资源，并将工程进度方案和预算细化到工程组每个成员工程经理负责领导工程实施，工程组成员每周填写工作报告交工程经理审核，方案、预算的执行情况交财务部审核。工程经理在实施中每周向工程审核人汇报工程进展情况，当工程无法按方案进行或工程预算需要调整时，工程经理可向工程审核人申报变更工程方案或预算。〔详见工程方案、预算审批和变更审批程序〕工程完成后，工程组即可解散，工程经理提交工程实施总结报告，并将结果纳入“KM〞管理体系。工程经理还要对组员进行考核，考核结果汇总到各部门，作为员工考核的一局部。特殊情况下需终止工程时由总裁办公会批准37部门内工程管理流程工程建议批准立项工程组成立工程实施结束工程以书面建议形式上报部门经理，由其负责审查经审查后的建议提交主管副总裁批准,并任命工程经理，确定工程目标工程经理确定英目组所需人员及资源，提匀进度方案和预算，由部门经理审核，主管副总裁批准工程经理负责领导工程实施，实施中每周〔或更短〕向部门经理汇报工程进度情况，当工程方案和预算发生调整时，工程经理可向部门经理申报变更工程方案或预算。〔详见工程方案、预算审批和变更审批程序〕工程完成后，工程组即可解散，工程经理提交工程实施总结报告，并将结果纳入“KM〞管理体系。工程经理还要对组员进行考核，考核结果汇总到部门考核。特殊情况下需终止工程时由主管副总裁批准38劳动保障网工程运作流程组建工程工程方案预算审批工程实施及监督工程考核鼓励立项现实总裁办公会决定上E-campus工程，任命陈曦为工程经理工程经理从下至上制定工程进度方案、预算和人及物的使用方案提交方案、预算鼓励体系，审核批准立项前缺乏具体目标和详细内容，需求不明确，导致工程运作过程中出现并行现象工程工作方案书不需要太细，突出可靠和关键点，同时要考虑不可控因素，预算要细化审核会：讨论聚焦于关系整个工程的重大问题，具体操作可提建议，决定权在工程经理点评工程协调会由工程经理、工程组长和工程审核人参加时间17/327/320/3-12/413/4-15/418/3-26/3工程审核人通过对工程经理的监控保证工程目标的实现，而对工程成员不发号施令39采用零基预算的控制手段改变公司整体工程无序，运行效果与所用资源不相称的现状确定工程实施各阶段的指标阶段绩效评估

零基预算的控制手段阶段划分应根据工程的时间及阶段性要求通过方案与实际进度的比照及预算使用情况评估本阶段工作绩效到达本阶段的绩效指标才拨给下一阶段的预算工程推进不力而预算却不受影响，这样的问题必须用零基预算的严格控制来解决40工程经理的职责工程经理的技能方案控制组织领导能力：充满自信，采取参与和参谋式的领导方式，懂得有效鼓励人际交往能力：与团队或成员建立良好的关系沟通技巧：善于倾听，有效沟通处理压力的能力：保持冷静及幽默感解决问题的能力：把握问题实质及洞察全局管理时间的能力：自我约束及分清主次高度明确工程目标，并与工程团队进行沟通，达成共识。为进行工作获取所需资源，分配职责，营建良好的工作环境。进行有效工程信息收集，根据实际工作进程加以分析和调整。选拔培养一批合格的工程经理是成功的关键公司合格工程经理的缺乏对工程管理的实施造成严重制约41劳动保障网业务流程〔2〕工程管理流程创新流程营销流程客户效劳流程质量控制流程42创新流程业务管理不便思路

存储创新方法创意产品特征实用性验证奖励机制43劳动保障网业务流程〔2〕工程管理流程创新流程营销流程客户效劳流程质量控制流程44营销流程市场分类营销目标营销工具营销宣传我牌忠诚使用者维持使用习惯增加购置量重点的潜在使用者试用增加购置量建立忠诚度游离群获取扩大使用者多规格的产品差异服务最低限价促销宣传公共关系用户调查定期安全使用常识介绍地方政府关系45传统劳动保障效劳的行业链－以中智公司为例

社会保险五保保险及保险索赔

各种福利档案保管福利津贴文化生活及其他福利相关机构传统劳保效劳行业企业客户沟通渠道不可e化传统劳保行业向客户提供的效劳内容：沟通渠道可e化沟通困难交费资格认证索赔其它效劳其他效劳人事效劳培训效劳人力资源效劳传统劳保行业与相关机构之间进行的主要活动：客户很难直接从相关机构获得所需的效劳：需求很大沟通不畅希望有专门机构完全代理劳保效劳46劳动保障网的效劳价值链提交公司需求介绍公司背景建立人才库

提交企业需求对公司背景分析解决公司问题获得收入On-line免费On-line收费Off-line公司人力资源管理系统法律咨询保障在线支付在线收入广告费各种相关社会资源的整合公司需求确定支付系统注册需求发布网下效劳

47劳动保障网业务流程〔2〕工程管理流程创新流程营销流程客户效劳流程质量控制流程48客户效劳流程客户网上、电话询问问题处理追踪事件记录表向有关部门反映圆满解决每日例行记录表将结果回复顾客形成改善提议每日例行记录表拟定改善计划实施改善计划制作改善范例可以立刻解答不能立刻解答将处理结果列入教育训练教材案例研究

归档将结果载入追踪事项记录结束追踪49劳动保障网业务流程〔2〕工程管理流程创新流程营销流程客户效劳流程质量控制流程50目录

劳动保障网战略定位及组织构架劳动保障网业务流程劳动保障网管理流程实施建议51

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程52

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程53

劳动保障网招聘流程54

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程55

劳动保障网培训流程56

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程57员工鼓励制度:58

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程59KPI考评体系主要规定1·公司建立以KPI为主的评估体系，确定每个岗位关键业绩指标；2·考核每月进行一次，对照指标与工作业绩给予评分，并在全公司依照分数排序；3·考核成绩与员工工资、奖金及ESOP挂钩；成为员工晋升、加薪和培训的重要依据；4·考核标准、指标公开，可根据公司业务导向适时调整；考核结果与员工见面，直接主管与员工进行考核面谈，以利于员工绩效改进和职业开展。5.每月1—5日为考评总结期，完成考评工作。60为了加强对公司人员的业绩考评，建立奖惩机制，易得方舟将建立KPI业绩考评体系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况

分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点

汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。61KPI业绩考评与鼓励沟通流程公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI考核对培训的支持作用员工鼓励方案工作要点负责人管理参谋

公司高层、人力资源部鼓励沟通考核过程 KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程

公司各级人员及人力资源部

依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度62KPI的制定方式每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营方案和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成方案、确定各部门的预算；在定岗定级的根底上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；部门经理级干部

副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况例63每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作方案沟通方案工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分并写出分析结果由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与方案开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成方案KPI考评的具体实施流程图人力资源部同时并行，实施鼓励方案，并在总裁会上通报各部门64KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI评分标准表举例实施举例以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩到达目标定为3分，为高业绩者留有空间65填写KPI评分表指标

权重

资料来源KPI评分表KPI综合评分

得分

目标值

实际值姓名填表时间部门/公司职务

销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正面报道数

40403.000.2CMOXXX市场部2000年X月X日4.03财务财务网站网站市场部66由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流)交流沟通程序：CMO汇报本月工作要点和下月工作目标CEO与各经理讨论KPI评分结果CMO就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的： 参加者：

时间：交流沟通初步的考核结果给CMO提出意见和解释问题的时机CEOCMO约半小时67CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排目的： 在KPI考核的根底上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作方案参加者： 总裁与副总裁主持者： CEO会议时间：2-3小时总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果以KPI考核结果为根底，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下月公司及部门的工作方案68制定方案后，由直接上级与各经理沟通下季度工作方案交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作方案答复员工可能提出的问题双方就下月方案及实现方法达成共识目的： 参加者：

时间：下达下月工作方案进行必要的沟通直接上级下级约半小时69KPI评分流程计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营方案及各部门、的方案、预算取得各KPI指标的标的工作要点举例销售收入：30万目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分70远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时可以尽量进行折算71KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户用下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价72公司KPI薪资结构73员工薪金与季度奖确定季度奖计算公式:季度奖=工资╳季度奖系数╳KPI综合评分季度奖系数全公司统一定为30%每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元员工每月薪金=根本工资+岗位工资+浮开工资*KPI考核系数注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方74针对性极强的员工培训制度KPI考核对培训的支持作用根据员工的KPI考核结果公司将采用不同培训方式以促进员工的全面开展:1.针对不同岗位的业务技能培训，如：销售、研发等。旨在提高员工专业业务技能，从而促进公司业务开展。定期进行，每次1-2小时；内训和外训相结合；范围：全体中层管理人员2.管理培训：针对基层和中层管理人员管理理论和技能的培训，旨在提高管理人员的综合管理水平，从而推进公司的整体管理水平的提高；2周一次，每次1-2小时；内训和外训相结合；范围：全体中层管理人员3.职业管理培训：针对公司未来的后备管理人才，根据公司的开展需要和后备人选的个人特点，量身定制管理和专业培训。外训为主，定期培训，特定人选；4.奖励性培训；针对业务优秀员工的奖励性培训外训为主，3-5天，费用为1500-2000元。内容双方协商，满足员工和公司双方需求，可累积〔一年之内〕。5.拓展训练：针对公司急速开展，新员工不断增加，为促进团队精神培养及增强沟通的能力，公司将不定期开展拓展训练，全员参加。75

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程76劳动网财务管理体系财务部门、财务制度、会计制度构成了财务管理体系的根底，本钱控制等活动在此根底上完成，而实行以工程管理为根底的本钱核算体系与控制体系那么是劳动网下一步工作的重点财务部门会计制度财务制度有效的成本控制财务管理体系77会计岗位职责：负责收入、费用、税金、固定资产、应收账款等明细账及总账的登记工作负责编制财务报表及纳税申报负责日常费用报销负责帐实清查工作负责公司各部门和内外部工程的本钱核算工作，为相关部门和人员提供工程本钱

核算根底信息负责公司财务印鉴的保管工作部门交付的其它工作出纳岗位职责：负责银行存款、现金日记帐的登记与对帐工作负责支票的保管工作编制银行存款余额调节表审核现金收付凭证部门交付的其它工作财务部部门岗位职责78财务部门建设电算化PC机一台财务软件原那么：简单、易学模块：帐务系统报表系统固定资产管理系统工资管理系统建议软件：用友金蝶打印机人员专业资格培训财务软件培训其它培训79财务制度系统

日常费用标准发票管理制度费用审批报销制度借款制度物资申请、购买及

跟踪管理制度预算制度财务报告系统制度

按费用类别及实际状

况制定不同标准根据费用类别和实际

状况制定审批权限及

额度根据不同级别员工制

订借款额度及清帐时限制订物资申请审批权

限，将公司资源分类

管理自下而上制定计划，

按期滚动执行实施方法

维持日常运作帐务符合财税制度维持日常运作节约有限资源，保持

公司资源的完整性确保费用发生在可控

范围内目的80各部门有关财务方面的责权制订公司年度及近期目标方案确定公司内部财务管理体系及机构设置对公司重大财务事项和财务决策有决策权CEO

制订本部门业务计划和预算配合财务部门落实财务计划对所辖资产严格管理财务制度赋予的权力CXO/DH

公司固定资产的采购、保管和盘存登记固定资产台帐行政部部门责权81费用制度标准〔例表〕费用标准由财务部门制订，

总裁办公会批准发布，财务

部门监督执行各级人员费用均应按标准执

行，超出局部自负。特殊情

况超出标准的，应事先请示

CEO，事后由CEO签字批准费用节约局部可按一定比例

奖励当事人，但在节省费用

时必须不影响工作的正常进

行，不破坏公司形象说明82报销制度流程〔例表〕报销需提供正式发票，否那么需CEO签字批准费用报销按部门列支核算，CEO和财务部门有权审核，并要求有关人员做出合理解释与报销内容有关

的协议、合同的复印件要在报销时同时提交财务部说明说明：■——申请▲——审核●——复核★——审批

数字①、②、③……表示流程顺序83备用金制度标准〔例表〕备用金用于部门零星开支〔如员工

加班误餐、招待费、低值易耗品的

购置等〕，备用金标准由财务部门

制订备用金采用定额管理，由相关人员

领用、保管，备用金开之后凭发票

按照正常报销程序报销，补足规定

金额说明84董事会讨论、制订公司年度目标总经理会议讨论分阶段、分部门的工作目标，制订业务方案各级主管提交本部门季度收支预算报告财务部汇总各部门预算财务部提交公司年度预算草案董事会审议年度预算草案财务部主持召开预算协调会议，讨论、调整预算草案董事会审议、确定、下达公司年度预算方案各部门按季提交月度收支预算财务部按月监督预算方案的执行财务部每月提交预算方案执行分析报告预算需要调整时，由财务部门做出草案，提交董事会审议

预算工作流程85为了有效实行预算管理，董事会应加强对预算工作的领导与控制，同时明确财务部门在预算工作中的中心地位目的：突出预算管理地位，强化预

算管理观念强化整个高层的财务意识明确预算管理负责机构加强财务部门对股东和董事会

负责的意识加强董事会对管理层的监控

与协调建议：董事会应直接参与制

订并审批预算董事会应聘用有财务

经验和管理经验的外

部董事董事会常年聘用专业

审计公司和参谋公司86预算制度例表预算管理流程：87会计制度是公司财务管理体系的根底之一内容适用会计制度科目设置科目使用会计说明根据企业所在行业，选用适当的会计制度88如何进行本钱控制对公司可能发生的所有本钱费用进行详细分析，区分可控本钱与不可控本钱，确定本钱控制的对象根据控制对象的不同特点选择控制方法，确定弹性区间定期做实际运营的本钱状况分析，适时调整控制策略89有效的本钱控制建立在完善的财务管理体系根底之上费用分解特点建立标准本钱措施制度化90目标：解决劳动网的本钱控制问题大多数公司解决本钱控制问题的阻力主要来自公司高层，因此，高层在本钱控制问题上统一认识至关重要。解决本钱控制问题，应综合运用以下几种手段预算控制申请/审批日常控制与本钱控制相关的鼓励手段为了有效运用这些手段，必须建立完整、有力的财务部门建立严密、有效的财务制度建立正式的预算机制完善正式、非正式的奖惩机制91公司资本运作的分析公司股权/期权方案设计建立、维护合作者/投资者关系价值评估债务管理交易方案设计商业计划书（财务分析）融资方案设计92

劳动保障网管理流程招聘流程培训流程鼓励流程考核流程财务控制流程特许经营流程93劳动保障网特许经营的运作模式总部受许人劳动网品牌和客源效劳和网络平台的使用权战略关系信用/承诺共享数据库统一的经营风格和质量控制首期特许费培训费及其它效劳费收入分成受许人受许人94劳动保障网的实施框架地区网点数省会城市1050100主要大城市北京地区网上平台发布提供免费的信息效劳进行市场反响信息收集寻找合作伙伴寻找企业客户提供企业劳动保障“一揽子〞效劳提供企业人力资源管理效劳准备特许经营通过特许经营迅速扩张进一步增加效劳内容2000.102001.32001年底95劳动网建立特许经营的步骤1--试点经营2--特许权组合开发5--选择受许人3--操作手册的制定4--营销特许权的确定在建立特许经营制度前，进行的市场尝试，以确定真正的市场需求状况将经营业务所涉及的各方面因素组合为特许组合，反映特许人的全部经营经验和资源优势选择受许人的技能必须从经验中开展而来包含以书面形式提供的经营特许业务的详细方法，日常经营业务所需的各个细节方面的指导资料用以展示特许人想法正确与成功的最好方法就是营销96劳动网建立特许经营的第一步－试点经营检验和开展特许制度的生命力，促使消费者从内心里接受它确定可能出现问题的领域，以便劳动网找到相应的解决方法，如：市场营销；产品和效劳的可得到性和可接受性；营销、促销及商品化的方法；地方法律、法规；防火和建筑方面的法律法规；工作中的健康和平安需要；员工和员工培训的需要；税收，包括增值税等使劳动网能够发现对效劳终端网点的店内外装修的最正确方法可获得实际经营经验和不同类型地点的经营潜量方面的认识。包括：最正确营业时间、各岗位所需人员、日常费用的支