案例分析1微软公司办公商务单位-WINWORD之成败

吉林省自学考试《项目管理管案例分析》实践考核报告题目：案例一：微软公司办公商务单位-WINWORD之成败案例二：小浪底工程考生姓名：目录案例一：微软公司办公商务单位-WINWORD之成败你认为winWordr的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？-------------------------------------1WINWORDR的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？-------------2WINWORDR开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？-4案例二：小浪底工程通过此案例，请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？------------5从小浪底工程成功应对国际索陪的案例中，你认有应该如何理解索赔的含义？-----------------------------------------------------------6阅读上述安例后你有什么感想？-----------------------------------6参考文献-------------------------------------------------------------7案例一：微软公司办公商务单位-WINWORD之成败你认为winWordr的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？winWordr的开发项目是成功，通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictiveWBS，GregoryT。Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。WINWORDR的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？WINWORDR的项目管理过程中存在网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。这些子任务不仅可以用网络图的形式表示，还可以用树型或层次结构图表示。在编码阶段和测试阶段适当增加资源或安排适当加班，将这两个阶段的工期适当缩短些（建议最好不要通过增加设计人员的办法来缩短设计工期）；就需要采取一定的组织形式，将软件开发人员组织起来。软件人员的组织与分工是与软件项目的任务分解分不开的。完成软件项目的成本与时间的关系不是线性的，使用较少的人员，在可能的情况下，相对延长一些工作时间可以取得较大的经济效益。然而值得指出的是，程序员小组的正常技术交流能改进软件质量，提高软件的可维护性，减少软件错误，降低软件测试和正确性维护的开销。任务、人力、时间三者之间存在最佳组合，必须引起项目负责人的足够重视。为了缩短工程进度，充分发挥软件开发人员的潜力，软件项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便软件施工时采用并行处理方式。将试运行时间往后挪一点（因为从目前的计划来看，试运行的截止时间和系统验收时间中间有一周的可“活动”时间），因此可以在这方面也做一点文章。软件项目的工作安排与其他工程项目的进度安排十分相似，通常的项目进度安排方法和工具稍加改造就可以用于软件项目的进度安排。WINWORDR开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？答：比较基本进度控制计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间，但最好同时也能表示出每项活动所需要的人数。常用的制定进度比较方法有以下几种：①关键日期表：这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。②甘特图：也叫做线条图或横道图，如图3所示。它是以横线来表示每项活动的起止时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是小型项目中常用的工具。即使在大型工程项目中，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。③关键路线法（CriticalPathMethod，简称CPM）。利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。答：项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素。案例二：小浪底工程通过此案例，请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？工期控制是一个系统问题，涉及质量的控制，也涉及成本的控制。对于项目部来说，一个很重要的工作就是科学地布置所在项目的总体安排，把工程项目进行分解，每个项目的时间安排进行一个编排。否则会产生一种情况，就是资源准备不足或投入不够对任务所需的时间产生延误。此外，合理计划也可以提前预知某些不利条件，如雨季对路基施工有影响，做计划时，可以合理调整工序上的安排，尽量避开雨季等不利因素的影响。也是一种减少时间浪费的途径。要做好这项工作其实说难也不难，需要细化任务，分解任务，将计划的分析落实到具体的人身上。说到底，项目部要有人去落实上面提到的问题，因此，一是必须有人来抓，二是必须有人会抓。两者都必须具备条件才有可能通过科学的管理手段对抢工期做出贡献。作为监理，也必须具有这样的思路。不能简单地说行与不行，应该知道如何不行或如何才行，做好详细的分析，才有可能实现提出的目标。这是一个大的方向问题。接下来，应该认真收集整理或分析工效与资源投入的关系，寻找每个项目最合理的时间组成，再把时间组成分解到每个工序，这样，我们就能准确地把握时间的组成。与此同时，通过分析，也能确定每个工序在相应的时间范围内完成所需的资源投入情况及资源的投入顺序。这样，在安排资源的时间，知道一个项目需要哪些资源（如材料、设备），每种资源的数量及质量要求，各种资源进入工序的时间点，项目部在组织资源的时候，就能按照确定的时间顺序进行安排，前述提到的临时采购材料对工期产生的影响问题就可以避免。再者，通过分析也知道了在预定时间内完成预定任务需要的资源数量，如设备的数量。如果发现资源准备不足，就可以提前采取措施。这样也就能合理地使用资源。从小浪底工程成功应对国际索陪的案例中，你认有应该如何理解索赔的含义？答：任何工作都必须有预见性。提前做好安排。上述时间安排就是一种事例。此外，常见的一个问题就是材料采购和材料试验对工序时候的影响。承包人常犯的错误就是临阵才摸枪。明天需要打砼，今天才想起材料没有采购充分。这种情况下，大家都知道是什么结果了。首先，材料肯定没有进行及时检查，没有检查合格的材料是不能用于项目上的工程实体的。其次，材料送检是需要花去大量时间的，也许试验报告还需要较长的一段时间。还有，检查结果也不一定就能合格。想想吧，有多大的风险制约材料的使用呢？但不少技术人员却不能认识到这一点，总是抱着一种侥幸的心理，心理认为材料应该是合格的。事实上，心理认为一种材料合格，是一种愿望，与这种材料事实上是否合格是没有直接联系的，也许相关很远。即认为合格和事实上是否合格可能相差很大。从这个意义上来说，材料是不能被应用到工程中去的。即使检查合格，准许使用，检查也许也会花去大量的时间，自然也就产生了事实上的时候延误。所以，对材料的采购必须预留充分足的时间，给出合理的采购时间及检查时间。而且还要考虑材料有可能一次采购并不能保证合格，这些都是必须考虑的因素。如果这些因素全部考虑到了，那么时间上就不会产生等待了。因为材料采购与施工是不同工作面的问题，不会产生重复，所以完全有条件提前安排好。另外，标准试验没有及时展开和完成也是事实上制约工期的重要原因。也许，花去的时间比采购材料所花的时候还会更多。理由同上面的情况基本上一致。也是属于一个时候的运筹安排问题。需要提出来的是，返工产生的时间浪费也是非常可怕的，有时，花去太多的时间。因此，要求严格遵守监理程序也是重要的原因之一。程序化，可以减少出错的时间。也就减少了返工浪费时间的风险。程序化，更能让各项工作有序开展，各项工序容易控制，减少随机或偶然出现的问题对时间的影响。阅读上述安例后你有什么感答：工程建设项目的实施，必须编制施工组织设计。施工组织设计是一种指导施工的全面的技术经济文件，它对施工活动的顺利开展具有极其重要的意义。为了保证其执行，必须进行进度控制和一系列的管理工作，其中施工进度计划的控制是施工组织设计的重要组成部分。要严格工序间的交接检查，对于重要的工程部位或专业工程，工程师应亲自进行试验或技术复核，并实行实时监控。根据工程施工特点，对完成的分部、分项工程，应极时的按相应的质量评定标准和方法，进行检查、验收。因此，事先对这五方面的因素预以控制，加以规划和设计，是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住进度控制和质量控制的要点，就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题，为顺利的保质、保量、保期完成建设施工任务创造出一个好的局面。认真审核设计变更和图纸修改后对工程质量的影响，并对此向有关部门和建设单位提出建议和意见。组织定期或不定期的质量现场会议，及时发现问题，及时分析问题，通报批评工程质量状况，做好工程质量事故的处理方案，并对处理效果进行检查，才可以把施工中的质量问题，在每一个施工工序过程中，及时的做到事中控制。根据工程建设项目的进度控制实践，进度控制的要点主要包括：工程施工进度计划的编制、施工进度计划的审批和施工进度计划的检查与调整。质量控制在工程建设中，勘察、设计、施工和设备安装而言，其控制的要点主要有“人、材、机、方法和环境”等五大方面。参考文献项目