2023年三级人力资源管理师

第四章绩效管理复习资料一、选择题：1、(单选)（）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况,其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。A同级考评B自我考评C外部人员考评D下级考评2、(单选）在一项旨在了解员工绩效提高限度对操作工人的考评中,以（)为信息的重要来源。Ａ主管Ｂ同事C员工D客户3、(单选)假如公司的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽,应采用(）相结合为主。Ａ上级考评与同事考评B外人考评与同事考评C自我考评与同事考评D下级考评与同事考评4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充足考虑()三个因素。A考评对象的特殊性B管理成本C工作实用性Ｄ工作合用性5、为了保证考评的公开公正性,公司人力资源部门应建立两个系统(）。A绩效评审系统B考评结果反馈系统Ｃ考评表格的检查系统D员工申诉系统6、(单选)“一个工时完毕合格产品20件”要比“迅速及时完毕本道工序加工任务”的(）高。A相关性Ｂ准确性Ｃ简易性D公正性7、（单选）在本期绩效管理活动完毕之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工本人,并为下一期绩效管理活动发明条件的面谈，称为(）。Ａ绩效计划面谈B绩效指导面谈Ｃ绩效考评面谈D绩效总结面谈8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点,绩效面谈分为(）。A单向劝导式B双向倾听式C解决问题式D综合式E指导式９、(单选)某下属绩效计划的目的是本期内销售额１00万，实际只完毕了8０万,实际与计划差２0万，这种比较称为（)。Ａ横向比较B水平比较Ｃ目的比较D纵向比较10、(单选)通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（）。Ａ负向激励B正向激励C人事调整激励Ｄ防止性激励1１、根据被考评对象的性质和特点，可采用()郊标,对考评对象进行全面的考评。A品质主导型B行为主导型C态度主导型D效果主导型12、（单选)(）考评需要使用忠诚、可靠、积极等定性的形容词,所以操作性、信度、郊度较差。A品质主导型B行为主导型C态度主导型D效果主导型13、(单选）（）考评具有滞后性、短期性、表现性特点,更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。A品质主导型B行为主导型C态度主导型D效果主导型1４、（单选)运用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最佳的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最佳的和最差的,排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去,这种方法称为（）。A排列法B成对比较法C强制分布法D选择排列法1５、(单选)（)方法只能把员工分为有限的几种类型,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。A排列法B成对比较法C强制分布法D选择排列法16、(单选)比较适合于从事科研教学工作的人，天天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量,这种考评方法称为()。A目的管理法Ｂ绩效标准法C直接指标法D成绩记录法1７、(多选)关于目的管理法，下面对的的说法是（)。A可以在不同部门、不同员工之间设立统一目的Ｂ目的由管理层和员工共同制定C不能修正目的D是领导者与下属之间双向互动的过程18、(多选）用于行为导向型客观考评方法是（）。A行为主导型B排列法Ｃ关键事件法D行为观测法19、(单选）关于关键事件法，以下说法错误的是（）。Ａ关键事件法对事不对人B具有较大时间跨度C不仅要注重对行为自身的评价，还要考虑行为的情境D考评的是下属的特定行为,尚有品质、个性2０、(单选）为了检查和评估公司绩效管理系统的有效性，可以聘请公司内外的专家,组成评价小组，运用多种检测手段，这种方法称为（）。Ａ总体评价法Ｂ座谈法C查看工作记录法D问卷调查法21、(单选)影响员工个人行为和工作表现的内部因素是()。A能力B机遇C人力资源制度D价值观2２、（多选)在绩效考评中的总结阶段,各个单位的主管应履行（)职责。A召开月度或季度绩效管理总结会B写出考评分析报告C召开年度绩效管理总结会Ｄ制定出下一期员工培训与开发计划２3、（单选)用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间可以拟定在()。Ａ6个月B年终C员工提出申请时或发现员工绩效减少时Ｄ职位空缺时24、(多选）对考评使用表格的再检查，是通过（)来检查的。Ａ相关性B准确性C有效性D复杂简易限度25、（单选)低层次的一般员工通常采用(）。Ａ以结果为导向的考评方法Ｂ以产出为导向的考评方法C行为或特性为导向的考评方法D以行为为导向的考评方法１Ｃ2A3C4BＣD５AD6Ｂ7Ｄ8AＢCD9C1０B1１ABD1２Ａ13D14D15C1６D17BD１8ＣD１9Ｄ20A2１C22AC２3D2４ＡBD25C二、案例分析１、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实行。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年终正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常涉及被考评者写述职报告,在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工)向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评的内容涉及3个方面：被考评单位的经营管理情况,涉及该单位的财务情况、经营情况、管理目的的实现等方面;被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完毕、政治思想品德。对于中层干部的考评完毕后，公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩,但是最后的结果总是不了了之。对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完毕情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员,很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分派时，部门领导才会对自己的下属做一次简朴的排序。回答：慧能公司的绩效管理存在哪些问题?如何才干克服这些问题？1、考评目的不清楚，需进一步明确考评目的。２、考评缺少科学性。3、考评周期不妥,对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。4、缺少绩效面谈。5、未与晋升，工资挂钩。2、富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品,其市场开发就显得很重要。公司将开拓市场、减少经营费用、顾客满意作为自己的经营目的。为了使业务顺利开展,业务部经理认为应先把绩效考评评出来,以便增强员工的积极性,公司领导认为现在订制度为时尚早,由于对于销售情况尚不知情。通过两个多月后，各方面人员的兴致不是很高，并且很多人员辞职。公司决定制定一套关于管理人员的绩效考评方案。问:公司建立正式的考评制度有无必要?请你协助设计一套绩效考评方案。管理人员考评方案目的及总则考评范围考评组织机构考评日期:分为季度考评和年终考评考评程序考评内容：分为任务考评和管理绩效考评任务绩效考评表姓名部门考评日期指标计划实际得分任务完毕度成本节约员工流失率客户满意度总分管理绩效考评表姓名部门考评日期指标等级一二三四五得分责任心积极性领导能力沟通能力创新总分考核结果的确认任务绩效的考评分＝各季度任务绩效考评分÷4最终考评分=70%任务绩效考评分＋３0%管理绩效考评分3、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用逼迫分布式的末位淘汰法。到年终，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级,分别占１０%、2０%、40%、2０%、10％。假如员工有一次被排在最后一级,工资降一级。假如有两次排在最后一级，则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗。假如上岗后再被排在最后10%,则被淘汰。培训期间只领基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很故意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,该部门是职能部门,大家都没有什么错误，工作都完毕的很好。把谁评为Ｅ档都不合适。去年，小田因家里有事,请了几天假,有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?请回答下列问题:请问财务部是否适合采用硬性分派法进行绩效考核?为什么答:财务部不适合硬性分派法。由于财务部员工表现呈偏态。４、设计员工自评表和年度考评表年度员工个人总评表考评指标全年完毕情况完毕限度自我评估年度计划实际完毕很好□满意□不满意□工作数量工作质量出勤其他指标自评自我评估具体说明 合作很好□满意□不满意□知识水平很好□满意□不满意□专业技能很好□满意□不满意□工作创新很好□满意□不满意□努力很好□满意□不满意□自我评述注:本表由员工填写，在每年１2月31日前上交直接主管(二）员工绩效考核表员工绩效年终考评表权重%评估等级评分工作数量10１□2□3□4□5□工作质量15１□2□3□４□5□出勤101□２□3□4□５□努力１5１□２□3□4□５□合作101□2□3□4□5□知识水平101□2□3□4□5□专业技能151□2□3□４□5□工作创新１51□2□３□4□5□10０总计考评者总评述:总评分：考评者签字：年月日上下级双方所达成的共识，存在的异议:主管签字:下属签字：ﻩ 年月日5、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想:“现在,最终完毕了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前,市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是,总监分派给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话,称他的绩效评价工作已有些延误了。老郭解释了他的困境,但人事专员坚持必须立即完毕评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表,准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表白了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完毕了工作,所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺,他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点,事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得假如小梁发现他的分数比其他工人都低,将会很伤心。因而,他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛,而我真的不应当使他们烦忧”。当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时,他脸上露出了笑容,他不久乐已经完毕了绩效评价任务。(1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷?(2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？（1)、老郭的绩效评价是典型的平均主义；单位绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准;对于自己的评价没有及时收集证据资料（1)、将考核中的各类项目及标准制订出来。（2）、平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。（3)、为了增长考评的公正性,可以加多同事考评和自我考评。（4)、对老郭进行培训6、某著名的跨国公司,在世界6６个国家拥有233０00名员工和３40多个办事机构,其业务范围涉及电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善,因此在绩效考核中采用了设计和实行相对都比较简朴的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核,考核的结果对员工的奖金分派和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层不久就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法拟定问题的具体表现及其产生的因素,于是他们请了北京一家征询公司对公司的员工绩效考核系统进行诊断和改善。征询公司的调查人员在实验性的调查中发现,该公司在中国的各个分公司都规定在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，Ａ代表最高水平,E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-５%得到A等评价,20%的员工得到B等评价,４％-５%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%,绩效占40%－５0%,遵纪守法和其他方面的权重占２0%-30％。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用,但是不太强烈。并且,评价的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出,他们认为绩效考核是一个非常重要的问题,这不仅是由于考核结果将影响到自己的奖金数量,更重要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确,在销售公司中,销售人员的抱怨是自己的销售绩效不抱负在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高导致的，这些因素都是自己通过努力无法克服的,但是，在评价中却被评为C甚至Ｄ,所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？该公司在绩效管理中存在的问题：１)绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响,使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈;2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B),而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者Ｂ;3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。4)没有征对不同部门分别设定考核标准首选改善强制颁布法不同部门设设计不同考评方案考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督7、绩效评价是人力资源管理一个必不可少的东西，它是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评价的一种正式制度。但有些经理并没有以应有的态度来重视绩效评价,这种态度不利于生产，经常会减少个人和小组的劳动生产率。电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙,正准备与他的下属小张进行年终考评面谈。他边走边想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完毕，他对喜欢他的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。但假如他想提高，需要改变他的一些行为。他在生产线上与女同事们一起工作时看起来存在一些问题，并且看来他并不十分虚心。尚有,在９月23日，他在自己工作区的安全保护失职了，这个小伙子真的有问题。也许我们的谈话会起作用，无论如何，我需要这样去做。此外,这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。”今天轮到小张的绩效评价了，他很兴奋,他去见自己的顶头上司——电子部主管老王。他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有帮助的，这将有助于我的提高。为了这次提高，我被消磨的时间太多了,今年是我交好运的一年,这次我会因本年的优秀业绩而获提高。”当这两个人走在一起时，两种截然不同的想法也将碰撞在一起,并且在所有的也许性中，这种碰撞将充满着不批准、不满意，甚至也许是严重的感情冲突。请设计考评面谈提纲。面谈提纲面谈时间：面谈目的:面谈的问题：１任务完毕问题2作风问题3安全问题面谈地点：面谈的资料:面谈中注意的事项：８、小王在一家私营公司做基层主管已有三年了.这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源，公司发展得不久.去年,公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体规定.在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看.小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题,他不是经常和他的上司来往．在谈话中,上司对小王的表现总体来讲是肯定的,同时，指出了他在工作中需改善的地方.小王也批准那些见解,他知道自己有一些缺陷．整个谈话过程是令人快乐的,离开上司办公室时小王感觉不错．但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到震惊，并且难以置信，书面报告写了他许多问题，缺陷,而他的成绩\优点只有一点点.小王觉得这样的结果仿佛有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的,这对小王此后在公司的工作影响很大.小王很是不安和苦恼．(1）、通过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果的因素何在？（2)、如何才干克服这些问题的产生?因素：公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清小王的上司对小王有偏见;小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺陷。应当做到:考评前绩效目的制定要明确、客观、量化；考评过程要公正、公开、公平,考评者要注意收集绩效信息考评结束要注意结果的反馈,共同制定绩效改善计划。

第四章绩效管理课后习题答案简答题:一、说明绩效管理系统设计的基本内容。绩效管理系统的设计涉及绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。二、说明公司绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实行要点。准备阶段明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。根据绩效考评的对象,对的的选择考评方法。根据考评的具体方法,提出公司各类人员的绩效考评要素（指标)和标准体系。对绩效管理的运营程序、实行环节提出具体规定。实行阶段通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。收集信息并注意资料的积累。考评阶段1、考评的准确性；２、考评的公正性;3、考评结果的反馈方式;4、考评使用表格的再检查;5、考评方法的再审核。总结阶段１、对公司绩效管理系统的全面诊断;2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发;３、绩效管理系统的开发；4、公司组织的绩效开发。三、为了绩效管理系统的有效运营，应当采用哪些具体措施?为了保证绩效管理系统系统运营的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改善，以及解决冲突的策略和方法（一)提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：(1）拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2）收集各种与绩效有关的信息资料。２、提高绩效面谈有效性的具体措施：（１)有效的信息反馈应具有针对性。（2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性（4)有效的信息反馈应具有积极性(5)有效的信息反馈应具有适应性。(二）绩效改善的方法与策略1、分析工作绩效的差距与因素:(1）分析工作绩效的差距A、目的比较法;B、水平比较法;C、横向比较法（2)查明产生差距的因素２、制定改善工作绩效的策略（1）防止性策略与制止性策略（2)正向激励策略与负向激励策略（3)组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1）员工自我矛盾(２)主管自我矛盾（3）组织目的矛盾四、说明绩效面谈的种类,以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：绩效计划面谈；2、绩效指导面谈;3、绩效考评面谈;4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈;2、双向倾听式面谈;3、解决问题式面谈;4、综合式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性;4、有效的信息反馈具有积极性；5、有效的信息反馈具有适应性。五、说明改善员工绩效的具体程序和策略。分析工作绩效的差距与因素分析工作绩效的差距(1)目的比较法(2)水平比较法（3）横向比较法查明产生差距的因素外部环境:资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、爱好、动机、价值观、结识论制定改善工作绩效的策略1、防止性策略与制止性策略;２、正向激励策略与负向激励策略;3、组织变革策略与人事调整策略。六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型:品质主导型、行为主导型、效果主导型特点:品质主导型:采用特性性效标,以考评员工的潜质为主,考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型:采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主,考评的标准较容易拟定,操作性较强。效果主导型:采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,只重工作业绩,而不是过程,故考评的标准较容易拟定,操作性较强。七、说明各种绩效考评方法的合用范围和重要特点,在应用中应注意的问题。（一）行为导向型主观考评方法１、排列法2、选择排列法３、成对比较法4、强制分布法特点:1、排列法:简朴易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性,不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺陷的反馈。2、选择排列法：不仅上级可以直接完毕排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法:可以发现员工在哪些方面杰出，哪些方面存在明显的局限性，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过度严厉或过度宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。（二)行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评估法3、行为观测法４、加权选择量表法特点:1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为自身的评价，还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为,而不是他的品质和个性特性,如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终；以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改善和提高绩效的。关键事件法的缺