传媒的组织结构与采编业务管理

第5讲传媒组织结构与采编业务管理1.什么是组织？组织的含义：指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、企业组织、军事组织等等。组织的特征：（1）有明确的目标（2）拥有资源（3）保持一定的权责结构

一、组织与组织管理组织管理就是通过设计和维持媒介组织内部结构和相互之间的关系，使组织内部全体员工为实现组织目标而有效地协调工作的过程。组织管理活动包括的内容：（1）组织设计：以组织目标为中心，对组织的层次、部门、权力和责任进行分解、划分和分配的过程。组织设计的结果是组织的层次结构、部门结构和权责关系的确立；（2）组织协调：对组织各个部门之间以及组织成员之间的相互分工协作关系、权责关系的组织与协调，规范组织内部的各种关系，激励全体员工为实现组织的目标而努力工作；（3）组织变革：根据组织内外条件的变化对组织结构提出的要求，对组织结构做出相应调整，促进组织活动的正常发展。组织管理的作用（1）是实现组织目标和计划的重要手段；（2）为员工的共同劳动提供了合理分工的组织基础；（3）可以有效地保证组织各项工作的协调，提高工作效率。2、组织管理的原则（1）目标导向原则组织结构的建立和工作的开展，要有明确的目的，要以实现企业的经营目标和经营战略为基本着眼点。（2）统一领导、分级管理原则统一领导：各部门在高层管理部门统一部署下进行经营活动，机构设置要有助于建立统一的生产经营管理系统。在上下级之间应组成一条等级链，一个下属人员只接受一个上级的命令和指挥，并对其负责。分级管理：各部门在其业务范围内进行专业化管理。实行分级管理，上级在按照组织确定的目标向下级分配职责、任务时，应赋予下级相应的权力，使下级能够更有效地履行自己的职能。（3）有效管理幅度原则一个上级领导直接指挥的下属人员的人数应适宜。（4）责权统一原则权力是在一定的组织中为了履行职责而由上级所授予的，能够影响其他人或组织的行为；责任是指在接受职务时必须履行的义务。（5）相对稳定和适时调整与变革原则组织内的部门设计、分工以及部门间的协作关系应该保持一定的稳定性，人员安排也要保持相对稳定，有利于组织正常运转和协作关系稳固；人员的稳定，有利于各项工作持续正常地开展，也有利于专业化、标准化管理。组织结构适时调整与变革，要求组织根据环境的变化，相应地调整组织适应能力。3、传媒组织结构设计（1）组织结构设计的几个关键要素管理跨度与管理层次如何确定？管理跨度，也称管理幅度，就是一个上级直接指挥的下级数目。法国管理学家格兰丘纳斯（1933）把上下级关系分为三种类型：第一类，直接的单一关系，一个上级与一个下级的关系；第二类，直接的多数关系，即上级与(下级的各种可能组合)发生的各种关系；第三类，交叉关系，即上下级之间发生的联系。格兰丘纳斯提出的组织内部各种可能的关系计算公式：c：上下级可能存在的关系总数n：直接向一位管理者汇报的下级人数下级人数可能的关系数1126318444510062227490810809237010521011113741224708表5-1:上下级之间可能的关系数一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，视情况而定。影响管理跨度的因素有：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境。管理跨度的大约数：上层管理跨度：4-8人为宜；下层管理跨度：8-15人为宜。

管理跨度与管理层次的关系：在最低层操作人员一定的情况下，管理的跨度越大，管理层次越少。反之，管理跨度越小，管理层次越多。是集权还是分权？集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不稳定低层管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力和经验低层管理者拥有做出决策的能力和经验低层管理者不愿介入决策低层管理者希望参加决策决策的影响大决策的影响相对较小组织面临危机或失败的危险组织文化容许低层管理者对所发生的事拥有发言权规模大组织在地域上比较分散组织战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权组织战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性表5-2:影响集权与分权程度的因素工作的正规化程度如何？正规化，是指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序约束的程度。部门如何设置？依据业务要求进行部门设置，并赋予相应职责。4、传媒组织结构的基本类型组织结构（organizationalstructure），就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构规定了组织的框架体系，涉及到组织内部的部门构成、基本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及内部协调与控制机制等。总编辑部门1部门2部门3记者记者记者记者记者记者记者记者记者（1）直线制直线制的特点：组织中的各种职位，都是按照垂直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属只接受一个上级主管人员的命令和指挥。直线制的优点：结构简单、权力集中、权责分明、联系简捷、命令统一等；直线制的缺点：管理者不仅从事直线指挥工作，而且要承担各种专业管理职能。适宜小型传媒机构采用。总编辑职能部门职能部门采编部门采编部门采编部门采编部门采编部门（2）职能制职能制的特点：在组织中除了设置直线指挥人员外，还设置专业化的管理职能机构和人员，分管组织中的各项职能管理业务，并且各职能部门在各自职能范围内，有对下级单位行使指挥的权利。职能制的优点：解决了上级直线指挥人员对专业指挥的困难；有助于管理职能的专业分工，提高了管理工作效率。缺点：各职能部门都拥有指挥权，因此会导致下属接受多头领导。较少有组织采用。（3）直线-职能制社长/总编辑职能部门职能部门采编部门采编部门采编部门采编部门采编部门直线职能制的特点：在组织结构中设有两套系统，一是直线指挥人员构成的按照自上而下的组织层次划分的直线指挥系统，在相应的层次上具有对下级人员的指挥命令权；二是由专业职能人员构成的按照管理职能专业分工划分的横向职能系统。不具有对组织各层次的指挥命令权，而是为其所对应的直线指挥人员充当参谋，提供建议，协助工作。直线职能制结构的优点：（1）指挥命令权集中于直线指挥人员，一个下属只接受一个上级领导的命令，因此有利于集中命令、统一指挥；（2）每个直线指挥人员都有相应的职能部门给予协助，提供建议，有助于提高直线指挥人员管理的有效性；（3）管理职能实行专业化分工，有助于提高管理人员的专业管理水平，提高工作效率。直线职能制的缺点：（1）权力过于集中，不利于下属人员积极性和主动性的发挥；（2）管理职能的专业化分工较细，部门之间横向沟通差，协调的难度较大；目前各类组织普遍采用。（4）事业部制即一个公司/组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营，总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制的优点：（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策中心；（2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感；（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；（4）各事业部经营责任和权限明确。事业部制的缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。事业部制结构适合经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的组织采用。哈尔滨日报报业集团组织结构社务委员会社长报社职能部门资产管理运营中心编辑出版委员会经营管理委员会总编辑总经理报业经济体系实业开发体系日报编委会晚报编委会都市资讯报编委会家报编委会写字楼杂志编委会电子报编辑部哈尔滨出版社印务系统发行系统广告系统报达集团报业大厦物业公司（5）矩阵制组织结构矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。工作人员工作人员工作人员工作人员事业部A工作人员工作人员工作人员工作人员工作人员事业部C事业部B新闻发行广告媒体最高负责人职能部门事业部门矩阵制的特点：它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制的优点：①将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；②能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；④为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。矩阵制的缺点：组织关系比较复杂。5、传媒组织变革的趋势

（1）扁平化组织结构变革的基本趋势是：在运用先进的管理手段和管理方法的基础上，增加管理幅度，减少管理层次，使组织结构扁平化。金字塔式的传统层级结构正在向少层次、扁平化的组织结构演进。（2）柔性化柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystem，FMS），指制造过程的可变化、可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。柔性应用到组织结构变革，指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。

1、西方传媒采编业务管理采编业务管理：编辑部设置、采编业务流程、采编人员业务考核二、传媒采编业务管理PublisherNewssideEditorPresident

Businessside美国日报的内部结构

总裁/总经理广告部发行部财务部计划发展部公关部总务部印刷厂Businessside由总裁负责，设副总裁若干，通常兼任各方面主管，有的兼任部主任。Businessside总编辑本市新闻部版面编辑部国内新闻部国际新闻部经济新闻部艺术与娱乐部体育新闻部摄影新闻部社论评论部社论版评论版社论委员会Newsside新闻编辑部

Executiveeditor/Editor编辑系统

ManagingeditorVicechiefeditorAssistanteditorMetronewseditorFinancialeditorSportseditor……CopyeditorCopyeditorCopyeditor……2、美国报纸编辑部管理特点（1）“扁平化”管理总编辑直接管理的部门多，部门以下尽量不再设机构。总编辑、副总编辑可以就选题策划等业务事项直接与采编各部门商量。国内：“把面包做厚”美国：“把大饼摊薄”（2）编辑指挥记者实行总编辑负责制下的主编（编辑）责任制，编辑部方面一切事务，总编辑一人说了算，发行人通常不再过问。采编第一线各部，由主编或编辑决定记者的工作方向、工作任务，并对其工作质量和勤勉程度予以评价。（3）记者工作不设定额，注重从业经历为所有记者制订一套统一的“干活”标准是很难的。美国各大媒体编辑部基本上不从学校直接招记者，要求应聘者有职业经验。名记者大多从地方性小报干起，逐步显露出才华，并且进入著名大报。《纽约时报》、《华盛顿邮报》等这些美国一流大报，一般只聘用有5年以上新闻工作经历的人当记者；《巴尔的摩太阳报》、《费城问讯报》等著名报纸也要求应聘者的实际从业经验不少于3年。4、报纸编辑部的运作流程10:0006:0008:0011:00回顾夜间新闻

初定选题编辑计划第一次编前会最后截稿期第二次编前会第一次截稿14:0017:0000:30美国《芝加哥论坛报》的一次编前会

参加者：主管新闻的第一副执行总编、负责综合新闻版编辑的助理执行总编、头版新闻主编、国际新闻主编、本市新闻副主编、体育新闻主编、负责版面设计的助理执行总编、版面设计副主编、写作顾问(WritingCoach)、财经新闻主编、公共事务新闻主编等。编前会目的是决定次日头版的稿件。会前，与会者收到本市新闻、国内、国际、财经、体育等部推荐上次日头版的稿件摘要目录，其中包括拟见报日期、稿件标题或主题词、记者、稿件行数、内容摘要和各部提议的排序。

会议由助理执行总编主持，各部主编先后发言，介绍本部推荐上一版的新闻及推荐理由。摄影主编通过投影展示新闻图片。讨论。这一天无重大新闻或突发事件，因此对稿件在一版的排序争执不下。大家对上头版的稿件基本取得一致时，主持人要求每人报出自己建议的一版稿件次序。决定。第一副执行总编乔治说：“我建议明天一版的稿件依次为：不公平收入（UNFAIRPAY），油价回升（GASOLINE），主教离婚（BISHOP），破伤风（TETANUS）和爱尔兰生变（IRISH），共5条。自杀事件（SUICIDES）和住房抵押贷款上升（MORTGAGE）两稿备用，其余9条稿件各版酌用或暂时搁置。”美国大报对一版新闻的选择非常重视。《纽约时报》前总编辑豪厄尔·雷恩斯说：“日常编辑部管理中最操心的事是头版稿件，特别是头条稿件。因为我们的报纸影响大，人们都盯着我们甚至模仿我们的选择。”豪厄尔·雷恩斯（HowellRaines）2003年因编辑部年轻记者新闻作假而辞职2、我国媒体的采编业务管理（1）采编业务管理模式：“采编合一”与“采编分离”采编合一：部版合一，一个部门既有记者，又有编辑，稿件的采写、编辑、版面安排在部门内部完成。采编分离：采访与编辑分开，记者属于采访部门，负责稿件采写；编辑属于编辑部门，负责稿件编辑处理。采访部门只提供新闻稿件，编辑部门只负责稿件后期处理。模式好处弊端采编合一1.便于采编沟通，编辑能够协调指挥记者的采访；2.稿件处理流程简单；便于编辑协调指挥记者采访；1.易形成部门垄断版面现象，版