第10章全球战略

第10章全球战略学习目的:1.熟悉战略的概念。2.理解企业如何通过全球业务的扩展而获益。3.熟悉用于全球性竞争的各种不同战略。4.理解成本压力对企业全球战略选择的影响。5.理解国家之间的差别如何影响企业对全球战略的选择。6.理解企业如何通过战略联盟来支持它们的全球战略。一个麦当劳的世界麦当劳始建于1955年。80年代早期它遇到一个问题，那时美国国内快餐业市场经过30年的快速成长已渐露饱和之态，麦当劳的对策则是迅速拓展国外业务。1980年，公司28%的新增连锁店在国外，1986年这个比例达到40%；1990年则接近60%；到1994年该比例达66%。从80年代早期开始，该企业的海外收入和利润一直以每年22%的速度递增。1994年，麦当劳在美国以外的72个国家中拥有4700个分店。这些海外分店每年为麦当劳带来34亿美元的收入，占总收入74亿美元的46%。然而麦当劳丝毫没有放慢步伐的迹象。管理层注意到，在上述72个国家中每60万人才有一家麦当劳店，而在美国每25万人就有一家分店。因此麦当劳计划继续高速扩展海外业务。该企业曾计划于1995~1997期间在英国、法国和德国新开500家分店，从而实现37%的增长。与此同时，麦当劳还曾计划将加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的数量翻一番，达到800家。另外，麦当劳还打算到本世纪末再开拓25至30个新国家。麦当劳海外扩展成功的关键在于缜密的规划。在进入一个新国家时，麦当劳不打无准备之仗。试举一例：麦当劳在波兰的第一家分店于1992年开张。而在此之前麦当劳竟用了18个月的时间来建立重要的联系以及了解地方的文化。早在开张之前，麦当劳就预先完成了地点、房产、基建、供应、人员、法律和政府关系等一系列事务。1992年6月，一个由来自美国、俄罗斯、德国和英国的雇员组成的50人小组奔赴波兰协助建立首批四家分店。他们的首要任务是招募和培训当地人员。1994年中期，上述50名雇员除一人外都回到了各自的国家，它们的职位由波兰籍雇员接替。这些波兰雇员已经具备了经营麦当劳所需的技能。麦当劳国际战略的另外一个关键是向国外输出管理技能，这些技能曾帮助了该企业在美国国内的成长。与供应商密切的关系、全国范围的营销、对分店工作程序的严格控制以及充分鼓励有企业家精神的经营者等作法都是麦当劳在美国成功的基础。虽然这种机制在美国的表现无可挑剔，但是在其他国家经营时却必须对这种机制做一些调整。麦当劳曾经面临最大的挑战之一是给每一家海外分店灌输热情洋溢的企业文化并且使每一家分店都遵循标准化的作业程序，这些都曾是麦当劳在美国成功经营的特色。为此，麦当劳通过合资经营借助于大的商业伙伴的力量，这些伙伴在学习企业价值观以及向当地雇员移植这些价值观方面发挥了重要的作用。外国合作伙伴还帮助麦当劳调整营销方法和快餐种类，以适应当地的情况。虽然美国风味的快餐是菜单上的主要食品，但是当地的食品也被请到了麦当劳。例如在巴西，麦当劳销售的一种软饮料就是用一种叫做“瓜拉那”（guarana）的亚马逊浆果制做的。在马来西亚、新加坡和泰国,光顾麦当劳的人喜欢品尝一种带有榴莲（durar）味道的奶昔。榴莲是一种带有臭味的水果（至少对于美国人来说是如此），它被当地人视为一种春药。除了帮助麦当劳调整产品，当地合作伙伴还能使企业避免在营销上犯严重的错误。例如在日本，麦当劳的日本区总裁吹田本（DenFujita）一改美国将分店设在市郊的通行做法，而把它们开在了市区，这样一来消费者可步行去麦当劳了。然而麦当劳遇到的最大问题却是如何在国外再造一条美国样本的供应商链条。在国内，供应商对麦当劳都忠心耿耿，因为它们的财富同麦当劳紧密相关。而麦当劳对于它所使用的一切原料都有严格的规定，这也是麦当劳产品一致性和质量控制的关键所在。然而在国外，麦当劳却发现供应商们不那么愿意花钱用来实现产品规格的达标。例如在英国，麦当劳让当地的面包坊烘制汉堡专用面包时遇到了麻烦。在经历了同两家面包商之间的质量问题后，麦当劳建立了自己的面包坊，用来供应它的分店。还有一个更极端的例子。麦当劳决定在俄罗斯开办一家分店时，它发现当地供应商无法按要求的质量提供产品。麦当劳被迫在当地实行垂直一体化食品生产，其规模之大，堪称壮举。麦当劳专门进口了马铃薯种芽和公牛的精子并且间接地经营牛奶厂、牧场和蔬菜园。麦当劳还为此耗资四千万美元建造了一家世界上最大的食品加工厂，而那家分店本身则不过花费450万美元。在拥有了成功的国外业务后，麦当劳的受益已不仅仅是金钱方面的了。该企业的海外特许经营者们成了宝贵新思想的源泉。荷兰的经营者们创造了一种预制件式、模块化的快餐店。这种快餐店可在周末的时间里迅速迁移，因此举行大的户外活动时这种装置常被用作临时餐馆。由瑞典人改进的一种冻肉机已经在整个企业得到广泛应用。目前在美国医院和运动场出现的那些卫星快餐店（或称低成本迷你麦当劳）则是在新加坡发明的。问题：麦当劳海外拓展成功的原因是什么？一、战略和企业任何企业的根本目标是盈利。企业可以采取两种方法增加盈利：一是增加产品的价值以便让消费者愿意付更多的钱，二是降低价值创造的成本（也就是生产成本）。（一）作为价值链的企业1、主要活动产品的生产、营销、交货以及售后服务。2、支持性活动原材料管理、研究开发、有效的人力资源部门（二）战略的作用企业的战略是指企业的管理人员为了实现企业的目标而采取的行动。企业的战略主要涉及如何发现并且采取能够降低成本以及区别产品的方法，这些方法可以是优秀的设计、质量、服务等等。案例：斯旺眼镜的战略管理焦点：斯旺眼镜的战略斯旺眼镜公司从事眼镜的生产和销售。该公司由阿兰·格拉斯曼于60年代创造。今天，斯旺眼镜年销售额超过3000万美元。虽非小企业但也算不上巨人的斯旺公司是在全球三大洲拥有工厂和客户的跨国企业。斯旺公司走向国际化还是70年代的事情。那时候由于美元坚挺，公司在美国的生产成本居高不下。与此同时，低价进口商品正逐渐占领大部分美国眼镜市场。这时，斯旺公司认识到除非自己也开始进口，否则将无法生存。开始时斯旺公司从独立的海外生产商那里买进产品。后来该公司对供货的产品质量和交货逐渐不满意。随着进口数量的增长，格拉斯曼认识到保证质量和交货的最好方法就是在海外设立自己的工厂。于是斯旺公司找到了一个中国合作伙伴并联合在香港地区开办了一家工厂，该工厂由斯旺公司控股。之所以选中香港地区作为生产基地是因为该地区劳动成本低，有熟练劳动工人和香港特别行政区政府的税收优惠。然而好景不长，到1986年时，香港地区工业化日益发展，劳动力日益短缺，当地工资水平上涨很快。香港地区已经不再是“低成本”地区。鉴于此，格拉斯曼和他的中国伙伴把部分生产转移到了中国大陆的一个工厂，以便利用那里的低工资优势。在这家工厂生产的眼镜部件先运往香港地区组装成最终产品然后销往北美和南美市场。香港地区工厂雇佣80个工人而大陆工厂的员工则多达300至400人。与此同时，斯旺公司开始寻找机会，在那些以新潮设计和高品质而闻名的眼镜公司进行投资。对这些企业的投资并不是为了降低成本，而是为了能够开发出高品质和以设计取胜的眼镜生产线。虽然斯旺公司仅仅依靠自身设计能力无法支撑那样一条生产线，但是格拉斯曼却知道一些外国生产商具备这样的能力。结果，斯旺公司在日本、法国和意大利进行了投资，并且在每笔投资中都握有少数股权。这些工厂目前为斯旺公司的高品质眼镜部门供货。二、从全球扩展中受益全球扩展使企业能够以纯国内企业所不能及的方式增加盈利。从事国际经营的企业能够做到以下几点：1.从自己独特的技能和核心能力中获取更大回报。2.通过把某种价值创造活动设在效率最高的地点而实现区位经济（LocationEconomics）。3.实现更大的经验曲线经济（ExperienceCurveEconomics）从而降低价值创造成本。（一）转移核心能力核心能力一词是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上或模仿的技能。具备独特和宝贵技能的企业通过把自己的技能和产品投放到国外市场可以获得巨额利润，因为在那里，当地的竞争者缺乏类似的技能和产品。（二）实现区域经济区位经济定义为由于在最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势。1、建立全球网络价值链上的各个阶段的活动被分散到能实现价值最大化和成本最低化的世界各地。2、几点告诫如果考虑到运输成本和贸易壁垒，事情会变得更复杂。人们在选择商业地址的时候必须认识到评估政治风险的重要性。（三）实现经验曲线经济经验曲线是指在某种产品的寿命周期中生产成本的有规律的下降。1、学习效力学习效力是指通过在实践中学习而降低成本。2、规模经济规模经济是指通过大批量生产某种产品而实现单位成本的下降。3、经验曲线的战略意义沿着经验曲线向下运动，企业可以降低生产成本；沿着经验曲线向下运动最快的企业相对于它的竞争者而言将获得成本上的优势。三、降低成本和顾及地域差别的压力在全球市场上进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力，即降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。（一）降低成本的压力1、商品性质（如大宗商品）2、消费者的品位和偏好相似或相同3、行业及行业内竞争情况4、消费者力量（二）顾及地域差别的压力顾及地域差别的压力是由下列因素决定的，它们包括：1、消费者品位和偏好的差别。2、基础设施和传统惯例的差别。3、分销渠道的差别。4、东道国政府的要求。5、影响（1）顾及地域差别的压力意味着企业可能无法完全获得经验曲线和区位经济的好处。（2）顾及地域差别的压力还意味着企业可能无法把与自己核心能力有关的技能和产品完整地从一个国家转移到另一个国家。四、战略选择在国际市场上企业采用四种基本的竞争战略：国际战略、多国战略、全球战略、跨国战略。（一）国际战略特征：采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值。这些市场中的当地竞争者们缺乏这些技能和产品。这些企业把产品开发功能放在本国进行。然而，它们也倾向于在有业务的主要国家设立生产和营销功能。虽然它们也根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的。国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制。案例：宝洁公司宝洁公司的国际战略宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一。宝洁公司拥有80多个品牌，在全世界的收入达200亿美元。和联合利华公司一样，宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司。第二次世界大战以后，宝洁公司通过采取国际战略向海外扩展。公司把在美国开发的品牌和制定的营销策略转移到欧洲，并且在一开始就取得了较大成功。在过去的30年里，这种政策造就了一家典型的国际型企业。新产品开发和营销战略首先在美国进行，然后再转移到其他国家。虽然为了照顾各国之间的差别，公司对营销策略进行某些调整，然而这种调整是微乎其微的。70年代，当宝洁公司在日本遭受重大挫折后，这种战略开始显露出它的缺陷。到1985年时，宝洁公司在日本已经度过了13个年头，但是这家公司却仍然每年亏损4000万美元。宝洁公司首次在日本引进一次性尿布并一度占据80％的市场份额。但是到了80年代，宝洁公司的市场占有率却跌到了悲惨的8％。三家日本生活消费品公司占据了市场的统治地位。宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大。与此同时，日本的一家生活消费品公司花王（Kao）推出了一种整齐小巧的尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。为了配合这个新产品的推出，金大公司进行了大规模的营销活动。结果这家公司立竿见影地获得了30％的市场占有率。宝洁公司亡羊补牢，认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。现在宝洁公司在日本的市场占有率又上升到30％。宝洁公司原来专为日本市场开发的整齐小巧型尿布目前已经成为美国市场上最热销的产品。在日本经营一次性尿布的经验促使宝洁公司重新考虑它的新产品开发和营销哲学。这家公司现在已经承认以美国为中心的经营方式已经不再奏效。从80年代晚期开始宝洁公司就一直试图把新产品开发和营销任务下放到日本和欧洲的子公司完成。结果，宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。然而宝洁公司在进军波兰洗发香波市场时的表现却说明，这家公司要想改变长期形成的做法，还有很长的路要走。1991年夏天，宝洁公司开始在波兰销售一种叫作沙萱牌无需整烫洗发香波（VIDALSASSONWASH&GO）。这种二合一的洗发、护发香波在美国和欧洲市场上都是热销产品。为了配合这次促销运动，公司发起了一场营销运动，其规模之大，在波兰还是前所未见的。在开始的时候，这个计划似乎奏效，因为宝洁公司在波兰洗发香波市场上获得了30％的市场份额。但是在1992年早些时候，销售量却骤然下跌。后来有传言说，这种产品会产生头皮屑并且造成脱发。以后又传出关于这个产品的笑话。这则笑话是这样说的：“我用沙萱二和一洗完汽车以后，轮胎就变秃了。”今年早些时候，波兰总统瓦文萨提出总理职务也由他一人兼任时，有人把这个提议戏称为“真像是沙萱无需整烫二和一洗发香波的解决方案。”宝洁公司在什么地方出了错呢？最普遍的观点认为，宝洁公司不应该在一个对美式广告没有多少热情的国家如此起劲地搞广告营销。据位于华沙的一家叫本特（Pentor）的市场研究公司的调查表明，不喜欢宝洁公司电视广告的人数是喜欢这个广告的人数的3倍。本特公司还认为,由于长期的共产主义宣传使波兰的消费者认为广告只不过是甩掉无人问津产品的一种方式，这场大张旗鼓的营销活动的结果必定会事与愿违。有人还认为沙萱无需整烫香波本来是为那些每日都洗发的美国消费者开发的，对于不那么在意个人卫生的波兰消费者而言，这种产品过于复杂。这些批评意见的共同点似乎是，宝洁公司再次栽了跟头是因为该公司没有考虑到当地消费者的口味和偏好，把在美国开发的产品和营销战略不加任何修改地全盘转移到另外一个国家。提示：当企业拥有宝贵的核心能力而外国市场上的竞争者又不具备这种能力，并且企业所面临的顾及地域差别的压力和成本压力较小时，那么采取国际战略就是有道理的。在这种情况下，国际战略能够给企业带来丰厚的利润。当顾及地域差别的压力较大时，采取国际战略的企业将输给那些更加重视产品和营销战略本地化的企业。不仅如此，由于生产设施的重复性建设，采取国际性战略的企业将付出较高的经营成本。因此当成本压力较高时企业采取这种战略就不合适。（二）多国战略特征：采用多国战略的企业致力于最大程度地顾及地域差别。与采用国际战略的企业相同的是，多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。与国际战略性企业所不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。与这种战略一脉相承的是，它们还倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。因此，在一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处。很多多国型企业的经营成本很高。提示：当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。由于生产设施的重复性建设所造成的高成本，这种战略不宜在那些成本压力很大的行业中使用。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟。结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。（三）全球战略特征：采用该战略的企业把它们的生产、营销和研究开发活动集中在少数几个最有利的地点进行。全球型企业一般不针对各地的情况调整它们的产品和营销战略。相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来支持在世界各地市场上强有力的定价策略。提示：当降低成本的压力很大而顾及地域差别的压力很小的时候，这种战略是最适宜的。当顾及地域差别的压力很大时这种战略是不适宜的。（四）跨国战略在现代跨国企业中，独特的能力并不仅仅存在于母国。这些能力可以在全球范围内企业的任何一个业务地点形成。企业的经营才能和产品的流动不应该是单向的，也就是仅仅从母国企业流向海外子公司相反，经营才能和产品应该从国外子公司流向本国，并且从一个国外子公司流向另外一个国外子公司。这个过程叫作全球学习。试图同时实现这些目标的企业所采取的战略称为跨国战略。提示：当企业面临的降低成本的压力以及顾及地域差别的压力都很高时，采用跨国战略是最适宜的。采用跨国战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势。然而采用这种战略却并非易事。顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了互相矛盾的要求。（五）小结五、战略联盟战略联盟一词是指潜在的和实际的竞争者之间所签订的合作协议。战略联盟可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益（例如富士-施乐）；或者短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题（例如开发某种新产品）进行合作。（一）战略联盟的优势1、战略联盟方便了企业进入国外市场。2、使得企业能够分摊新产品和新工艺开发的固定成本（和相关的风险）。3、战略联盟可以实现企业技能和资产的互补，因为联盟中的任何一家企业都不能够独自开发这些技能和资产。4、战略联盟可以帮助企业制定有利于自己的行业技术标准。（二）战略联盟的缺点战略联盟使企业的竞争者们能够以低成本获得技术和市场。六、让战略联盟运作起来战略联盟的成功似乎取决于三个主要因素：合作伙伴的选择，联盟的结构以及联盟的管理方式。（一）合作伙伴的选择好的同盟或者合作伙伴具备三个主要的特点：1、好的合作者可以帮助企业实现战略目标—不论这个目标是市场进入、分摊新产品开发的成本和风险，还是获取关键的核心技能。合作伙伴必须具有企业所缺乏或者重视的能力；2、好的合作伙伴对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。如果两家目的截然相反的企业试图结成战略联盟，那么这种关系将不会和谐，不会开花结果，双方将不欢而散。3、好的合作伙伴不大可能为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。为了增加选择好伙伴的命中率，企业必须做到以下三点：1.尽可能收集与潜在同盟有关的、公开披露的信息。2.从知情的第三方获取信息。3.在订立同盟关系之前要尽可能地了解合作伙伴，这包括高级管理人员之间面对面的会谈（也许还包括中层管理人员）以保证彼此情投意合。（二）联盟结构1、对于那些企业无意转让的技术，联盟结构如果不能完全加以杜绝的话，那么它也应该使这种转让变得困难。联盟一方应该对自己的产品设计、产品开发、生产以及产品服务进行结构上的设计，从而把关键性技术“隔离起来”，防止它们泄露给联盟伙伴；2、为了防止联盟伙伴的机会主义行为，企业可以把契约性的防范措施写入联盟协议中去；3、联盟双方可以事先约定就各自所需的技能和技术互通有无，从而使双方都有公平获利的机会。交叉许可协议是实现这个目标的一个途径；4、如果企业能够事先获得联盟伙伴重大的、可信的承诺，就可以把联盟伙伴采取机会主义行为的可能性降到最低水平。（三）管理战略联盟1、建立信任；2、向伙伴学习。瑞典的宜家（IKEA）公司宜家公司最早是由因格瓦·康普拉德（IngvarKamprad）于40年代在瑞典建立的。该公司在最近几年中迅速成为世界上最大的家用装饰品零售商之一。在向全球市场扩展的最初阶段，宜家公司忽视了国际成功的零售业法则，即必须使产品符合各国的口味和偏好。相反，宜家公司坚持自己的观点。这种观点用公司创始人康普拉德的话说，就是不论在世界什么地方，公司都应该销售具有“典型瑞典风格”的基本产品系列。该公司还坚持采用生产导向型战略，也就是说，由瑞典的管理层和设计人员决定应该销售什么，然后把产品展示给世界公众，而很少研究人们的实际需要。不仅如此，公司还在国际广告中强调自己的瑞典出身，甚至坚持要求商店采用“瑞典式”的蓝黄色调。虽然公司打破了国际零售业的重要法则，但它在世界各地以相同的方式销售在瑞典设计的产品的做法似乎奏效。1974年，宜家公司只有十家连锁店，而其中只有一家位于斯堪的纳维亚半岛以外，每年的收入只有2.1亿美元。而到了1994年，该公司已经在26个国家拥有125家分店，年销售额接近50亿美元。1994年，只有11%的销售量是在瑞典获得的，在其余的销售量中，29.6%来自德国，42.5%来自西欧的其余部分，14.2%来自北美。宜家公司在北美的扩展是它最近的国际举措。宜家公司成功的基础是向客户提供物有所值的产品。该公司的经营之道是首先建立一个全球性供应商网络，该网络由分布在67个国家的2700家企业组成。宜家公司的供应商们能够获得长期合同和技术咨询，还能够从该公司租赁到设备。作为回报，宜家公司要求获得包销合同和低价格。宜家公司的设计