戴姆勒产品开发质量体系

上海通用产品开发质量体系目 录一、上海通用产品开发业务框架二、上海通用产品开发业务模式与组织三、上海通用产品开发质量业务及运行情况四、上海通用产品开发质量节点评审流程五、上海通用产品开发问题解决升级流程-2-1、克鲁兹2、GL8供冲压件1、赛欧2、景程3、乐风4、爱唯欧产能：两班60万辆1、凯迪拉克2、君威3、君越4、凯越产能：两班30万辆1、凯越2、迈瑞宝3、英朗产能：两班30万辆产能：两班60万辆焊油总整冲焊油总整冲焊油总

整装漆装车压装漆装车压装漆装

车车车车检车车车车检车车车车

检间间间测间间间间测间间间间

测上海金桥南厂 上海金桥北厂 烟台东岳一厂/二厂 沈阳北盛一厂/二厂 武汉江夏工厂产品：？产能：双班30万辆冲焊油总整冲焊油总

整压装漆装车压装漆装

车车车车车检车车车车

检间间间间测间间间间

测一、上海通用产品开发业务框架1、上海通用总体概况：目前是四地七个整车厂，产能约为200万辆。-3-2、上海通用质量保证体系模型VPIIVMVBNSMVBSPPVCSODSI产品开发质量GPLP全球生产启动流程生产启动质量制造质量产品开发商品制造分销服务市场质量SORP

需求 生产订单 计划零部件供应生产 整车执行 交付销售管理服务配件GVDP全球产品开发流程-4-GM-GMS通用-全球制造系统骡子车/试制/试验Mule

car/Build/Test集成车（OTS样车）/试制/试验Integration

Vehicle/Build/Test概念设计Concept

Design结构设计Structure

Design集成设计Integration

Design虚拟验证学习循环

Ongoingand

Staged

VirtualLearning

Cycles架构Architecture学习循环Learning

Cycles3、上海通用产品开发业务架构DSOVPIIVPRCSOVDRDSI-5-立项(战略意图文件)车辆项目启动设计签署合同签署验证数模 整车发布 集成产品和工艺验证PPV非销售车制造验证MVBNS销售车制造验证MVB SORP STCS正式 发运至

项目生产 销售商

总结MVNSMVSProcure

Parts软模件CSOSVERDiesandCreatePanelsforMathBasedStructure

DFFAIVERDiesandCreatePanelsfor

FE2FE

PurchParts

PPAP-26-11Design,

Construct,and

TryoutCriticaParts l

TestVC-51CVERDiesandCreatePanelsfor

MathBased

Concept

DFFA基于概念数模失效模式分-5析8-47-118-105-101PQRR-10MVB-134VPIVPIPQRRprogramqualityreadinessreview

PQRR-113CSOPQRR-89VDRCS执委会节点VDRintegration

vehicle集成样车(LL)-93SVER-103SVER

100%SORPUnderbody

Mule骡子车身VAV-9DevelopAnalyticalBOMCV(-138),SV(-127),IV

(-107)Integration

Vehicle集成车辆FE2BIWFE1

-46Math

FE功能匹配评估-105VSVAC-107VIVAC-89-81-134-125-108-20-1065%

PTCal100%

PTCal-21Init.

PTCal-90PBO0PPAP

(non-FE)-31-21VehicleProgram

InitiationVerifiedData

Release合格数模发布ContractSignOff

ContractSignatureStartOfRegular

Production正常生产开始DSO-125DesignSign

offTA-115Theme

Approval主题批准Virtual

Assessment虚拟评审

Create

Virtual

Vehicle CV(-126),SV(-115),IV

(-95)创建虚拟车辆AD-142ConceptDirectionAlternative

DirectionCD-148DSI6个月

10个月Virtual

Archive

Vehicle虚拟档案车辆100%

P-51100%

Understand-103IVER100%

Tools-85100%IVER-85Verification/LearningIntegM.

anf.

ProcessDesign&

Release设计与发放-74FirstIVFIVCComplete-85Program

Build

Out项目建设-22Validation

Complete验证结束MPCF-8Manf

ProcessChange

FrozenManfuing

ValidationSalableCVER

conceptvehicleeng.Rea. (LL)-118-113 -110 -89-158Documentof

StrategyIntent战略意图文件MSV-130MRD-Slave

VehTechnicalTTA

Transfer-130

ApprovalBuildBuildModel(Ext.Int)Critical

TestingExp.

PTCal-122-135-148VCCvehicleconfirmation

clinic-120项目绩效评审0KEY:KEY:关键缩写意义Top

Review最高层评审Milestone里程碑Clinic评审点Physical

Learning实物验证Virtual

Learning虚拟验证Deliverable交付物-46OTS

VehicleBuildCritical

Testing关键测试-22-43FOVCFE2GAFE3BIWFE3GA-42

-30-50-49

-43-40-27-242FEOL1-21-26-20FEOL

-15-140客户评价

整车项目启动PQRR-22OTSSPCC-46Ac

approve-d134Clinic

chart

批准图型Stselectedtheme获选方案IntegBlk

Bld-42-57

-53PQRR

PQRR-

1 +2SOP 销售发运集成制造过程验证20个月PQRR-49Iv上海通用产品开发业务展开：包括开发周期界定、业务模块与业务界定、评审节点设置、输出交付物的设计。PROPOSAL产品规划 DEVELOPMENT开发 ENGINEERING工程 LAUNCH生产启动-6--7-平台B总监VLE工程协调经理工程质量经理Exterior外饰系统工程师HVAC空调暖风系统工程师ELEC电器系统工程师CHA&PTI底盘及动力集成系统工程师PT动力系统工程师INT内饰系统工程师BODY车身系统工程师

平台C总监VLE平台总监助理AVLE平台总监助理 平台总监助理AVLE AVLE……规划子项 项目总工 采购子项 ME子项目

计划与物流

生产启动子目经理 程师 目经理 经理 子项目经理 项目经理质量子项 销售子项目

IT子项目经目经理 经理 理1、产品开发业务模式：职能支持下的矩阵式项目管理。项目成员由职能部门派出，VLE负责产品开发全过程管理，对项目质量、进度、成本、收益负责。

平台A总监VLE二、上海通用产品开发业务模式与组织VLE、AVLE和各子项目经理构成PET项目执行团队，每月召开PET会。各子项目经理由职能部门派出。项目总工程师主导，工程协调经理组织，每周三召开一次工程集成VAPIR会，参会人员为产品工程各功能块系统工程师，及与产品工程相关的ME、采购、计划物流、质量等相关子项目经理。项目进入启动后，按照项目启动计划，由项目启动经理组织，工厂主导，实施项目启动。产品、ME、采购、计划物流、IT等成为生产启动的服务支持角色和能力部门。PET项目执行团队ME协调经理ME冲压项目经理ME焊装项目经理ME涂装项目经理ME总装项目经理ME整车检测项目经理ME机运系统项目经理FE尺寸匹配经理生产启动协调经理冲压车间启动经理焊接车间启动经理涂装车间启动经理总装车间启动经理工厂质量启动经理工厂计划与物流启动经理工厂IT启动经理.工厂采购启动经理.2、产品开发质量职责界定PE

EPQM：主导产品开发过程质量控制。早期质量预防、实施及验证零部件试验验证问题跟踪PPV前SIL问题推进（包括IV造车问题，质量评审问题，领导层路试问题，管路评估等问题）TIR问题（整车道路试验问题）推进及复杂跨区域问题协调质量工具（DFSS/DFMEA/REDX/7

DIAMOND等）在项目层面实施PlantProductionqualitylaunchMgr.PPV后SIL清单责任判定、维护（包括PPV后造车问题，QAP/CTF，质量评审等问题）PEEPQM&

IRT负责PE造车问题解决支持跨区域复杂问题分析项目执行层面主要质量工作VPIDSIDSOCSOVDRIVSSOPPPV NSPPR：PQRR评审概要汇总向公司执委会汇报QD

PQM

主持：PQRR评审会SQE：负责PPAP过程质量控制参加零件PDT（产品开发小组）活动负责完成零件PPAPPPV后造车问题解决ME：工装/模具开发过程质量控制冲压模具定点、设计、制造及PPAP车身工装定点、设计、制造及交付使用;3.匹配控制QD

PQM

：质量部作为质量代表参加新项目组各项工作，组织部门内外资源，支持实现各项目质量目标，确保新项目成功启动1.制定项目质量目标；2.实施QAP、CTF、RIDE并满足各阶段要求；将生产启动阶段质量相关问题按导入原则输入到SIL跟踪，并推进问题解决；同步开发新项目质量检测标准和检验计划；

5.负责PQRR评审活动。-8--9-Program

Quality

work

structure项目质量工作结构框图Initial

Quality(IQ)初始质量Longterm

Quality(IQ)耐久质量Perceptual

Quality(PQ)感知质量评估全新/重大项目将感知质量纳入VDP流程开发感知质量的标准改进现有产品的感知质量Assessnew/major

programsIncorporatePQinto

VDPDevelopPQ

standardsImprovecurrentproduct

PQ过程中的控制和确认执行没有遗留问题的生产启动持续改进In-processcontrol

&validationExecuteflawless

launchContinuous

improvement不会导致失效的设计有效验证改进QRD关注区域Designnotto

failEffective

validationImproveQRDfocus

areaQualityTools：DFESS,DFMEA,7DIAMION,REDX

ETC质量工具：DFESS,DFMEA

,七颗钻石,REDX等QualityCulture：Allpeople,all

time质量文化：全员全时参与的质量文化三、上海通用产品开发质量业务及运行情况1、产品开发质量管理核心思想和理念问题导向原则：整个产品开发过程质量管理紧紧围绕开发过程中的问题去展开，通过问题的解决、预防及确认评价，提升产品开发过程质量交付能力，最终保证产品开发的实物质量；客户链原则：整个产品开发过程贯穿了客户链理念，上游的工作质量是通过下游的客户去评价和认可的；节点质量成熟度评价原则：整个产品开发过程的节点确认，是以项目质量成熟度的交付由质量系统进行控制。Goal:Enthuseourcustomerwithqualityproductand

service目标：以我们的产品质量和服务质量唤起顾客的热忱Methodology:Deepunderstandcustomers’requirementwithhighefficientdesignexplorationandvalidation

ability方法：深刻理解顾客的需求，高效的设计开发和验证能力-10-2、产品开发实物质量业务架构MVBNSMVBSPPVSOPSORP STC PRMule

样车1台：手工件/试制件IV样车8-10台：工程样件PPV车3轮：每轮3-4台工程样件/软模件NS车3轮/每轮8-10台。软模件/硬模件/全工序硬模件S车3轮，共200台硬模件量产:生产件采购件质量控制自制件质量控制生产启动质量控制IV样车零部件检验控制Mule装车质量控制PPV车GCAPPV车DRR

/DRLPPV车QAPPPV车CTFPPV车RIDESIL单一问题清单管理PQRR评审策划DSI VPI CSO VDR IV先期质量

制定项目质量目标输入基础车型问题开发过程质量控制零部件试验验证MULE车试验项目质量管理样车数量及技术状态IV车钣金件检验控制项目启动工程问题改进IV样车装车质量控制零部件试验验证IV样车试验工程问题改进IV样车评审Mule样车IV样车PPV车零部件检验控制NS车零部件检验控制IV样车零部件问题改进PPV阶段PPAP零部件问题改进NS阶段PPAPS阶段PPAP零部件问题改进零部件问题改进PPO白车身质量控制IV车尺寸匹配控制自制件问题改进PPV车钣金件检验控制PPV车白车身在线质量控制PPV车尺寸匹配控制自制件问题改进NS车钣金件检验控制NS车白车身在线质量控制NS车尺寸匹配控制自制件问题改进S车钣金件检验控制S车白车身在线质量控制S车尺寸匹配控制自制件问题改进NS车GCANS车DRR

/DRLNS车QAPNS车CTFNS车RIDES车GCAS车DRR

/DRLS车QAPS车CTFS车RIDE-11-3、产品开发各阶段样车质量运行情况MULE样车（VPI—VDR）：利用代表设计的结构件通过拼装和改装而成的样车（手工工艺、软模、简易工装等），包括整车架构、体现设计意图的动力总成、底盘系统、座椅、空调、线束和电子模块。目的是验证总体设计架构、支持动力总成初始验证和标定。Mule

car车试制由产品工程师负责。VPI CSO VDRMULE样车IV PPV NS S SOPSTC

LTRIV

样车 PPV车 NS车 S车 SOP采购零部件检验控制控制方式采购件质量控制产品工程师自主进行控制，质量无明确要求自制件质量控制整车质量控制钣金件/白车身质量控制产品工程师自主进行控制，质量无明确要求试制装车质量控制在试制车间装车，PPO负责控制，装车问题纳入工程单一问题清单工程试验验证：整车简化结构耐久、道路谱采集、离合器开发试验、变速箱abuse

test、制动系统性能试试验验证

验、油箱系统试验、16通道MTS道路模拟试验、GMW14555

高低温性能试验、安全试验、MAST台架试验（mount）。PE牵头成立由SQE、PE、SVE（子系统试验工程）构成的PDT（零部件开发小组），制定零部件、子系统试验计划，主要由供应商负责实施；整车试验由PE负责制定试验计划，试验方式包括：路试试验、管理层评价、公司车与标杆车对比等；TIR问题由PE录入系统并推动改进，问题改进状态作为过阀条件进行控制。MULE样车阶段实物质量控制质量控制业务 角色 能力部门管理规范/作业模板PEPEPEPE泛亚技术中心泛亚技术中心泛亚技术中心泛亚技术中心ADV

PLAN零部件及子系统试验状态跟踪表IV样车（VDR—PPV）：采用工程样件制造工艺生产出的满足设计要求的零件在泛亚试制车间装配的样车。目的是：整车集成的开发、验证与整车相关的SSTS和VTS要求、动力总成标定、公告法规的早期验证等。IV样车的试制由产品工程师牵头，SQE、ME配合完成。VPI CSO VDR IV PPV NS SMULE样车 IV

样车 PPV车 NS车S车SOPSTC

LTRSOPIV样车阶段实物质量控制质量控制业务控制方式采购件质量控制自制件质量控制整车质量控制试验验证采购零部件检验控制匹配零部件质量控制试制装车质量控制样车评审工程试验验证：GMW15531整车耐久性试验、空调高低温试验、油箱系统试验、制动系统道路耐久试验、整车冬夏季试验、动力总成耐久试验、排放耐久试验、安全试验、整车气味试验、国家强检项试验、四门两盖slamtest、天窗耐久性试验等角色 能力部门PEMEPEPPOPEEPQMPE泛亚技术中 •

PE调件，PPO依据零件尺寸、试验、材料心 三方面资料到位情况进行收货制造工程部 •

PE调件，ME应用检具进行检验控制泛亚技术中心 题纳入工程单一问题清单泛亚工程质 •

EPQM组织，PE参加，抽样4-5台。量部 •

评审出来的问题纳入工程单一问题清单。PE牵头，SQE、ME、EPQM等参与，针对前期输入的基础车型问题、整车VTS等制泛亚技术中 定零部件、系统及整车试验计划

ADV心 PLAN，并组织实施；TIR问题由PE录入系统并推动改进，问题改进状态作为过阀条件进行控制。管理规范/作业模板材料审核报告 零件尺寸检验报告零件认证计划及报告钣金件检验控制白车身质量控制MB匹配控制PE调件，ME依据零件尺寸、试验、材料三方面资料到位情况进行收货在试制车间焊接，由PPO负责控制ME牵头组织实施。通过识别并测量关键点尺寸来评价匹配效果。

匹配问题纳入SIL。在试制车间装车，PPO负责控制，装车问ME泛亚技术中心泛亚技术中心制造工程部试制零部件检验报告签署要求-12-质量控制业务控制方式采购件质量控制自制件质量控制整车质量控制PPV车（PPV—NS）：主要采用软模件制造工艺生产出的满足设计要求的零件在工厂生产线装配工艺装配的样车。目的是：生产线早期工艺验证和产品的最终验证，确保产品的可制造性、第二阶段尺寸匹配以及工人培训。PPV样车的试制由生产启动经理牵头，工厂项目团队、VQ、PE、SQE、ME、计划和物流配合完成。VPI CSO VDR IV PPV NS S SOPSTC

LTRMULE样车 IV

样车 PPV车 NS车 S车 SOPPPV车阶段实物质量控制试验验证采购零部件检验控制匹配零部件检验控制执行PPQP流程：硬模件由SQE负责调件，免检入库；其他由产品工程师负责调件SQE调件，ME负责应用检具检验控制自制零部件质量控制MB匹配控制按照客户链导向原则进行控制，问题纳入SIL，管理方式同量产ME牵头组织实施，匹配问题纳入SILEGCADRR

、DRL工程试验验证QAPCTFRIDE试验项目包括：GMW15531整车耐久性试验（如需）、整车气味试验、安全试验。抽取3台，试验场试验，试验里程1232公里多路况试验，试验里程8000公里。CTF车由PQM选择一台进行拆解。管理层试乘试驾，问题纳入SIL管理规范/作业模板MEMEVQVQ/工厂项目团队PEPQMPQM角色 能力部门SQE

采购部SQE

采购部制造工程部制造工程部制造基地 •

VQ负责组织进行全数评审，评审问题纳质量部 入SIL制造基地 •

工厂项目团队和VQ负责四大工艺试制控制，负责DRR、DRL管理和问题解决泛亚技术中心PQM

公司质量部公司质量部公司质量部试制零件质量控制流程问on题

发描

现scr

Deipti

ptuse牵因

对头&

应编5状述部发部调

措号Ph态Iss门现门查

施ca

期短期断点是

对否

应有

措期长期断点根 S/TBP L/T

BP本

短 长原

期 期关是确

闭Date问题

问否认日备发

题有人期注生

照h

picNo.

s施阶

效nerot

日e

one阶效ApCloRe车

片No.aseStaueFin阶Iss状及时段Ver及时段Verprosema辆

isstusDed段ue

况

验 验 ue间

Mil

ifie 间Milifieverdrk

VeOw

Ro

证 证Dat

est

d Datest

d日e

one工程单一问题清单-13-NS车（NS—S）：采用正式生产工装模具和制造工艺制造的样件并按照生产线工艺装配而成的非销售样车。目的为：确认工艺装备、检验流程和检验装置的过程能力，确认生产启动的成熟程度，以便正式启动试生产。

NS样车的试制由生产启动经理牵头，工厂项目团队、VQ、PE、SQE、ME、计划和物流配合完成。VPI CSO VDRMULE样车IV PPV NS SIV

样车 PPV车 NS车S车SOPSTC

LTRSOPNS车阶段实物质量控制质量控制业务控制方式采购件质量控制自制件质量控制整车质量控制采购零部件检验控制匹配零部件检验控制执行PPQP流程：硬模件由SQE负责调件，免检入库；其他由产品工程师负责调件SQE调件，ME负责应用检具进行检验控制自制零部件质量控制MB匹配控制按照客户链导向原则进行控制，问题纳入SIL，管理方式同量产ME牵头组织实施，匹配问题纳入SILEGCADRR

、DRL工程试验验证试验项目包括：

GMW15531整车耐久性试验（如需）、整车气味试验。角色 能力部门管理规范/作业模板SQESQEMEMEVQVQ/工厂项目团队PE采购部采购部制造工程部制造工程部制造基地 •

VQ负责组织进行全数评审，评审问题纳质量部 入SIL制造基地 •

工厂项目团队和VQ负责四大工艺试制控质量部 制，负责DRR、DRL管理和问题解决泛亚技术中心QAP、CTF试验规范RIDE实施流程•

抽取3台，试验场试验，试验里程1232公里•

多路况试验，试验里程8000公里。CTF车由PQM选择一台进行拆解。•

管理层试乘试驾，问题纳入SILQAPCTFRIDEPQM公司质量部试验验证PQM公司质量部PQM公司质量部-14-S车（S—SOP）:是批量生产正式启动前的最后一轮生产验证，检验在批量生产工装模具的条件下制造的零部件质量保证和供货能力、精辟配合尺寸稳定以及在生产条件下工艺装备和系统的功能。

S样车的试制由生产启动经理牵头，工厂项目团队、VQ、PE、SQE、ME、计划和物流配合完成。VPI CSO VDR IV PPV NS S SOPSTC

LTRMULE样车 IV

样车 PPV车 NS车 S车 SOPS车阶段实物质量控制质量控制业务控制方式采购件质量控制自制件质量控制整车质量控制试验验证采购零部件检验控制匹配零部件检验控制SQE调件，免检，由物流接收入库。控制方式同量产零部件。SQE调件，ME负责应用检具进行检验控制自制零部件质量控制MB匹配控制按照客户链导向原则进行控制，问题纳入SIL，管理方式同量产ME牵头组织实施，匹配问题纳入SILEGCADRR

、DRLVQ负责组织进行全数评审，评审问题纳入SIL工厂项目团队和VQ负责四大工艺试制控制，负责DRR、DRL管理和问题解决工程试验验证QAPCTF试验项目包括：整车简化耐久性试验（如需）、.整车气味试验。抽取3台，试验场试验，试验里程1232公里多路况试验，试验里程5000公里角色 能力部门管理规范/作业模板SQESQEMEMEVQVQ/工厂项目团队PEPQM采购部采购部制造工程部制造工程部制造基地质量部制造基地质量部泛亚技术中心PQM

公司质量部公司质量部试制零件质量控制流程CTF实施流程GCA

评审报告-15RIDEPQM•

管理层试乘试驾，问题纳入SIL公司质量部-四、上海通用产品开发质量节点评审流程1、功能定位项目管理和项目质量阀管理是两个完全不同的概念，项目管理的核心功能定位是项目的计划、费用、项目工作质量的绩效评价管理，这是项目管理的核心职责；项目质量阀管理的核心功能定位是项目的质量成熟度，通过各质量阀与实物质量强相关的交付物的确认评审来控制项目的实物质量，这是质量系统的核心职责。-16-2、质量节点交付物Critical

to-17-ReadinessCritical

toBothCritical

toQuality303

PQRRDeliverables(Approx)PQRR=ProgramQualityandReadinessReviewGVDP=GlobalVehicleDevelopment

ProcessPQRR质量阀确认控制的交付物是与质量强相关的交付物，不是全部的交付物。PQRR

交付物/要素是GVDP关键的准备状态和关键的质量交付物的并集。Approx.Total

=460(IncludesAVDP).PQRR交付物进一步展开:质量管理部确认评价交付物共计303项，其中质量部承担交付物63项。PQRR节点VPIDSOVDRIVOTSPPVNSSPRODSTC合计交付物数量25242525223749512916303ENG412542C-1542C-2MD204B411DMFG542D-1542D-2PD542B-1542B-2QD295542542A-1542A-2542A-3542D-3SGM053ENG618871540A-4540C540CMFG184090C311H539D-1SGM010SGM037SGM038PCL249SGM041PD540BSGM013QD540A-1540A-2540A-3540A-4SGM008SGM060BPD268454ENG475617618792793811913916054600C608FD240MD258870MFG487B487C612A612BPCL256PD498QD6009126BPD91009101914391459150ENG91109115911991219122912391419142915691639173FD9114MD9102MFG912991309135PD91129113QD91269165ENG312460468618790794893944945034C038159823C-1823C-2943-1943-2MD258MFG855042G042HPD441441AQD823039296ENG163168459618871540A-4540C-1540C-2SGM039MFG184488090C311G311H540DPCL249259PD540B-1540B-2SGM013QD540540A-1540A-2540A-3540A-4ENG424538A-3538C-1538C-2538C-3SGM011SGM012MD586204B411DSGM026MFG538D-1538D-2SGM029SGM062PCL886-1SGM021SGM069PD400538B-1538B-2QD538538A-1538A-2538A-3538A-4SGM019538D-3SGM052PE1119011113111881014910664111891027010326SGM009SGM01010298ME10104112591009610253111851026811274SGM00811178MFG10265SGM01711180111801118011180PD1039911160MD10302PC&L1020610106QD1116611163SGM015SGM0161128510578ENG424538C539A539C-2898924929S120SGM011SGM012MDSGM025SGM055MFG436437090C184311G311H419539D-1539D-2597SGM010SGM018SGM024SGM032SGM041SGM048SGM062SGM063SGM066SGM067PCL881882SGM021PD539BSGM013SGM033QD540A-1540A-2540A-3540A-4SGM016SGM029SGM008SGM040SGM049SGM050SGM061ENG924424538C539A-1539C-2539C-3574SGM011SGM012MD586204A204B411DSGM026SGM056MFG436437491538D-1539D-1539D-2SGM010SGM018SGM019SGM024SGM032SGM048SGM064SGM065SGM068SGM060SGM071SGM072SGM073PCL885886SGM021PD539B-1539B-2SGM033QD539538A539A-1539A-2539A-3539A-4SGM019538D-2SGM058SGM067SGM051-18-概要汇总展示概要汇总-由VLE选择特殊的问题，以获取帮助PPRPre-PQRRPQRRDeep

DivePET评审项目层面的要素，对项目质量、准备状态及存在风险进行深入分析功能评审管理和评审各功能部门和项目层面的要素EngineeringManufacturingPurchasingFinanceDesign

CenterPlanningVSSMVSOHRAlliedPQM主持Pre-PQRR、PQRR评审会，评审质量/准备状态和其它由PET指定的要素Quality3、PQRR评审机制：针对每个项目质量节点成熟度，由PQM组织召开PQRR评审会，评审通过后开始下一阶段工作。-19--20-PQRR

会议决策人车辆项目启动(VPI)VehicleProgramInitiation(VPI)车型总监VehicleLine

Executive设计签署（DSO）DesignSign-off

(DSO)车型总监VehicleLine

Executive合同签署(CSO)ContractSign-off

(CSO)车型总监VehicleLine

Executive核实检定数模发布(VDR)VerifiedDataRelease

(VDR)车型总监VehicleLine

Executive整车集成

(Int)Integration

(Int)车型总工程师VehicleChief

Engineer产品和工艺验证(PPV)PPV(Product&Process

Validation(PPV)车型总工程师VehicleChief

Engineer制造验证-非销售车(MVNS)ManufacturingValidation-NonSalable

(MVNS)制造部总监/工厂总经理ManufacturingExecutive

Director/PlantGeneralManager制造验证－销售车(MVS)ManufacturingValidation-Salable

(MVS)制造部总监/工厂总经理ManufacturingExecutive

Director/PlantGeneralManager正式生产(Prod)Production(Prod)公司质量副总经理QualityVice

President发运至销售商(STC)ShiptoCommerce

(STC)公司质量副总经理QualityVice

President项目总结(PR)ProgramRelase

(PR)质量总监Quality

Director问题来源 问题输入单位问题管理单位及管理方式样车试制问题PE工程单一问题清单SIL（VPI–PPV阶段）：工程部门负责建立工程问题清单，对问题进行分析、解决，其中零部件问题由SQE推动供应商解决。质量部跟踪问题解决状态，对存在的风险进行识别。问题关闭情况作为过阀条件。TIR样车试验问题PE匹配问题ME在线制造问题QD/VQDR/DRL问题QD/VQQAP/CTF/Teardown问题QD/QE试乘试驾问题QD/QE生产启动单一问题清单SIL（PPV-PR阶段）：质量部负责建立单一问题清单，推动各责任主体解决问题，对问题解决状态进行跟踪；设置SIL问题关闭进度，关闭情况作为过阀条件进行控制。五、上海通用产品开发问题解决升级流程1、问题分类、输入单位、管理单位及管理方式-21-PQRRSIL状态要求-List

Frozen:PQRR-3DaysPQRRVDRIV/OTSPPVNSSSOPSTCA&B>=1/4>=1/4>=2/4>=3/4>=3/4=4/4=4/4CNANANANA>=2/4>=3/4=4/4状态要求说明0/4问题定义问题定义清楚完整。1/4确定根本原因确定问题根本原因。有短期措施但没有经过线上验证，则问题仍为1/4状态。如果长、短期措施相同，而措施未经过上线验证的，则问题仍为1/4状态。2/4当即/短期措施落实并经验证有效短期措施落实并经过线上验证有效的，为2/4状态。如根本原因未确定，但针对潜在原因，制定出短期措施，并经线上验证有效的可作为2/4状态。3/4长期措施落实并经验证有效长期措施已落实并经过线上验证的，可进入3/4状态。如果短期措施经过上线验证有效，且短期措施丝毫不变的转为长期措施的，则状态为3/4。如已影响市场，则需要满足网络投诉逐步受控并减少（CIA）。如已影响市场，则需要根据风险评估的结果启动市场行动并能有效遏制市场风险（FPE）。4/4问题关闭问题的关闭由问题发现部门按照其相关的规定进行，如问题被发现部门关闭，则进入4/4状态。网络舆情平息（CIA）。跟踪市场行动状态，达到消除市场风险的目的（FPE）。问题解决状态状态定义及控制要求（QAP/CTF/RIDE/DR/DRL/AUDIT等）问题解决状态定义-22-概要汇总项目进展报告。规划管理部组织召开，每月一次。执委会成员参加。PPRPET项目执行小组会议AVLE/VLE组织召开。每月一次，问题多时调整为每周一次。项目执行团队成员参加职能部门各职能部门内部及跨部门会议。EngineeringManufacturingPurchasingFinanceDesign

CenterPlanningVSSMVSOHRAlliedQuality项目执行层评审问题逐步升级的流程-23-2、问题解决升级流程产品开发质量问题报警流程PDQ/PTQ高级经理继续跟踪/解决状态No满足上升条件3?继续跟踪/解决状态No总经理继续跟踪/解决状态YesYesYesNo8小时内满足上升条件1?满足上升条件2?分管副总经理分管副总经理条件1PQRR前一周内红色交付物；A/B类问题解决任何环节延迟一周以上；条件2Salable

PQRR前一周内红色交付物；A/B类问题解决任何环节延迟三天以上；条件3SOP/

STC开阀延期，影响新产品按期上市的各项质量准备工作；任何可能引起新产品早期上市质量群体投诉或批量索赔的高风险质量问题；质量部执行总监PQM分管副总经理条件1

导致停产风险；SORP延迟风险；条件2导致停产或S节点延迟风险；SORP延迟风险；Info.PPRPETPEM/EQDPT

cal.(65%-100%)#；工程整车性能试验#；工程子系统试验#；管路评估#//PQB/D；1-2级TIR；#：指重大质量问题Matching中发现的A类问题APQP中高风险供应商质量问题W/J补救计划Gap

Top5；DTS与GCA要求冲突10/5分项；IV/OTS制造中A/B类涉及到功能和整车性能问题；PQRR一周前红色交付物；#：指重大质量问题MIMPPMPQM质量工程总监/PTQ总监质量部执行总监质量部执行总监质量工程总监/PTQ总监质量工程总监/PTQ总监问题上升报警路径及条件上报人报警方式和时限上升触发条件PQM项目质量经理PPM项目采购经理MIM项目制造经理PEM项目产品经理EQD项目产品质量经理-24-产品开发流程体系小结：上海通用产品开发流程体系主要包括GVDP/GPLP业务流程；质量节点PQRR评审管理流程、SIL单一问题清单管理流程。后两个作为开发业务的管理流程，贯穿产品开发全过程，实现对新产品开发质量的有效控制。GPLP目录目录要素绪论、介绍前言成功启动的基础启动的10个首要指导原则启动进入准则背景定义生产启动加速模板启动关键事件日程表生产启动模板描述生产启动模板描述组织机构和职责A.

OrganizationA1-A6B.PlanningB1-B19C.TrainingC1-C5D.Plant

PreparationD1-D10E.In-Plant

BuildActivitiesE1-E23Appendices（appendix）A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、LA.

Organization（组织机构和职责）

A1.ProductionLaunchManagerResponsibilityAssignedassignment

distribution(allocation)生产启动经理职责A2.

Production

Launch

Team

Assigned生产启动team

成立

Core

LaunchTeam

Membership启动team核心成员

Extended（扩展的）

Launch

Team

Membership扩展的启动

team成员

Production

Launch

Manager

Roles

and

Responsibilities生产启动经理的职位（角色）和职责Program

Engineering

Manager

Roles

and

Responsibilities项目工程经理（chief

engineer）的职位和职责BodyShopLaunchManagerRoles

and

Responsibilities

GeneralAssemblyLaunchManagerRoles

and

Responsibilities

PaintShopLaunchManagerRoles

and

Responsibilities

QualityLaunchManagerRoles

and

Responsibilities

Material

Launch

Manager

Roles

and

Responsibilities物料启动经理的职位和职责

Change

Management

Coordinator(

coordinate

coordination)

Roles

and

Responsibilities更改（变更）管理协调员的职位和职责Change

Management

Leader

Roles

and

Responsibilities更改（变更）管理主管（经理）的职位和职责Launch

Dimensional

Manager

Roles

and

Responsibilities启动尺寸经理的职位（角色）和职责

LaunchTrainingManagerRoles

and

Responsibilities

Purchasing/SupplierQualityLaunchManagerRoles

and

Responsibilities

Dimensional

Program

Manager尺寸项目经理

A3.

Issue

Resolution

resolve

Teams

Process

Flow

Established问题解决team

工艺流程的建立Global

Launch

IRT（issue

resolution

team）

Structure全球启动问题解决

team框架

IssueResolution

Process

Flowchart问题解决流程图

Issue

Resolution

Team

Core-Chair(领导)

Roles

and

Responsibilities

A4.

Launch

Team

Full

Time

Responsibility

with

Master

Staffing（人员配置）

Plan

Developed启动team对主要人员配置计划开发的全职职责

AndCommunicated

communication沟通

A5.

Review/ApplyLaunch

Lessons评审/应用启动课程（教训）

A6.Capture

and

Input

(output)

Launch

Lessons

Learned获取和输入启动课程的经验和教训-25-戴姆勒卡车产品开发质量体系目 录一、戴姆勒卡车产品开发业务框架二、戴姆勒卡车产品开发质量组织三、戴姆勒卡车产品开发质量业务及运行情况-27-梅赛德斯-客车戴姆勒金融服务戴姆勒集团戴姆勒卡车EvoBus客车集团梅赛德斯-奔驰土耳其客车戴姆勒北美客车拉丁美洲客车墨西哥客车卡车（欧洲/拉丁美洲）卡车（北美自由贸易区）卡车（亚洲）美国欧洲、非洲&亚洲/太平洋一、戴姆勒卡车产品开发业务框架1、戴姆勒集团业务架构戴姆勒集团分为轿车、VANS、卡车、客车、金融服务五大业务模块。梅赛德斯-奔驰轿车Mercedes-Benz

CarsMercedes

AMGMercedes-BenzMcLaren(40%)MaybachSmart梅赛德斯-VANsVIANOVARIOVITOSPRINTERMercedes-BenzVans-28-戴姆勒卡车全球布局-29-质量管理体系2、戴姆勒卡车质量体系模型Passion热情Respect尊重Integrity正直Discipline纪律盈利性增长优越的产品及客户体验卓越经营我们对待别人正如我们期待别人如何对待我们一样我们尊重个性化，并视为持续收获和互相学习的重要来源我们尊重成绩与自主创新，并据此来进行表扬和批评我们尊重我们的环境，并严格遵守我们的社会责任我们需要每天来赢取客户的尊重我们热情希望通过我们的产品和服务来成就客户我们事无巨细的渴望成功我们培养这个行业最杰出、最有责任心的人才我们的讨论是有事实依据的、透明的、公平及激烈的。我们会明确交流决策形成的原因当决定达成我们统一一致没有分歧地立刻执行我们严格按照标准流程办事我们建立了清晰和明确的评判方法，任何违反的行为都会被校正我们力求成为我们自己和别人所期望的榜样我们严格遵守法律和公司制度，并自觉遵守商业道德言而有信高绩效、受到鼓舞的员工目标战略组成业务驱动核心价值观领先的品牌创新与技术领先全球竞争及网络质量体系运行模型产品开发CVDS商品制造TOS-30--31-3、戴姆勒卡车产品开发业务架构（CV

DS

_卡车产品开发流程）概念规格样车A样车B样车C样车D样车C的批量供应商批量供应商生产规划生产加速通过过程模块及质量门实现产品创造的控制业务模块划分：包括10个业务模块。S产品开发业务架构S10 9 87a765432 1 0决定自制或购买策略 自制或购买立项生产方式

工厂生产区位项目项目

概念 概念纲要

框架

决定产品规格批准产品规格系统 零部件概念竞争

开发合同内部开发技术规格规格 外部开发最终技术规格项目规格书 项目规格最终规格书设计数据发布测试概念

A设计Ｂ样件零部件数字控造型冻结 制模型D-样车分析制造性模拟分析Ｃ样分析Ｂ样分析Ｃ到Ｄ优化确认最终数据无限制放行样件制造产品放行自制件Ａ样分析

A样车Ａ发布零部件测试Ａ样件测试组件整车零部件测试Ｂ样件测试B样车零部件测试Ｃ样件测试样件制造Ｂ到Ｃ优化Ｃ发布选定量产供应商（软模供件）选定量产供应商（硬模供件）量产供应商C样车（仅选定零部件产品放行测试认证确认Ｄ样件运行确认Ｄ发布询价…选定量产供应商产品放行采购件量产工装制造 测试量产供应商生产概念生产设备技术规格询价

..采购工装/设备制造制造调试终验收

+

量产移行预验收

试生产1-3 爬坡正式生产生产爬坡生产规划Ｂ发布

Ｃ样车样件制造-32-质量门设置：设置12个质量门10439 8 7a 7 6 5产品发现和定义 产品开发规格概要原理可行性/框架规格概念可行性/功能规格量产开发可行性/选定开发供应商B样车制造就绪/100%最终规格C样车制造就绪长周期工装发布开发工作结束100%客户零部件就绪/生产测试开始生产开始（SOP）市场投放结束产品可靠性2 1 0生产加速 量产质量门-33-LTLTSTWSQQLQMQEMLEIEDEV一个参考的项目组织及相关职责

:11个子项目经理(蓝色字体），32个角色。缩写 角色 缩写 角色 缩写 角色工程

（产品工程负责人）供应商管理

EL质量

（制造负责人）

TIIBL:入厂物流MF设备规划EC计算/模拟TCLCM:启动和变更ME制造工程EE电器/电子TPPMC：生产材料控制MM试生产制造ES造型TOOBL：出厂物流MP样车制造ET热力学AS售后MS制造—供应试制零件PL采购（采购负责人）SM销售CP成本规划PE设备采购FC财务&控制PP零件采购项目负责人物流集成

（物流负责人）

（质量负责人）

TM MHE:

物料输送生产时间表PPSISC:

国际物流生产质量工程质量制造整合设计文档EP 验证/测试（整车，组件）-34-二、戴姆勒卡车产品开发质量组织1、戴姆勒总体组织架构人力资源与劳动关系金融和控制R&D梅赛德斯-奔驰轿车梅赛德斯-奔驰Vans戴姆勒卡车Trunks戴姆勒客车戴姆勒金融服务生产和采购研发营销金融和控制生产营销发展金融和控制HR采购欧洲/拉美梅赛德斯-奔驰品牌NAFTA：Freightliner,Western

Star,Thomas

品牌亚洲,

Fuso

品牌产品设计采购,

动力总成，机械设计金融&控制,

产品与业务设计产品设计Engineering生产人力资源和组织销售和售后金融和控制人力资源和销售非洲和亚太欧洲和梅赛德斯-奔驰银行美洲金融和控制风险管理全球服务戴姆勒有效地建立起了一个矩阵结构，拥有集中管控和本地化的市场运营实体。戴姆勒-35-2、戴姆勒卡车组织架构戴姆勒卡车集团采用4P职能平台支持下的分业务矩阵式管理模式，以“区域/品牌”划分事业部，如北美、欧洲/拉丁美洲和亚洲事业部，而每个事业部共享集团4P职能，如产品开发、动力总成/制造工程、财务控制/产品规划和采购。同时，各事业部下设多个属地化生产工厂。TN、TE、TA、TP、TM、FT/TPP、PTB是戴姆勒卡车执行会TEC成员。戴姆勒卡车矩阵式组织管理模式及其长期的积累沉淀，奠定了商用车霸主地位。戴姆勒卡车亚洲（TA）(Fuso)欧洲及拉丁美洲（TE）(Mercedes-Benz)北美（TN）(Freightliner,Western

Star)产品开发（TP）动力总成/制造工程(TM)财务控制/产品规划（FT/TPP）戴姆勒卡车采购(PTB)4P职能SB

U曼海姆工厂沃特生产工厂其它巴西公司土耳其公司-36-3、戴姆勒卡车质量组织戴姆勒卡车采用三级质量组织管理模式，总部质量管理以虚拟的质量管理指导委员会的形式存在，产品研发按产品类别、商品运营按区域设置分散式的质量管理组织。戴姆勒卡车质量管理组织机构构成戴姆勒卡车执行委员会TEC，构成成员包括TN、TE、TA、TP、TM、FT/TPP、PTB。-37-构成戴姆勒卡车质量管理指导委员会，构成成员包括各事业部质量总监、4P质量总监。卡车产品/质量管理(TP/QM)DemelTE/QMHoffmann博士TM/QMNeckenichTN/QMRomanaggiTA/QMHomering整车亚洲和美洲巴西动力系统卡车产品(TP)WeibergTETroskaTMDostal博士TNDaumTAKirchmann博士卡车(T)RenschlerTEC质量指导委员会QM

沃斯QM

巴西QM

土耳其...QM

曼海姆QM

DDCQM

嘉格纳...QM

川崎………QM

波兰………质量管理部门(QM)-38-戴姆勒卡车质量功能协作模型所有跨品牌质量事宜都由质量指导委员会负责;TE/QM

负责领导质量指导委员会和整合戴姆勒卡车质量战略；运营部门(OUs)负责特定品牌的质量管理职能

；TP

负责产品开发中的所有质量管理工作；

TP-QM战略源自TP和T/QM战略；内部开发相关的跨品牌质量事宜由TP/QM和TP部门的质量管理部门共同管理；特定品牌的质量管理事宜由TP部门的质量管理部门和各品牌的质量管理部门（如MB

Z-Offensive）直接处理；-39-（1）戴姆勒卡车质量虚拟组织：跨品牌质量会议、质量管理指导委员会及质量开发小组梅赛德斯奔驰质量会议：定位于梅赛德斯奔驰品牌产品的战略性、程序性和产品相关质量议题。戴姆勒卡车质量管理指导委员会：成员主要包括各事业部质量总监、4P质量总监。定位于戴姆勒卡车全球战略性、程序性及跨部门、跨功能区域的质量议题。质量开发小组：定位于梅赛德斯奔驰卡车与产品开发和商品运营相