看物流巨头如何做快递

毕业设计说明书题目：看物流巨头怎么做快递产品设计工艺设计方案设计√类型：学生姓名：学号：学院：商学院班级:物流指导老师:二〇一五年五月五日目录摘要 看物流巨头怎么做快递--德邦快递崛起之路摘要：经过一年多的发展，德邦快递现在小具规模，不断地在完善不断地在进取。德邦快递将自己定位在中高端服务水平，首先德邦快递努力将自己的形象塑造并通过各种方法途径进行业务宣传，再是依靠人才招聘、点部经营、中转运作三大方向来将自家的快递业务做好。一系列的措施在实际运用中出现了不少问题，最后最关键的就是把这些问题逐个解决，本篇围绕德邦快递开展的讨论就是为了阐述其的优劣，完善德邦快递的业务体制。关键词：德邦快递开拓市场信息化全面性前言：在没有开展快递业务之前，德邦的物流业务主要针对的是中小型企业及中上层客户，使得其面对的客户群体有局限性，如今，快递业务的开展，不仅能吸引已有的物流客户就一些小件货来发快递，同时能开拓出潜在的有走物流意向及需要的小客户！由于快递货物有着小件数量又多的特点，因此对信息化的要求也就更高，因此德邦系统的优化必然也会对物流信息化进行完善！就如2013年6月1日第四代运营系统（简称FOSS）正式上线！为什么德邦物流这一中国龙头老大没有更多的人知晓，而顺丰这中国快递龙头老大家喻户晓。原因只有一个面向的人群不同，所辐射的行业范围不同，德邦快递将这一局面彻底打破，让更多的知晓德邦这一响亮的招牌，同时以这良好的口碑基础促进了快递的更好发展。相辅相成可谓是大大的增加了德邦在行业中的影响力，让人无力撼动。单单做物流或者单独做快递都有着相应的缺点，德邦将物流与快递并行，相互弥补了不足，进而使公司更加全面与完善，更好的去服务消费者。德邦简介公司的基本情况德邦公司为民营企业性质，公司于1996年9月由创始人崔维星一手创建，现公司总部于上海青浦区徐泾镇。公司目前物流直营网点5300多家，自有车辆8800余台，转运中心总面积超过105万平方米，年营业额100多亿，员工达6.7万，已成为一家AAAAA级的物流公司。公司目前经营有零担物流、快递以及整车业务。公司一直的目标是为中国提速，成为国人首选。快递的基本情况德邦快递业务现有产品主要有标准快递以及360特惠件，其现有网点遍及县级市以上的个大城市，乡镇城市还未覆盖，现有快递网点有3600多家，拥有快递员14182人，约占总人数的1/7，快递收入约占零担收入的13%。德邦快递现状德邦快递追求客户的认同以及品牌的树立，目的是为了更好的将自我品牌深入人心收到消费者的喜欢。德邦快递快乐为您，德邦快递不仅仅只是单纯的为客户送货的服务，更是一种让客户精神上的寄托于依赖，让客户放心舒心，是德邦快递追求的终极目标。树立形象一个良好的企业形象是企业稳健发展的关键，德邦以其物流发展的宝贵经验运用在快递上，并将德邦精神进行传承。以企业形象为核心，以客户需求为主导。德邦快递通过参加公益活动爱心支援、公益广告宣传片、客户体验感受录制、门店6s建设，并且与多家需要快递服务的企业进行联合，共同宣传，增强企业的知名度和信誉度等来为自己形象加分。推广快递业务老客户，新业务。德邦将自己积累下来的客户群体进行合理的运用，将自家的快递介绍给每一位客户，给客户更多的选择，给自己带来更多的货源。新客户开发守护稳固，每一位发德邦快递的客户对于德邦来说都显珍贵，通过CRM客户管理软件管理新老客户，不放过一个客户，满足每一位客户是德邦人对自己的要求。德邦快递结合多方运用平台，建立有完善的官网，并在百度、谷歌、新浪、搜狐、网易、有道等多家搜索引擎进行网站推广，例如特地为淘宝商家量身定做优惠以及特权，给予更高的重视特别的服务，保证商家出售的商品通过德邦快递给予客户更快的速度更高的运输保障。为了不让老客户丢失，德邦快递对隔月未发货老客户重新发货给予折扣优惠，把握客户不再丢失。托举德邦快递三大支柱的建设以及存在的问题德邦快递的整体流程涉及到人事招聘培训、点部经营管理、中转运作处理三大方面，这也是关系德邦快递发展的重要因素。下文我将对这三大方面进行详细的阐述，并且就我实习切身体会到的存在问题进行明确点出。人才招聘培训人事管理现状德邦快递的人事管理现状主要通过人员招聘、培训、工作福利给予等方面进行人员管制。具体如下：德邦快递招聘由两大块组成：第一就是原有的公司员工转职处理从事快递业务的；第二也是最主要的一方面，从社会招聘或校园招聘的方式招收大量的快递从事员工进行充实自己极大空缺。业务能力不强，整体素质不高。由于岗位极其空缺所需人员较多，招聘的管理人员也可说是公司对人员的要求不高，对于学历、工作经验、年龄等等没有具体的限制。当然公司已经尽可能的去找高学历或在其他快递公司挖人才，但是终究不得不接受自身基础不牢的事实。交通工具自备。公司不会为快递员配备座驾，如果快递员没有那断断不会被录用。运输工具大体有三种：电动车；电动三轮车；面包车。其中面包车有油补。招聘人员后会对人员进行培训，人员培训分为两大人群：第一是刚刚入职的新快递员培训，进行一些相应的公司文化熏陶以及必备的业务处理知识；第二人群我倒是觉得更加关键，那就是每个点部的经理以及营业员还有收银员。在德邦快递现在的处境之下也只有靠执行力以及学习能力更高的经理来带动管理快递了，这是对经理能力的考验，是个人压力的加大。培训的目的有三：第一使快递业务慢慢走向规范化；第二给所有培训的人员一定的约束力；第三使得相互之间增进更多的交流与协作。在培训中公司为了提高快递员对工作积极性对于薪酬福利也进行详细的解答，最后工资=底薪+提成+公司补贴+星级绩效+油补+话费补贴+五险一金+亲情（1+1）。表1星级等级与标准星级等级星级奖金（元）一星级0元一星级250元二星级500元三星级750元四星级1000元人事管理存在问题人事管理往往会出现一系列问题，问题有大有小，然而最重要的是是否合乎时机以及合乎公司本身的具体状况。问题有如下几点：离职率高。由于所招收的人员鱼龙混杂标准不一，甚至可以说很低，更多的人不能安心呆在德邦，变得流动量大人员更新频繁，总是在对新人进行培训一来造成成本增加，二来业务不熟悉造成客户的不满失误的频发。公司对快递员要求高。快递员们的一贯思维是快递员只要接货和送货不需要更多繁琐的公司规章制度以及工作流程。但是德邦的快递员不仅仅需要接送快递，还需要对公司的系统进行了解运用，每天还要做数据总结向领导汇报。快递员们本来就觉得累再加上这些事已经彻底无力。付出与回报不等。虽说公司给快递员提供的薪酬福利是底薪+提成+五险一金+话补+食宿补等，但是大多数快递员的工资在5000元左右，相比之下一样的汗水甚至更多的付出在其他快递公司干也许就远远不止如此。点部经营点部经营现状点部经营现状主要是展现一线工作人员的实际操作，我主要通过简述快递派送和发货需求处理。快递派送分几种模式。一是自由模式：每天早晨会有公司的转货车到各个点部将属于该部门派送范围的货卸下，然后由快递员进行装车送货；二是外发模式：由于自身快递点部不足未能覆盖的派送区域选择外发模式进行送货，也就是与其他快递公司进行签约合作将自己不能触及的区域将快递货物转交给他们送，这一部分的费用由我司承担，发货人只需按我司的收费标准承担运费。发货人有几种途径通过我司发货：一是联系客服公司统一分配给相应区域快递员订单；二是联系点部点部直接安排快递员接货；三是客户来点部进行发货。不过不管是哪种途径，快递员都要先用PDA手持终端进行扫货开单匹配地址，然后营业员还要对已开单的货在电脑Foss系统上进行补录处理，最后打印标签一个单就完成了。点部经营存在的问题由于点部经营时间不长，硬件设施以及业务经验不足存在着许多无法避免的短板，在这样的一个过渡期如若说是无奈倒不如说是情理之中更加贴切。点部不全，造成尴尬局面。很多客户当听到我们说其货物发不了我司没有点时，第一感觉就是德邦快递很差劲，甚至拿其他家庭小快递公司进行相比说他们都能到。外发虽好，但只是暂时。公司迫于无奈只能想着外发机制来度过覆盖率低的局面，虽说我司不到开外发，但是就由于外发发生的丢货、破损等等问题造成的投诉多不胜数。给公司带来了负面影响，不知不觉中流失了很多客户，都说好事不出门坏事传千里，我想这这样的营销宣传不是公司的高明手段。快递员经常误开。是否外发要看公司是否有点可送，但是很时候快递员以为有点可送实际却没法送，货物开单后货到却迟迟无法派送，最后客户投诉询问我们是在开快递公司还是在开慢递公司。公司硬件软件未能跟上。快递业务的开发前期投入巨大，但是为能面面俱到，快递员的PDA经常出现异常造成开单差错或无法开单，快递业务系统经常崩溃出现漏洞等等，这些问题无疑是给原本不起色的德邦快递雪上加霜。中转运作的调配中转运作的现状公司装运车会将点部的快递货和物流货一同装车拉到中转场进行分拨，然后由不同路线的专车运输到各个地点，如果路线较远货物会在中途经过一个或者多个中转场的再次分拨调配。对于快递业务的人员配备分设相关机构。其中有：快递补码组、快递品质管理组、快递支持组等,他们有着不同的分工，相互协作完成每天的快递业务并且对德邦快递进行相应的长短期规划。中转运作存在的问题时效性差。所谓的德邦快递速度和德邦物流是差不多的，因为同样是用陆运来运输货物。补码失误。为快递专设的快递补码组，人员紧缺并且责任心以及业务能力不精，大多数是新手经常出现问题。物流货与快递货交叉不清。由于快递和物流是装在同一车上运输装卸的，所以往往会出现快递货混在物流货中造成丢货现象。司机不愿转快递货。快递起步没有专门的快递专车都是由原先的物流专车的司机进行货物运输装卸，但是转快递货却没有提成，对司机造成了工作量加大而工资不便，司机不免心生怨言。 德邦快递存在的问题解决方案企业的发展中存在问题是正常的，更何况德邦刚刚进入快递行业，但是要求发展做出成果解决问题是关键。细小化稳定化促进人员管制完善应对人事管理实际开展存在的问题，切实实施员工培养细小化，员工工作稳定化来进行避免离职率高居不下以及员工产生的不满情绪。人员管制细小化德邦快递刚起步时，德邦缺的是快递人才，现在不一样了，虽然人员流动很大，但是能踏踏实实干现在还在的快递员也不少，他们是公司培养新快递员的强大力量。公司推出导师制，一线老快递员也能当老师，通过他们对新员工的帮扶教导更好的带动新生力量的崛起。公司也有明文规定，给予这样的导师荣誉称号和额外薪酬补助。人员管制稳定化当你的付出与回报相平衡时你就会觉得，我的付出是值得的。加薪是不可忽视的问题，没有高薪资换不来员工的高投入，如果员工没有高投入那么很自然换不来高效益。一旦员工能扎根德邦，那么就凭这一稳定的基础，就能预见德邦快递未来的蓬勃发展。加强业务流程规范化、简单化、人性化德邦快递刚刚建立点部不全很正常，新快递员对业务不熟悉产生失误没关系，只要我们将业务流进行规范化、简单化、人性化的处理就能把问题变小甚至避免发生。业务流程规范化条令明确有章可依是德邦快递现在努力的方向，慢慢的将暴露出来的问题给与解答装订成册，很可贵的就是每日的快递晨会，用每日的点点滴滴积累潜移默化的将规范合理的操作流程层层贯彻。快递员通过这样的学习，不管是老快递员还是新快递员都能很好的掌握自己所要运用的业务知识。业务流程简单化简单不代表粗糙是精华与明练的体现，更简单的操作流程带来的效果是每一个员工的快速上手以及工作效率的提高，随之而来的就是经济效应的良好反响。快递员产生压力是由于现有的业务流程繁琐造成的，我们可以慢慢的将业务流程进行精简，例如日常派送件系统自动分配给固定区域的快递员，快递员不用自己分货找货精简流程。业务流程人性化规矩是死的人是活的，人性化的业务流程推广体现的是公司巧能应变，让工作人员有发挥的空间。公司存在派送覆盖不全的局面，如若快递件超派，公司可以给派件快递员一定补贴进行正常派送，这样一来避免误时，二来不至于给快递员带来不满情绪。加强信息现代化硬件更新现在公司快递员说使用的PDA存在很多的问题，例如PDA不能在线更新如果电脑系统更新PDA是不会有反应的，所以PDA需要被取代，公司应该采购更加先进的现代科技运用产品。软件更新与研发德邦软件虽然已经很强大但是针对于快递业务的专项软件不足，在上文有提到公司补码差错的泛滥问题，这正是由于快递补码软件的不够完善存在漏洞导致的问题，补码识别模糊，精确到不高，容易误补。严重降低了时效，造成巨大损失。专项人才培养挽留IT专才大部分都在IT部门，信息化的公司失去他们将会陷入瘫痪，加强对他们的重视是不可忽视的问题。这样的人才虽然大部分在IT部，但是公司上下几万人其中也不缺乏这样的人才，这就要进行深层次的挖掘与培养，如果这样的机制建成，信息化的德邦快递将更能适应快递市场。结束语通过实习的切身体验并对公司文化和整体运作的了解