第七章 制度设计与绩效考核

第七章制度设计与绩效管理周懿瑾传播与设计学院委托代理模型的基本假设委托人代理人问题1：人是利己的，还是利他的？雷锋精神：毫不利己，专门利人。问题2：人是追求利益最大化的，还是适可就可以了的，或利益最小化的？两相其利，取其重；两相其害，取其轻。点评：利己假设与利他假设对制度设计有效性的影响X理论、Y理论和Z理论。1.制度设计的基本假设（一）制度设计的第一个主要假设：人是利己的。课堂问题：军队、菜市场与企业之间的关系1.制度设计的基本假设（二）制度设计的第二个主要假设：以人为本就是给人自由选择权评估者被评估者信息少：委托人信息多：代理人1.制度设计的基本假设（三）小事例：某猴厂投资人的尴尬制度设计的第三个主要假设：信息非对称，由此构成管理中的委托代理关系1.制度设计的基本假设（三）在这种情况下，两个犯罪嫌疑人所面临的困境……2.制度设计的基本思维—博弈论两个犯罪嫌疑人（A、B），均被隔离囚禁。有两种选择：或坦白交代犯罪事实，或拒不交代。针对以上两种选择，法院采取三种“政策”（以0、1、3、10年的判刑来说明处罚的轻重）：1、双方均不承认犯罪行为，各判1年（缺乏有效证据）；2、双方均承认，各判3年；3、一方承认，一方不承认，承认方无罪释放，不承认方判10年。B交代B不交代A交代A-3年，B-3年A-释放，B-10年A不交代A-10年，B-释放A-1年，B-1年分析：不同选择带来的结果非零和博弈中，帕累托最优和纳什均衡（纳什均衡是一种策略组合，使得每个参与人的策略是对其他参与人策略的最优反应。）是互相冲突的。反映个人最佳选择并非团体最佳选择。案例：军备竞赛、广告、公车私用、公海捕鱼等。问题：如何规避不利的结果：可信威胁与不可信威胁2.制度设计的基本思维—博弈论猪圈中有一头大猪和一头小猪，在猪圈的一端设有一个按钮，每按一下，位于猪圈另一端的食槽中就会有10单位的猪食进槽，但每按一下按钮会耗去相当于2单位猪食的成本。如果大猪先到食槽，则大猪吃到9单位食物，小猪仅能吃到1单位食物；如果两猪同时到食槽，则大猪吃7单位，小猪吃3单位食物；如果小猪先到，大猪吃6单位而小猪吃4单位食物。小猪-按小猪-等待大猪-按大猪-5，小猪-1大猪-4，小猪-4大猪-等待大猪-9，小猪--1大猪-0，小猪-0博弈论的启发1：共同知识构成博弈的前提制度尽可能简单，容易理解。2：制度必须透明，水平有必要隐蔽；3：个人最佳选择并非团体最佳选择；4：模仿是市场跟随者（小猪）的最优决策博弈游戏12-13人一组。玩7局。每组最终获胜（得分最高）的人可以加10分平时分。OwnchoiceSociety’sChoice1234567891011121314145495255565546-59-88-105-117-127-135-142248535862656661-27-52-61-77-86-92-983485460667074721-20-32-41-48-53-58443515865717780268-2-9-14-19-22535445260697783463225191512106233342526272826253474341393877182840516478756966646362628-13-11123375169838180808081829-37-24-1131835578889919294969810-65-51-37-21-4154089949810110410711011-97-82-66-49-31-920859410010511011411912-133-117-100-82-61-37-578919910611211812313-173-156-137-118-96-69-3367339410311011712314-217-198-179-158-134-105-655272859510411212012为大家选择的中位数InternalSanctionConditionWhochosewhatnumber?1234567891011121314BADH,L,EC,I,FK,J,MNG132组盲组无任何监控没有人知道任何人的选择正式监控组每个人有一个秘密ID每次选择的结果通过ID显示同组人在每次选择结果出现后，都可以选择是否要淘汰掉某个ID，不允其参与游戏14“Blind”Condition(ControlCondition):DegreeofConvergence15“0”meansthatparticipants’choicesarethesameasSociety’sChoiceThispinkdatapointindicatesthemaximumchoiceinrelationtoSociety’sChoiceThisbluedatapointindicatestheminimumchoiceinrelationtoSociety’sChoice.RANGEFormalSanctioningCondition16传统媒体的制度制约产权结构单一、行政管理主导传统媒体，这些媒体在改革开放以前就已经形成规模，体制上也继承了旧的管理体制。出于对舆论安全的考虑，我国媒体管理体制方面没有发生重大的变革，基本上还保留着改革前的旧体制的模式。媒体仍然是单一的产权结构，仍有一个或广播电视或新闻出版部门作为其上级主管部门存在着，媒体的负责人仍然采取简单的行政任命的方式，与政府机构的上下级关系无异。前几年，从上至下地掀起了媒体集团的热潮，报业集团、广电集团纷纷成立，似乎是进行了较大力度的改革，其实这些所谓的媒体集团不过是“翻牌公司”，是行政部门改个名字而已，原来的行政领导摇身一变成为集团的负责人，“政台不分”、“政社不分”的现象依然存在，挂牌前后，集团体制、经营机制、广告收入和发行量(收视率、收听率)并未发生实质性的变化。网络媒体由于是新生事物，一开始就引入了风险资金，产权结构本身就是多元化的，加上社会精英的加入，可以说是生机勃勃。传统媒体的制度制约用工情况受制我国对事业单位编制严格限制，编制数极为有限。传统媒体事业身份人员与非事业身份人员的比例为1:5到1:9之间，一些媒体的比例更高采编人员多为事业编制；经营人员多为企业编制（待遇不平等，无法实现采编经营的联动）。经营人员的晋升通道不畅，经营人员很难成为集团领导没有股权期权激励、官僚气息严重，采编人员受制于行政管理；不支持员工探索新媒体发展之路（非不愿也，乃不能也），难以在僵化的体制内出现创新性的业务新媒体的新型生产关系科技为主的行业，生产资料的作用微乎其微，认得作用才是关键，因此各级雇员除了工资以外，大多持有公司期权/股份，可以分红，他们的利益和公司的利益息息相关公司内上下级之间虽然有等级差异，但彼此相互尊重。打破行政级别的制约，尊重一线业务员工鼓励员工利用职务之便进行发明创造，鼓励员工创业，公司入股做到双赢绩效管理绩效绩效的概念performance，也称为业绩、成效。反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理是管理者的基本技能拉姆.查兰的领导力模型中：担任一线经理和员工阶段存在巨大转变，他们的工作成果不再是通过自己亲自做来获得，而是通过自己的下属和团队去获得。但多数人不愿改变自己的工作方式因为一线经理往往是业绩优异的员工提拔上来，他们往往擅长某一工作而插手下属的工作一线经理的工作要从亲力亲为转变为：绩效监督、教练辅导与反馈、绩效评估、奖励与激励、沟通与营造工作氛围绩效管理的核心目的提高下属的绩效，提升管理效能评估下属的技能水平，看看下属缺乏哪些技能并设法增强加强激励力度，好让已经具备适当技能的人能创造更高绩效绩效的分类关注结果还是关注过程？考核的主体是直线管理者满足日常管理需要信息最充分考核应该自上而下推行——强化针对中高层管理的考核和激励目标是自上而下分解通过绩效管理梳理管理者的思路村看村、户看户，群众看干部考核要实现部门与员工的联动，形成利益共同体目标要分解为绩效计划战略目标战略地图分解关键战略要素与战略KPI分解战略KPI，关注KPI的协同性战略是绩效管理的根本依据战略目标层次分解，形成各层级的考核指标通过激励和考核使所有员工的工作是支持战略的。将战略转变为可操作的考核指标梳理公司战略和经营目标：利用战略地图分解关键成功因素解释关键成功因素并赋值分解关键成功因素确定关键绩效指标并定义形成绩效合约举例：梳理公司战略和经营目标解释关键成功要素并赋值分解关键成功要素指标类别与员工责任关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指标类别与员工责任关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配明确KPI的含义明确KPI的含义明确KPI的含义形成绩效合约绩效目标的“讨价还价”上下级对于目标的讨价还价是伴随着目标与计划的可行性与有效性的互动讨论，通过这个过程形成共识，目标才能确立。讨价还价是积极的行为目标管理要求上司和下属在互相尊重的前提下，共同参与、互动讨论、共同制定目标的双向沟通方式为何绩效目标总是得不到认可？原因1：信息不对称员工对企业的总体战略目标、可能发生的市场变化、资源支持等不了解，存在视野的局限性原因2：目标过高，脱离实际认真听取反馈，必要的资源支持原因3：目标分解与辅导过程缺失，员工不知道如何完成任务头脑风暴，找出完成方法，以及需要的资源条件原因4：激励机制的设计存在局限检讨激励机制，调动积极性原因5：怕暴露自己的缺点和能力不足引导与辅导，帮助解决困难缺乏信任上司保持公正性和客观性过程可控，结果才可控多数管理者认为，制定完绩效合约，确定绩效目标后，就等着绩效评价，或期望员工会自动给出绩效结果。这种方法多数情况下是失败的管理就是要管过程过程可控，结果才可控绩效辅导是在绩效管理中对员工态度、行为、技术和能力进行指导和教练，并给与支持和资源帮助以实现绩效目标的管理行为。绩效辅导的常见误区工作太忙，没时间辅导员工员工能力强，不需要辅导与其辅导，不如自己亲自做又快又好员工太笨，没法辅导自己也不知道怎么做辅导不知道员工需要辅导什么绩效辅导的关键和原则关键点领导风格的选择管理者与下属之间的绩效沟通原则对事不对人责任导向事实导向实现目标的途径与方式绩效管理工具与技术的演变

评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡直线领导(50%)360度评估模式考核委员会(20%)集团同业务线领导(10%)密切协作的部门领导(10%)密切协作的部门领导(5%)直接部属(5%)某中层经理独挡一面的领导能力、全局观；执行意愿与能力。德、能、勤、绩、廉。专业性管理能力、专业技术协作意愿、能力；协作效果亲和力；公平性；下属培育平衡计分卡由哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰（RobertSKaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·P·诺顿（DavidPNorton）在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和战略飞行高度飞行速度耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性