第18章控制导论

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Allrightsreserved.控制的基础第18章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–2学习纲要

什么是控制？控制为何重要？定义控制比较控制系统的三种方法详述控制为何重要解释计划和控制间的联系控制过程描述控制过程的三个步骤解释为什么衡量什么比如何衡量更重要解释控制过程中管理者可以采用的三种行动方案©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–3学习纲要(续)

监控组织绩效定义组织绩效描述衡量组织绩效常用的方法监控组织绩效的工具比较前馈控制、同期控制和反馈控制解释管理者可以使用的财务控制和信息控制类型描述如何在控制中运用平衡计分卡和标杆比较©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–4学习纲要(续)

当前控制的问题描述管理者可能会如何针对文化差异调整控制详述管理者面临工作场所问题及他们如何处理这些问题解释为什么控制对客户交互管理是重要的解释什么是公司治理以及它如何变化©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–5什么是控制？控制控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。控制的目的确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–6设计控制系统市场控制一种强调使用外在市场机制，以在系统中建立使用标准来达到控制的方法外部市场机制：

价格竞争和相对市场份额官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策实现控制目的小集团控制员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–7图标18–1三种控制系统的特征控制类型特征市场使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。官僚强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算来保证员工举止适当并且符合行为标准。小集团依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–8控制为何重要？作为管理职能环节中最后一环：计划控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动向员工授权控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现保护工作场所控制加强人身安全和最大限度地维持组织运作持续©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–9图表18–2计划-控制链©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–10控制过程控制过程衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不足©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–11图表18–3控制过程【管理实践】18–12

奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了可度量的如下几条工作标准：

95％以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–13衡量：如何衡量与衡量什么信息来源（如何）个人观察统计报告口头汇报书面报告控制标准（什么）雇员满意度营业额出勤率财政预算花费产出销售额©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–14图表18–4 衡量工作绩效的信息一般来源©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–15比较确定实际工作绩效与标准之间的偏差值得注意的偏差决定于：可接受的偏差范围（预测或预算）偏差的大小和方向（上限和下限）©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–16图表18–5确定可接受的偏差范围©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–17图表18–6 EasternStates七月份销售数据©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–18采取管理行动行动方案“什么都不做”偏离认为是微不足道时的行为。改进实际工作立即采取行动，纠正问题。基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。纠正措施

改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–19采取管理行动行动方案（续）修订标准审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。坚持标准的有效性。重置最初定得过低或过高的目标。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–20图表18–7控制过程中的决策管理©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–21监控组织绩效什么是绩效?一项活动的最终结果什么是组织绩效？组织中所有工作流程和活动的最终累积结果计战略，工作流程和工作活动。协调工作的雇员。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–22组织绩效衡量组织生产率生产率：商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入产出：销售收入投入：资源成本（材料，人工费用和设施）总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–23组织绩效衡量组织的有效性检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准系统资源模型该组织在收购稀少和贵贵资源环境的能力。过程模型

一个组织的投入产出转换过程的效率多重利益方模型组织在满足各个利益方的效能。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–24产业和公司排名产业排名依据：利润收入回报股东权益回报利润增长每个员工收入每一美元资产收入每一美元权益收入企业文化审计报酬和福利调查用户满意度调查

©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–25图表18–8 常用的产业和公司排名©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–26监控组织绩效的工具前馈控制能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制设计时考虑到建筑质量要求供应商符合ISO9002

同步控制发生在活动进行中的控制直接视察：走动管理©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–27图表18–9控制类型©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–28监控组织绩效的工具（续）反馈控制控制作用发生在行动之后当这个问题已经发生后，采取纠正行动反馈控制的优点：为管理者提供关于计划效果的真实信息增强员工的积极性©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–29监控组织绩效的工具：财务控制传统控制比率分析流动性杠杆活动盈利能力预算分析定量标准偏差

其他衡量方法经济附加值(EVA)市场附加值(MVA)【管理实践】小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是非常重要的，为此，他采取了如下控制措施：

1、在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；2.让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手的问题的处理提供协助和建议；3.在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训。

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例1.所有权和经营权分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；②董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；④要强化审计监督，如此等等。这些措施是：

A、均为事前控制。

B、均为事后控制。

C、①事前控制，②同步控制，③、④事后控制。

D、①、②事前控制，③、④事后控制。答案：C18–31例2.企业对新加入人员进行岗前培训，从控制的角度看，这属于（）A.现场控制B.间接控制C.前馈控制D.反馈控制答案：C18–32

例3.在质量管理工作中有这样一句名言：质量不是检查出来的，而是制造出来的。这句话的含义是：A、质量检查对于提高产品的质量没有作用。B、质量的前馈控制比事后控制更为重要。C、质量的现场控制比事后控制更为重要。D、生产技术提高了，产品的质量就一定能够得到保证。答案：B©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–33

例4.“关键的事总是少数，一般的事常是多数”，这意味着控制工作最应重视：Ａ.突出重点，强调例外Ｂ.灵活、及时和适度Ｃ.客观、精确和具体Ｄ.协调计划和组织工作答案：Ａ©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–34©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–35图表18–10 流行的财务比率©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–36图表18–10 流行的财务比率（续）©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–37监控组织绩效的工具：财务控制（续）其他财务控制衡量标准经济附加值(EVA)一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资本投资使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高组织或单位的EVA©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–38监控组织绩效的工具：财务控制（续）其他财务控制衡量标准经济附加值(EVA)一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资本投资使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高组织或单位的EVA©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–39监控组织绩效的工具：财务控制（续）其他财务控制衡量标准经济附加值(EVA)一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资本投资使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高组织或单位的EVA©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–40监控组织绩效的工具：财务控制（续）其他财务控制衡量标准（续）市场附加值(MVA)股市对一个公司过去或预期资本投资项目价值的评价如果公司的市值比所投入公司的资本大，它就有一个正的MVA，表明公司已经创造了财富利润管理活动©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–41控制组织绩效平衡计分卡是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效：财务顾客内部过程人力/改革/资产增长着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–42信息控制信息控制目的帮助管理者控制其他组织活动的工具管理者需要在正确的时间得到正确信息

管理者需要控制的组织领域管理者必须建立全面的和安全的管制，以保障该组织的重要信息©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–43信息控制管理信息系统(MIS)一个在正常的基础上为管理提供必要信息的系统数据：收集到的原始信息，未经分析的事实（例如，未排序顾客信息清单信息：进行分析和处理后的数据，对相关管理人员已其拥有价值©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–44最佳实践的杠杆比较杠杆据以进行测量和比较卓越成就的标准杠杆比较从竞争者和非竞争者中寻找致使他们成功的最佳实践用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–45图表18–11成功执行一个内部标杆比较最佳实践项目的步骤将最佳实践同组织战略和目标联系起来确定整个组织的最佳实践发展最佳实践奖赏和承认系统在整个组织中进行最佳实践沟通创建一个最佳实践知识共享系统在正在进行的基础上培养最佳实践©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–46当前的控制问题跨文化差异在高科技协助下加强对本土运营的直接协作在外国法律限制协作行动不同国家数据搜集的可比性©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–47当前的控制问题（续）工作场所问题工作场所的隐私与工作场所监测：电子邮件,电话，电脑和互联网的使用生产力，骚扰，安全性，保密，保护知识产权员工偷窃未被授权使用公司资产的个人行为工作场所暴力工作场所的愤怒、狂暴和暴力威胁到员工安全并影响生产率©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–48图表18–12

工作场所监视类型Source:AmericanManagementAssociation/ePolicyInstituteResearch,“2005ElectronicMonitoring&SurveillanceSurvey,”AmericanManagementAssociation.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–49图表18–13阻止或减少员工偷窃或欺诈的控制方法Sources:

BasedonA.H.BellandD.M.Smith.“ProtectingtheCompanyAgainstTheftandFraud,”WorkforceOnline()December3,2000;J.D.Hansen.“ToCatchaThief,”JournalofAccountancy,March2000,pp.43–46;andJ.Greenberg,“TheCognitiveGeometryofEmployeeTheft,”inDysfunctionalBehaviorinOrganizations:NonviolentandDeviantBehavior,eds.S.B.Bacharach,A.O’Leary-Kelly,J.M.Collins,andR.W.Griffin(Stamford,CT:JAIPress,1998),pp.147–93.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–50图表18–14 工作场所暴力目睹喊叫或谩骂 42%对自己同事喊叫 29%为与工作有关的事情而哭泣 23%看到有人故意毁坏机器或家具 14%亲眼看见有人在工作场所大家 10%殴打同事 2%Source:

IntegraRealtyResources,October-NovemberSurveyofAdults18andOver,in“DeskRage.”BusinessWeek,November20,2000,p.12.©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.18–51图表18–15阻止或减少工作场所暴力的控制方法Sources:BasedonM.Gorkin,“FiveStrategiesandStructuresforReducingWorkplaceViolence,”WorkforceOnline().December3,2000;“InvestigatingWorkplaceViolence:WhereDoYouStart?”WorkforceOnline(),December3,2000;“TenTipsonRecognizingandMinimizingViolence,”WorkforceOnline(),December3,2000;and“PointstoCoverinaWorkplaceViolencePolicy,”WorkforceOnline(),December3,2000.©2007PrenticeHall,Inc.Allrights