第七章员工招聘

第七章员工招聘

错误选材的代价前期投资无法回收培训代价太高时间浪费被竞争对手吸引不能满足客户要求教学目的和要求通过本章的学习，使学生能够掌握招聘的流程和人员甄选的方法，提高识人辨人的能力。重点和难点：人员甄选方法的应用主要内容：招聘概述

人力资源招聘的程序

人员甄选

人力资源再配置离职管理

第一节招聘概述一、何为招聘？招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。人力资源招聘有两个前提：一是制定人力资源规划；二是进行工作分析。

二、有效的人力资源招聘的意义确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力。降低招聘成本，提高招聘的工作效率。为企业注入新的活力增强企业创新力。扩大企业知名度，树立企业良好形象。减少离职，增强企业内部的凝聚力。有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。三、人力资源招聘的原则

遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策。坚持能职匹配。提供内外平等的机会。协调互补。着眼于战略和未来。重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。五、影响招聘的因素（一）外部因素1.国家政策法规2.社会经济制度3.宏观经济形势4.技术进步5.劳动力市场6.产品市场的条件按照地理范围和员工群体划分的相关劳动力市场

地理范围生产工人文职和办公人员技术人员科学家和工程师管理人员高管相关劳动力市场地方市场：在相对比较小的范围内,如武汉市范围可能性很大可能性很大可能性很大区域市场：在几个省的范围内,如在华北、东北范围内只有在短缺或紧急情况下只有在短缺或紧急情况下可能性很大可能性很大可能性很大全国市场在全国范围内:可能性很大可能性很大可能性很大国际市场：跨越几个国家只有在极为短缺时或针对特殊技能只有在极为短缺时或针对特殊技能可能性很大（二）内部因素1.职位的性质2.企业的经营战略3.企业形象和自身条件4.企业用人政策5.招聘成本第二节人力资源招聘的程序

产生人员选聘需求工作分析招聘计划制定招聘计划审批内部信息发布外部信息发布应聘者申请资格审查、发考试通知考试面试体检、资料审核甄选决策初步安排适应性培训试用正式录用评估人力资源规划、招聘岗位、人数、时间、报告领导批准征求各方意见、通过各种媒体渠道收集整理申请根据招聘条件进行筛选用各种测评手段筛选专家综合测试筛选按身体素质要求筛选对合格者进行对比确定具体部门和岗位熟悉过程听取各方面意见反馈按职能匹配、合理配置效益及录用人员质量评估招募筛选录用评估一、定义需求当组织中出现了新的职位或职位空缺后，就有了获取人力资源的需求。在大型组织中，一般通过正式的战略性的人力资源规划完成职位配置需求分析这一规划性工作，在中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成这一过程。二、招聘计划的制定1.说明招聘目的2.确定需要招聘的人力资源的数量与质量3.成立招聘小组，准备招聘材料4.制定招聘策略，主要包括招聘区域、时间、途经、甄选办法、费用预算等。5.制定配置计划6.评估方法招聘计划要确定的内容招聘规模：一般而言，企业是通过招聘录用的金字塔模型来确定招聘规模的。最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者招聘箴言：质量第一，数量第二；没有数量，如何保证质量？10001003010招聘的范围：主要考虑两方面：一是空缺职位的类型；二是企业当地的劳动力市场状况。招聘时间招聘预算：人事费用：招聘工作人员的薪水、福利、差旅费、生活补助费、加班费等业务费用：通讯费（电话、传真、邮资、上网费等）、专业咨询与服务费、广告费、体检费、信息服务费（公司宣传资料、获得中介信息的费用）、物资用品等一般开支：设备租用费、办公室用具设备、水电及物业管理费三、人员招募渠道分析（一）内部招募1.内部获取的方式和流程内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。企业本身是一个人才的蓄水池，由于工作和岗位的原因，很多人才的优点未能被发现，因此内部获取的最重要方式是竞聘上岗。所谓竞聘上岗，是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起跑线上，接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的基础上，发布岗位空缺和任职资格要求，重新选拔和任命，竞争上岗。竞聘上岗的原理

具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位的最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点（1）成立组织内部竞聘上岗专职领导机构（2）组织对目标职位分析进行分析（3）持续的内部宣传与引导（4）发布职位空缺竞聘要求以及《竞聘上岗须知》（5）竞聘上岗辅导（6）候选人资格初审（7）召开竞聘大会（8）评审小组对候选人竞聘表现进行评价（9）与目标职位直接上司沟通意见（10）发布竞聘上岗结果2.内部获取的优点(1)激发员工的内在积极性(2)迅速地熟悉工作和进入工作(3)保持企业内部的稳定性(4)尽量地规避识人用人的失误(5)人才获取的费用最少3.内部获取的缺点(1)容易形成企业内部人员的小集团(2)可能引发企业高层领导的不团结因素(3)缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力(4)当企业高速发展时，容易以次充优(5)营私舞弊的现象难以避免(6)会出现涟漪效应(7)近亲繁殖影响企业的后续发展（二）外部招募1.外部招募的渠道与策略选择组织的外部招募主要有以下几条渠道：(1)广告招募。通过媒体广告形式向社会公开招募人才是目前运用最为广泛的人员招募方式，组织通过广告形式进行人员招募主要有以下两个关键思考点。一是广告媒体的选择。二是广告形式与内容的设计。一般说来招聘广告应满足“AIDA”原则。（Attention-Interest-Desire-Action)A——能引起求职者的注意；I——能激起人们的兴趣；D——能激发人们求职的愿望；A——方便求职者的求职行为。(2)推荐通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式。这种方式的优点是对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。(3)校园招募校园招聘的优点(1)针对性强。(2)选择面大。(3)选择层次是立体的。(4)适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才。(5)校园招聘的人才比较单纯，可塑性强。(6)校园招聘的人才成功率高，失误率低。(7)如果培养、任用得当，人才对企业的认可度较高，忠诚度也较高。校园招聘的缺点(1)学生由于社会阅历浅，可塑性强，年轻且责任心较弱，企业对其今后的表现缺少充分的把握，因此可能造成企业实际运作中的不顺畅。(2)学生缺乏实践经验，企业投入的培训成本高。很多企业不喜欢招刚出校门的学生，主要原因是想节约培训的成本。(3)由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此一年内跳槽的几率高，造成企业招聘成本高的现象。(4)如果培养、任用不善，可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。(4)人才交流会。外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关信息，既节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。(5)公共服务机构。(6)网络招募(7)猎头公司3.外部招募的优缺点优点：（1）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。（2）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应。（3）避免过度使用内部不成熟的人才（4）节省培训费用缺点：（1）人才获取的成本高（2）可能会选错人，风险高（3）给现有人员不安全感（4）文化的融合需要时间（5）熟悉工作需要时间各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）内部晋升（95%）第二内部晋升（94%）申请人自荐（87%）内部晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三申请人自荐（86%）内部晋升（86%）校园招聘（81%）内部晋升（75%）就业服务机构（60%）第四员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构（44%）猎头公司（63%）第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）员工推荐（64%）2.招募者的选择招募者是组织与候选人接触的第一个环节，因此招募者的职业素养和行为方式将会影响候选人对整个组织的基本评价与判断。大量的实践表明，招募者应具备以下基本素质和品质：表达能力、观察能力、协调沟通能力、自我认知能力、专业知识、知识面、诚实公正、热情。招聘信息的发布原则广泛原则及时原则层次原则真实原则全面原则第三节人员甄选

人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。人员甄选包括两方面的内容:一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术的选择和使用。一、人员甄选的客观标准和依据职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据，而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中。一般说来，人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征:基本生理/社会特征:如性别、年龄、户籍等；知识/技能特征:学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书；心理特征:各种素质、人格、兴趣偏好。二、人员甄选技术（一）面试

1.面试的分类(1)非结构化面试这种面试是主考官和求职者进行的一种开放式的、任意的谈话，它没有固定的模式和事先准备好的问题，根据面试的实际情况即兴提问。(2)结构化面试结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这些事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容的面试。结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行量化的等级评估结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持结构化面试流程及技巧A.阅读简历

1.仔细阅读简历内容2.理清应聘者的发展历程3.发现问题可疑点4.设计结构化面试题纲5.与岗位要求匹配

B.开始面谈跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位解释面谈的目的描述面谈的过程解释职位的基本功能开始转入审阅背景资料阶段C.面谈中注意观察非语言性行为

D.结束面谈面试官让应征者就自己感兴趣的话题提问结束面谈：解释随后的选拔程序，相应致谢(3)情境面试情境面试是结构化面试的一种特殊形式。它的面试题目主要由一系列假设的情境构成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面试者进行评价。(4)以行为为基础的面试以行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情景，要求应试者作出回答，情境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问。为全面得知应聘者的行为事例，我们采纳以下口诀：[S][T][A][R]，方便我们记忆各项元素。[S]、[T]即应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task）[A]即应聘者所采取的行动（Action）[R]即应聘者的行动所带来的后果（Result）STAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。(5)压力面试压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上承受的压力作出反应。2.面试中常见的误区和错误面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体结构偏见影响面试（1）第一印象（2）强调负面信息（3）面试次序差异（4）刻板效应（5）类我效应（6）面试压力（二）管理评价中心技术管理评价中心是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟工作场景，让候选人参与，并考查他们的实际行为表现，以此作为人员甄选的依据。1.无领导小组讨论 无领导小组讨论是指由一组求职者(5-7人)组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给做出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。无领导小组有自己适用的测试范围，当某职位需要应聘者具有以下几种类型的能力和个性特征时就可以采用这种方法进行选拔:团队工作能力:包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；问题解决能力:包括理解能力、逻辑推理能力、想像创新能力以及信息收集和提炼能力等；求职者的个人风格:包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特征。无领导小组讨论的优点:能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质；能观测到应试者之间的互动；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点；能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较；应用范围广泛。在进行无领导小组讨论时有以下关键思考点:论题的内容论题的难度角色平等考官参与度2.公文处理公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（它在评价中心中使用频率为95%)，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。3.演讲演讲是由应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。通常，应试者拿到演讲题目后有5-10分钟的准备时间。正式演讲大约控制在5分钟左右，有时演讲完毕后主考官针对演讲内容对应试者提出疑问或质询。4.角色扮演角色扮演是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度较高。5.测试在人员选拔中常用的测试方法包括身体能力测试、个性测试、智力测试、职业性向测试等。①身体能力测试：体检②个性测试：③智力测验④职业性向测试：三、人员甄选方法的比较在人员甄选的实际操作中，很少有企业会独立使用某种方法，更多的是综合采用各种人员甄选方法，在成本许可的情况下，试图更多地了解应试者的各种特质，因此认识这些甄选方法的差异性，也有利于我们系统性的采用这些方法组合。经营管理能力：公文筐方法人际关系能力：无领导讨论智力状况：笔试、智力测验工作动机：心理测试、情景模拟、面试等心理素质：投射测验等心理测试方法工作经验：资历审核、面试中的行为描述等身体素