第十章组织工作

第十章组织有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。实际例子：本章要点：1、组织工作的基本概念2、组织设计的影响因素3、组织设计的原则4、组织设计的主要内容5、组织运行方式的选择6、组织结构的基本形式第一节组织工作一、组织工作组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。包含三项主要内容：1、设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式。2、通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。3、协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。体制是机构和运行制度的总称，凡是正式组织都包括体和制两个方面的内容。二、组织工作的一些基本概念（一）劳动分工工作的水平化分工与垂直化分工部门化劳动化分工在带来专业化的经济性的同时，也带来了对员工的非经济影响，它表现为：厌倦、疲劳、压力、劣质品、旷工和员工的高流动率等等。高生产率低低高劳动分工专业分工的经济影响人员的非经济影响劳动分工的经济性与非经济性影响（二）统一指挥每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，避免多重领导。（三）职权和职责职权：指的是管理职位所固定的发布命令和希望命令得以执行的一种权力；职权与组织内的一定职位相关；职权和任职者的个人没有任何直接的关系；职权可以向下委任；它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。职责：担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件和手段；职责是行使权力所要达到的目的。职责包括：执行职责和最终职责；执行职责和职权可以下授，但最终职责不能下授，即管理人员应对他授予了职权和执行职权的下属人员的行动负最终责任。授权不授责必然导致职权的滥用。权力：一个人影响决策的能力，职权是更广泛的权力概念的一部分。职权和权力的对照权力职能权力核心职权层次会计研究开发一个人如何获得权力？约翰.佛伦奇和伯特伦.雷文确认了权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的强制权力：一种依赖于惧怕的力量。奖赏权力：人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果，奖赏可以是其他人看重的任何东西，从组织的角度看，如：金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。合法权力：代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。职权包含了强制权力和奖赏权力，但职权包含了组织成员对某一职位权力的接受这层意思。专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理，如：领袖魅力。（四）、职权的划分：直线权力、参谋权力和职能权力直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令指挥关系；直线权力与组织内部的等级链相联系。参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力；职能权力是一种有约束的权力，只能在被授权的职能范围内有效。直线权力与参谋权力的关系为：参谋建议、直线指挥。直线权力与职能权力的关系为：直线有大权、职能有特权。下级必须服从上级的直线管理人员的命令指挥，职能部门除了在特定范围内，不能直接对其他部门发号施令。人事董事运营董事采购董事其他董事财务董事执行董事执行董事助理A单位经理B单位经理人事运营采购其他人事运营采购其他直线权力与参谋权力思考：

当一位管理者按照下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任？请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权力？1、总裁向销售部门下达销售任务，要求据此布署销售工作2、负责销售的副总裁根据反馈的市场信息，向总裁提出经营建议3、计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产三、组织的运行：职权的配置1、指挥链（ChainofCommand）

指挥链（ChainofCommand）是指职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成的一条条由上至下的权力线。

建立健全指挥链的两条基本原则

统一指挥原则，即组织中的每一个成员只能接受一个上司的指挥。连续分级原则，主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。2、分权与集权

分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程，这实际上也就是给下级授权的过程。

集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。

分权和集权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。在现实中，既不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。影响分权和集权程度的主要因素(1)决策的重要性(2)高层主管对一致性的方针政策的偏好(3)组织的规模(4)组织的历史(5)最高主管的人生观(6)获得管理人才的难易程度(7)控制手段(8)组织营运的分散化(9)组织的变动程度(10)外部环境的影响决定集权与分权的关键——在于所集中或分散的权力的类型与大小决策权比执行权更为重要人权、财权比一般业务权更为重要最终决定权比建议权、过程参与权更为重要缺点：（1）不利于调动基层的积极性、创造性和主观能动性（2）使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其它重大决策问题（3）难以培养出熟悉全面业务的管理干部A、集权的优、缺点优点：（1）有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突（2）决策效率高B、分权的优、缺点优点：（1）可减轻高层管理人员的负担（2）有利于调动基层管理者的积极性（3）有利于增强组织的应变能力（4）有利于培养基层领导多面手缺点：（1）分权把握不好，可能会使上级失去对下级的有效控制（2）容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况（3）各部门各自为政，增加了各部门之间的协调难度3、参谋职权B、发挥参谋作用应注意的事项：

(1)参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应让他根据客观情况，提出科学的建议，而不应左右他们的建议。(2)直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”。直线可以广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。直线人员应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。A、参谋职权的潜在问题由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突参谋人员责任的缺乏参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”给管理带来的问题通用汽车公司总经理斯隆的一段谈话德鲁克1944年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾问，第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话说：

“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望把正确的东西写下来，你不要顾虑我们的反应，也不应怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但必须先告诉我正确的是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”

这段话说明参谋不仅要独立地提出建议，而且还要提出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题问题的倡导者。第二节组织设计案例：三株公司

三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证发展轨迹：93年100多人94年1亿95年20亿96年80亿97年70亿15万员工93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，并且资产负债率为0。组织结构从长颈鹿到恐龙引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心--四个轮子的框架结构。——横成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。——纵1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。“在实施过程中，必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这一点的重要性再强调也不会过分。”一、组织设计组织设计，亦即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。二、组织结构的要素劳动分工工作的水平化分工与垂直化分工部门化决策权限决策权限的分配决策权限的集中与分散程度“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”协调机制正式机制非正式机制组织边界非正式结构非正式组织政治联盟：权力与利益的分配和均衡三、组织结构的功能组织结构：定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。界定了组织内部的劳动分工与专业化使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面四、组织设计的影响因素1、结构性维度

结构性维度描述了一个组织的内部特征，为衡量和比较组织提供了基础包括8个方面：（1）规范化（2）专门化（3）标准化（4）权利层级（5）复杂性（6）集权化（7）职业化（8）人员比率组织设计的维度：结构性维度、关联性维度2、关联性维度

关联性维度反映了整个组织的特征，描述了影响和改变组织维度的环境包括5个方面：（1）组织规模（2）组织技术（3）组织环境（4）组织目标（5）组织文化A、组织规模与组织所处的发展阶段

组织规模：一般而言，组织规模越大，工作越专业化，标准操作化程序和条例制度越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，组织结构越倾向于机械式，但这种关系并不是线性的，随着组织的扩大，规模对结构的影响程度，在逐渐减弱。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。

管理层级数量的增加（纵向复杂性）较多的工种和部门数量（横向复杂性）技能和功能专业化的提高较高的规范化程度较高的分权化程度较小的高层管理人员比例较高的技术和专业人员比率较高的办事和维修人员比率较大量的书面沟通和文件与大型组织规模相联系的组织特点B、技术因素：本世纪60年代初期，不列颠大学的琼.伍德沃德提出组织的结构因技术而变化。（1）单件生产：定制生产；小批量、多品种。组织结构要求：较为简单，管理层级较小，整体的复杂性、规范程度都较低。（2）大量生产：包括大量和大批量生产。组织结构要求：制定健全的规章制度，组织结构的规范化程度也较高，整个组织的集权程度也较高。（3）连续生产：所用技术最为复杂的一类，如：炼油厂和化工厂。组织结构要求：工艺技术复杂，组织结构中各管理层级之间的差异较小，管理人员和技术人员比例较大，规范化和集权化的程度都较低。低高低结构特点大量生产单件生产连续加工管理层级的数量监督人员的管理跨度直接/间接劳动比率管理人员/总人数比率工人技能水平规范化程度集权化程度口头沟通程度总结构3462348159:14:11:1

低中高高低高低高低高低高有机

机械

有机美国管理学家，伍德沃德：技术复杂性与结构特点之间的关系伍德沃德的技术分类法的一个主要的缺陷是：它仅仅限制于制造业组织。查尔斯.配罗的技术分类法：侧重于知识技术而非生产技术，提出从以下两个方面对技术进行考察：（1）成员在工作中遇到的例外的数目。（任务多变性）（2）为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。（任务可分析性）结论：一般来说，技术越是常规的，结构越为标准化的，因此应为机械式的，技术越是非常规的，结构就愈是有机式的。任务可变性问题可分析性常规技术工程技术手艺技术非常规技术少量例外很多例外确定的非确定的C、外部环境因素问题：环境怎么进行分类？从那些角度？环境的变化环境的复杂性组织环境：经营环境的动态性要求组织结构精干、快速、灵活和更具有机动性。

常规技术:钢铁、汽车和提炼石油的大量生产过程工程技术：大量例外、理性系统分析进行处理，如：桥梁建造手艺技术：相对复杂、少量例外，如：制鞋和家具修补非常规技术：诸多例外和问题难以分析，如：航天业务状态1、稳定简单的组织环境状态3、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,例如:食品加工企业机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划,例如:保险公司,大学状态2、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向,例如:时装,玩具企业状态4、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划、预测,例如:电子,通讯环境与组织结构的特点D、组织战略：组织战略：组织设计是实现组织战略目标的手段，因此组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。美国的迈尔斯和斯诺在《组织战略、结构和程序》一书中，将组织分为四种类型1）防守型战略——例如：麦当劳和肯德基2）进攻型战略——例如：科技类公司3）分析型战略——试图取防守型和进攻型战略两者的优点，寻求最小的风险和最大的利益机会。例如：娃哈哈和步步高4）反应型战略（被动型战略）——万不得已的战略。战略类型稳定型战略分析型战略进攻型战略战略目标稳定和效率稳定和灵活性灵活性组织结构特征高度的劳动分工，规范化，集权，严密的控制体系（职能制）适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权和低规范化（矩阵制）低劳动分工，低规范化，部门化，松散结构，分权化（事业部）环境稳定变化动荡五、组织设计的原则和一般1、目标原则：要明确组织的发展战略及目标是什么，并以此为依据，设计组织的总体框架。2、分工与协作原则例如：美国人解析日本车3、统一指挥原则：形成一条自上而下逐渐指挥和自下而上逐渐负责的等级链，以防止多头领导、相互推诿，保证政令统一、目标实现。越权和越级每个下属应当而且只能向一个直接上级复责，应当避免“多头领导”，使下属无所适从。4、权责对等原则：要求职责和职权保持一致；一个人在得到某种职权的同时，就应该承担一种相应的责任。因事设职、因人设职？两者相结合的原则，应当以“事事有人做”为主导而非“人人有事做”。ABGDEFC5、合理幅度原则：在确定的环境下，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施加以解决，同时管理层次减少，还会降低管理费用的支出，因此，在保证管理的有效性的前提下应尽量扩大管理的幅度。6、信息沟通原则：组织有效运作必须以畅通的信息沟通为保障。7、稳定性和适应性相结合的原则：应保持组织结构一定稳定性的基础上，提高其适应性。8、有利于人才成长的原则：有利于组织成员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。组织结构设计一般包括以下几个步骤：1、岗位设计：工作的专门化2、部门化：工作的归类3、确定组织层次和管理幅度4、人员配备六、组织设计的主要内容（一）管理幅度与管理层次(1)管理层次和管理幅度的概念

管理幅度或管理跨度(SpanofManagement)，指的是一个管理者能够有效地指挥和监督的直接下属的人数。

管理层次(LevelsofManagement)，就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级。(2)管理层次和管理幅度的相互关系一个组织的管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着一种反比例的关系。即管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。(3)组织结构形态

扁平型结构(FlatStructure)，就是管理层次少而管理幅度大的结构。

高耸型或锥型结构(TallStructure)，就是管理层次多而管理幅度小的结构。14166425610244029186451240291234567层次管理幅度=4管理层次=7管理人员（1~6）=1365管理幅度=8管理层次=5管理人员（1~4）=585AB锥形结构扁平行结构扁平式组织与锥形组织1、扁平行组织管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。如图：（管理36名员工）优点：（1）管理层次少，信息传递快（2）管理人员少，节约管理费用（3）有利于现实授权，激发下属工作积极性，并培养下属管理能力缺点：控制效果下降，对下属人员素质要求高。2、锥形组织

管理幅度小，组织层次多的组织结构如图：（管理36名员工）优点：易实现严格的监督和有效的控制缺点：信息传递慢管理成本高2、影响管理幅度的主要因素（1）上下级双方的素质与能力管理者的综合能力、理解能力和表达能力；员工的成熟程度，员工的素质高低，是否受过系统的培训。（2）工作的内容和性质。包括管理工作的复杂性、变化性，下属工作的相似性，计划与控制的明确性以其难易程度，非管理事务的多少等；（3）工作条件。包括助手配备的情况，信息手段的配备情况，下级人员工作地点的相近性等；（4）组织环境。环境越不稳定，管理的幅度越小。（管理跨度的影响因素）下属的培训明确的授权任务与权限明确的计划变革的速度目标标准的应用信息沟通的技巧风险态度（二）岗位设定岗位设定就是在劳动分工的基础上，以实现工作的专门化为目的，按工作性质的不同，将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联的部分，以形成相应的工作岗位。岗位设定需要同时考虑两个方面的因素：专业化程度和自主性问题：不同层次的管理幅度是否相同？A、高层<中层<基层辞职增加同级人员配备助手问题:假如你是一位占据重要职位的高级管理人员,或者由于工作繁重,或者由于体力渐衰,感到过度劳累而力不从心,你会如何做来改变现状?经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人。B、帕金森定律管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化A专业职务B日常的低技术操作的职务D较高的管理职务E基层管理人员、销售员等职务专业化程度高低高低自主性四种岗位类型A类：专业化程度高、自主性程度高也高的岗位，主要包括：专家、学者、顾问或高技能的手工艺者、设计人员、技术人员等。B类：专业化程度高，但自主性程度低的岗位，主要指日常的一些低技术的操作职务，如：流水线和装配线工人、一般维修工、处理日常事务的办事人员。C类：专业化程度和自主性程度都低的岗位，如：生产和经营第一线的管理人员、监工、销售人员、装配线杂务工等等。D类：专业化程度低而自主性程度高的岗位，大多数高级管理人员属于此类岗位。岗位设置的原则：1、岗位轮换：在不影响工作秩序的前提下，使员工在不同的工作岗位上进行轮换，消除工作专业化带来的厌烦情绪，提高工作效率，利于培养组织所需要的，能够把握全局的中高层管理人员。2、岗位扩大化：横向扩大员工的工作范围，以员工原来所从事的工作为基础，将工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。3、岗位丰富化：纵向扩大工作范围，增加工作的深度。(三）部门划分1、部门的含义部门(Department),是指组织中主管人员为完成规定任务有管辖权的一个特定领域。“部门”这个术语在不同的组织有不同的称呼，企业组织称为分公司、部、处、科等；军队用军、师、团、营、连、排、班等；政府机关则称部、局、处、科等。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。正如法约尔所指出的，它是“为了用同样多的努力生产更多更好的产品的一种分工。”

部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务的。

1、职能部门化根据不同的工作性质和职能活动进行分类，如图：常见部门化的方法：2、产品部门化根据不同的产品种类来划分部门，如图：3、地区部门化按地理区域设立部门，如图：4、顾客部门化根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门5、综合部门化在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要营销副总裁零售服务部批发服务部政府机构服务部第三节常见的组织结构组织结构的两类基本模式

组织结构有两类基本模式：一类是机械结构（官僚行政组织）：高复杂化、高正规化、集权化，另一类是有机结构（适应性组织）：低复杂低、正规化、分权。机械结构与有机结构的特点特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定专业化程度工作高度专业化工作专业化水平较低职权集中程度集中于高层管理者集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导来解决由相互作用来解决信息沟通通过上下垂直的信息沟通通过劝告、协商和互通信息增加平行的信息沟通对什么忠诚对组织制度最忠诚对任务和群体最忠诚影响力基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上规章制度的数量多少机械的组织结构上面进行有机的附加结构设计1、任务小组：是消费品生产企业常用的一种手段，它是为了达成某种特定的、明确规定的复杂任务而成立的一种临时性的组织结构，任务目标完成，组织结构就取消。优点：灵活性2、委员会体制与群体决策：需要跨职能界限的专门技能的组织委员会：它是一个被责成处理某一特定问题或某一特定问题领域的集团，可分为临时的委员会（类似于任务小组）和永久的委员会。(决策委员会）直线与参谋职能正式与非正式的存在理由集体判断对个人权力的制约利益集团的代表专业化决策联合权限避免采取行动或者是逃避决策的责任不适合由管理层直接作出的决策灵活性委员会体制的潜在缺点成本与时间最小共同基础上的妥协自我解体双重角色危机的处理问题委员会体制的成功运用明确的职权领导能力强但不强权的领导者规模人数一般为奇数（一）直线制(属于有机式结构)

只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门优点：快讯、灵活、经济适用于：

产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业；发展的初期；简单动态的环境。二、常见的组织结构班组长BCDA简单结构ECC（二）、职能制(属于机械式结构)设置职能部门行使专门的职能管理各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。优点：专业化的经济性缺点：多头领导，政出多门使用时间和地点：单一产品或服务的组织杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性潜在的问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）（三）、直线职能制（有机式和机械式的结合）既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥是一种集权式的管理优点：既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用适用于：产品和技术较为简单的中小企业（四）事业部制(机械式组织结构)以分权式管理为特点实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算一般，按产品和地区划分事业部优点：能够实现集权与分权的有效结合缺点：（1）容易产生本位主义