第十二章 领导行为基础

第十二章领导领导者与管理者领导方式理论领导特质理论领导行为理论领导权变理论一、领导者与管理者管理者角色扮演管理者和领导者形象刻画领导者领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工作控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责管理与领导的区别

项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导影响力的权力基础弗兰奇和雷文把影响力解释为权力----一个人所具有的并施加于别人的控制力。（1）强制权：通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力（2）奖励权：给予和撤销奖励的权力（3）法定权：来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。（4）专家权：是以信息与专长为基础的权力（5）个人影响权（感召权）管理者光有职权没有威信行吗？怎样才能提高职权的影响力？职权的合理使用职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。

杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。

人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。

知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感

优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识

品德的影响力

专长的影响力如何进行有效地领导各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？

领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响

各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的领导的有效性取决于领导行为和风格

各种优秀领导者的图像好的领导者应具备怎样的素质？

领导的有效性取决于领导者个人特性

领导权变理论

领导行为理论

领导品质理论

研究结果

研究基本出发点

基本观点领导理论

领导理论：领导有效性理论领导理论领导特质理论领导行为理论利克特的领导方式领导权变理论领导行为四分图管理方格理论菲德勒模型领导生命周期理论路径——目标理论领导者参与模型领导方式理论二、领导特质理论研究领导者的个性特点与领导效能的关系，研究重点放在领导者个人的品质上。基本假设：（1）领导者之所以成为领导者，其个人品质上必有过人之处。（2）有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。代表人物：斯托格迪尔、吉塞利等理论概述（1）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。（2）早期的领导特质理论认为个人的天赋是决定领导效能的关键因素，并对领导者的容貌、身高、性格、行为习惯等特质进行归纳并加以考察。显然这种研究缺乏科学依据。（3）后期学者们的研究把人的后天学习因素考虑了进去，集中到领导者应具有的个性特征方面来。区分领导者与被领导者的六种特质：进取心：领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。（进取心强、精力充沛、对自己从事的活动坚持不懈、并有高度的主动精神）领导愿望诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行的高度一致，而与他们的下属之间建立相互依赖的关系。自信：下属觉得领导者从来没缺乏过自信（领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确，必须表现出高度的自信）。智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解决大量的信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。三、领导方式理论专制型/权威式/独裁式权力掌握在领导者个人手中，一切由领导决定，下属只能执行，而且由领导者去监督执行，要求下属绝对服从。民主型权力定位于群众。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融合，合作一致的工作。放任型权力定位于每个成员个人。领导者只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。四、领导行为理论（一）利克特的领导方式由密执根大学做的研究通过对许多领导者和下属人员的访问调查，他们发现领导者的行为可以划分为两个维度：

1、生产导向

2、员工导向员工导向：对员工的生活福利等极为关心，重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向：此类领导者利用手中的权力密切注视和掌握着员工工作的进度以及他们在工作中的表现，他们关心的是：任务的完成情况。对于这种领导者而言，员工是实现目标的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人。结论：以员工为导向的领导与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。以员工为导向的领导比以生产为导向的领导效果更好。（二）领导行为四分图

以亨普希尔为首的俄亥俄州立大学的学者研究，经过调查列出了1790种领导行为的因素，后来概括为两大类“抓组织”和“关心人”“抓组织”的领导行为：注重工作的组织、计划和目标，规定员工的工作职责和关系，要求成员遵守标准的规章制度“关心人”的领导行为：注重与下属的友谊，相互信任，尊重下属，关心他们的要求，对待下属一视同仁，重视人际关系高关心人低

低抓组织高

低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人（三）管理方格论美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点横坐标：关心生产纵坐标：关心人1.1型——贫乏型1.9型——乡村俱乐部型9.1型——任务型5.5型——中庸之道型9.9型——团队型

关心生产

1.99.91.19.15.51.1型——贫乏型这种管理对生产和对人的关心都做得最差，领导者付出的努力最小，以最小的努力完成必须做得工作。1.9型——乡村俱乐部型只注重支持和关心下属，而不去效率；对员工关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9.1型——任务型只注重任务的完成，而不重视人的因素，职工变成了机器5.5型——中庸之道型领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气9.9型——团队型领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气结论：9.9型风格的管理者工作最佳行为维度结论领导方式理论（艾奥瓦大学的研究）民主型风格独裁式风格放任型风格最初研究表明民主型领导风格最有效，但是后来的研究出现不一致的结果利克特的领导方式员工导向生产导向员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关领导行为四分图抓组织关心人高—高型领导者使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有的情境都如此管理方格理论关心人关心生产9.9型风格的领导者的工作效果最佳五、领导权变理论（一）菲德勒模型菲德勒——权变理论的创始人观点：

1、任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的，关键要看它是否与环境相适应。领导风格划分为：任务取向和关系取向。

菲德勒的LPC问卷

快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备菲德勒模型中的环境的内容是：（1）领导与被领导者的关系：指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，能否吸引并使下属愿意追随他。（2）工作任务结构：指下属所从事的工作或者任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是例行的、明确的、可以理解的，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢。这种情况属于任务结构明确。反之，属于任务结构不明确。（3）职位权力：指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。极力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。2、个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两种途径（1）换领导者以适应情境（2）改变情境以适应领导者根据领导者——成员关系的好与坏；任务结构的高与低；职位权力的强与弱，三项变量组合起来，得到八种不同的情境或类型，具体情况如下：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ时，任务取向型的领导者干的更好

Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ时，关系取向型领导者干的更好类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导者—成员的关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱（二）领导生命周期理论代表人物：科曼、赫西和布兰查德主要观点：（1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。（2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情境的需要采取不同的领导风格。成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。下属的成熟度下属的类型

下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。

下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能；

下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。

下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。

不成熟(不愿做－不会做)

稍成熟（愿意做－不会做)较成熟(不愿做－会做)成熟(愿意做－会做)管理者的领导行为四种管理者领导行为方式管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥；

管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；

管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；

管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。

命令式(高工作－低关系)

说服式(高工作－高关系)参与式(低工作－高关系)授权式(低工作－低关系)应材施教的方法不成熟：不愿做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做下属的类型命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系授权式：低工作，低关系

领导行为方式领导的生命周期理论关系行为工作行为成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型说服型参与型授权型应用练习陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道。（三）路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的，是领导方面最受推崇的观点之一观点：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的目标相一致。如果下属在某种程度上将领导者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，则领导者的行为是可以接受的。指出有两类权变变量，一类为环境变量，另一类为下属个性特点的一部份；领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。四种领导行为：

1、指导型给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所期望得到的指导和帮助，直到下属按照工作程序去完成自己的任务目标。

2、支持型十分友善，表现出对下属的各种需要的关怀

3、参与型与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议

4、成就导向型设定富有挑战性的目标，相信并鼓励下属去实现目标结论：领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式领导者行为指导型支持型参与型成就导向型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体下属权变因素控制点经验认知能力结果绩效满意路径—目标理论的应用相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导性方式能导致更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持性方式能导致高绩效和高满意度当下属知觉能力强或经验丰富时，指导性领导方式往往会被视为累赘多余组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为当任务结构不清时，成就性领导方式能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期（四）领导者参与模型是由弗鲁姆和耶顿提出的指出了领导行为和决策参与的关系

1、定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同情境下参与决策制定的形式和数量。

2、领导风格：独裁Ⅰ（A1）独裁Ⅱ（A2）磋商Ⅰ（C1）磋商Ⅱ（C2）群体决策（G）

3、权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，

4、结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。六、有关领导的最新观点（一）事务型领导与变革型领导1、事务型领导他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者2、变革型领导者他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。他们关注每一个下属的兴趣所在与发展需要；帮助下属用新视角看待老问题从而改变下属对问题的看法；他们能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的