《战略采购与供应商管理》

从供应链的角度出发

解决采购和供应商管理的热点问题供应链：企业三大核心职能之一供应商研发设计出一个好产品（产品管理），营销卖个好价钱（需求管理）供应链以合适的速度和成本生产出来（供应管理）客户供应链管理：计划+三大执行职能来源：根据SCOR模型改编供应商的

供应商加工交付采购加工交付采购交付交付采购加工采购本公司供应商客户客户的

客户采购把东西买进来，生产运营来增值，物流配送递交给客户计划是供应链的驱动器——绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战变化万端的市场需求臃肿迟滞的供应链不匹配市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压看似两个问题，根源却相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高响应成本高，企业普遍陷入“响应陷阱”来源：CorporateExecutiveBoard,ManagingVolatilityThroughSupplyChainResponsiveness高低快慢响应成本响应速度规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降成本高企，企业容易陷入“增长陷阱”高增长高成本低增长低成本高增长高成本高增长低成本增长陷阱低增长低成本理想转型最坏转型次理想转型表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题聚焦两个70%，把成本做下来销售与运营协调

同一套数字，驱动各职能供应链设计优化

产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理

选择、管理供应商，确保供应绩效采购选好、管好供应商

支持研发与营销，在两个70%上扮演关键角色决定～70%的产品成本约占～70%的产品成本跨越供应链降本三台阶，把成本降下来谈判来降低价格整合需求/整合供应精益和电子商务降低生产、交易成本价值工程/价值分析降低设计决定的成本低高低高降本潜力跨职能协作谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次的降本方式过渡采购扮演至关重要的角色影响成本～10%～20%～70%培训大纲四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，

并从一个实践者的角度提出系统的解决方案行为规范期望结果3+3+1学到三点新东西认识三个新朋友做出一项好改变主讲人简介刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者，美国注册采购经理，“供应链管理专栏”创始人，美国西斯国际责任有限公司执行总监。

在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生在美国学习和实践供应链管理。自2004年以来，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期合作。刘先生是《物流管理》、《世界经理人》、《中国采购年鉴》的经常撰稿人，发表文章五十余篇，并且在《中国石油石化采购》上设立采购和供应链专栏。他的作品也刊登在SupplyChainManagementReview、《IT时代周刊》和《商界评论》上。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年1月出版，一直居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。他的最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》于2016年出版，很快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多个行业。刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他是美国供应管理协会（ISM）认证的注册采购经理（C.P.M.），通过生产与库存管理认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑带。从“小采购”

到“大采购”日程：从“小采购”到“大采购”什么是“小采购”和“大采购”“大采购”从需求管理开始从0到1：支持新产品开发从1到N：支持生产和运营如何从“小采购”到“大采购”在美国，采购曾经是解雇前的最后一站

Purchasingwasthelastplacetostaybeforeapersonwaslettogo.Prof.

JohnPearson,W.P.CareySchoolofBusiness,ArizonaStateUniversity供应商变重要，把采购推到前台公司竖向集成解体，增加了对供应商的依赖

在很多行业，采购在管理公司过半的增值活动来源：ATKearney,TheNewProcurementMandate,2001外包生产、设计的公司比例逐年上升

越来越多的CEO期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色从“小采购”到“大采购”“大采购”“小采购”来源：采购的五个阶段模型来自TheHacketGroup从“小采购”到“大采购”（续）围绕订单、项目转，被动反应价格导向行政文秘，不是平等业务伙伴管理水平低下供给导向，需求管理有限围绕供应商，负责供应商关系总成本导向战略资源管理，平等业务伙伴一流的系统、流程和工具需求导向，供给管理水到渠成“小采购”

被动、分散、内部导向“大采购”

主动、集中、市场导向两种情况注定不是“大采购”决策由别的部门做，责任由采购承担例如供应商选择采购有很多责任，但没有相应的资源例如年度降本“小采购”进退维谷：一方面没能力，另一方面没资源，

但有很多责任，压力山大，注定失败/2013/07/08/responsibility/“大采购”从需求管理开始主导、推动跨职能协作，管理需求和供给，跨越供应链降本三台阶采购的需求从哪里来？从0到1–新产品/项目开发速度（时效性）要求更高主要服务对象：工程技术人员从1到N–生产/运营成本（经济性）要求更高主要服务对象：计划、生产采购的内部客户主要有两个：主导从0到1的研发部门、主导从1到N的生产/运营部门日程：从“小采购”到“大采购”什么是“小采购”和“大采购”“大采购”从需求管理开始从0到1：支持新产品开发从1到N：支持生产和运营如何从“小采购”到“大采购”从0到1：做好设计与供应商之间的桥梁标准化

控制产品的复杂度设计优化

推动产品与工艺交互优化供应商设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁新产品、新项目开发的需求管理我愿意传统上，小采购聚焦量产大采购的重心前移到新产品开发我能够传统上，采购能力按量产需求设定人员、系统和流程需围绕新产品改进心态上把管理重点向新产品、新项目转移能力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置传统上，采购的重点是支持量产开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注：颜色越深，资源投入越多；反之反是做大采购，资源向新产品开发倾斜开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注：颜色越深，资源投入越多；反之反是离开资源投入，所有的重视都是空谈有了新产品开发的“优生”，量产后的“优育”才更有可能从组织、系统和流程上支持新产品开发组织结构人员建制绩效考核规范做法细化角色确保质量固化流程连接组织绩效统计采购管理需求，要从提高能力，帮助内部客户解决问题开始案例：采购订单流程太慢怎么办？硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨采购的速度太慢，没法满足新产品的时效要求；采购呢，受困于系统、流程和制度的限制，要快也快不起来。比如随便买点什么，供应商已经找好了，花的是设计部门自己的钱，从从需求提出到把采购订单发给供应商，没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针对量产需求设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。怎么办？日程：做“大采购”，从需求管理开始什么是“小采购”和“大采购”“大采购”从需求管理开始从0到1：支持新产品开发从1到N：支持生产和运营如何从“小采购”到“大采购”从1到N：计划职能是采购的重点客户从1到N–生产/运营成本（经济性）要求更高主要服务对象：计划、生产在量产阶段，计划职能决定了采购的大部分需求采购必须学会跟计划职能打交道，管理好需求计划计划的三道防线尽量提高预测准确度，提高首发命中率

设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足四重计划，环环相扣，由需求预测驱动有效的计划能最大化产品的有货率，并最小化库存和浪费需求计划库存计划生产计划生产排程采购计划图片来源：LarryLapide,PhD,DirectorofDemandManagement,MIT-CTL需求预测是供应链的原始驱动力供应链要么由订单驱动，要么由预测驱动没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束销售的假设第5周客户增加产能，导入新产品第11、12、13周是圣诞节，需求低第四季度节假日多，总需求应该低于第三季度由数据开始，由判断结束——计划讲数据，营销讲故事销售能做好预测吗？给供应商时，采购能调整需求预测吗？图片来源：日程：从“小采购”到“大采购”什么是“小采购”和“大采购”“大采购”从需求管理开始从0到1：支持新产品开发从1到N：支持生产和运营如何从“小采购”到“大采购”1.释放资源做“大采购”管理资源分配-现状管理资源分配-理想两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做“大采购”的有效举措2.加强技术力量做“大采购”在很多行业，采购是个技术活，需要设立供应商工程师供应商工程师3.人才先行做“大采购”“自学成才”的“三无”管理层没系统学过没系统做过没有提高总结过“空降兵”：外来骑士与翻天覆地的变革小结：“大采购”从需求管理开始采购介于公司与供应商之间，处于独特的位置来管理供应链、影响总成本供应商对两个70%至关重要销售与运营协调

同一套数字，驱动各职能供应链设计优化

产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理

选择、管理供应商，确保供应绩效采购选好、管好供应商

支持研发与营销，在两个70%上扮演关键角色决定～70%的产品成本约占～70%的产品成本日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商评估供应商选择绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商集成1.管理责任不清晰，供应商成了公共草地供应商的选择、管理权划分太细，管理责任不清晰，供应商成为公共草地，系统地增加贪腐和绩效风险。海地多米尼加图片来源：2.料号层面优化，供应商层面不优化料号层面供应商层面项目、料号层面优化竞争性招投标多家竞标，入围门槛低最低价或最“合适”的中标供应商层面不优化供应商数量太多采购金额太分散优质供应商流失，绩效差料号层面是小优化，供应商层面是大优化，前者以后者为代价3.有订单处理流程，没有供应商管理流程供应商管理旷日持久的挣扎过程，不但是供应商，而且是采购方。现有供应商新供应商产品、技术、服务需求“一切都跟投骰子一样”寻源、评估、询价、招投标、谈判、合同……订单处理流程≠供应商管理流程无章可循、可预见性差、供应商选择和绩效没法保证，后续管理困难建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商流程严谨、职责清晰、绩效明确、可预见性高供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量生产物控管理体系供应商选择基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。统一的信息系统平台结构清晰、职责清楚的组织结构日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商评估供应商选择绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商集成1.供应商分类供应商分类的意义摸家底：系统了解、掌握供应商群差异化：区别对待，好钢用在刀刃上合理化：太多则整合，太少则开发新的基本要素客观、统一的分类工具简单易懂的类别名称跨职能/部门认可供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。基于绩效的供应商分类讨论：采购的侧重点应该在哪类供应商身上？为什么？供应商分类体系有助于制定、沟通清晰的供应商战略，决定新生意的分配战略供应商：跨职能形成合力，有选择，有管理跨职能形成合力，管理“有能力、也有脾气”的战略供应商投入跨职能资源，督促、帮助战略供应商改进，是总成本更低的一种做法一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥供应商群分类评估选择签约合格供应商清单建立合格供应商清单，管好合格供应商绩效防止“没脾气，也没能力”的一般供应商数量泛滥，是总成本更低的做法日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商评估供应商选择绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商集成2.供应商评估基本类别财务分析质量、生产、物料系统供应商评估是跨部门行为采购质量设计/技术统一的评估方法、标准供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量生产物控管理体系供应商能力评估示例供应商能力评估示例（续）供应商评估汇总（示例）如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商？讨论：设计与采购联合“坑”质量设计有目标成本，采购有谈判降价压力成本压力下，设计和采购就选最便宜的供应商便宜没好货，害了质量部门CEO说，你们联合起来“坑”质量？那好，质量直接汇报给我这样能解决问题吗？日程：有章可循的供应商选择与管理供应商管理的误区战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商评估供应商选择绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商集成3.供应商选择：选择好的，淘汰差的选定合适的供应商历史绩效供应商评估不但要满足今天的要求，

而且要满足明天的要求签订合适的合同设定合作的规则合作成功的基石供应商选择基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。“一品一点”还是“一品多点”？“一品一点”：

一个料号，

单点寻源料号层面一品一点，品类层面多点供应料号层面的规模效益，品类层面的风险控制“一品两点”：

一个料号，

两点或多点寻源竞争越充分越好吗？过分的竞争导致劣币驱逐良币一般供应商绩效不佳，根本原因是市场代替了管理讨论：几个供应商就算充分竞争？图片来源：www.图片来源：www.对于一个采购门类，有几个供应商就算充分竞争？案例：波音和空客的充分竞争数据来源：日程：有章可循的供应商选择与管理战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商评估供应商选择绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商集成下级供应商/客户指定供应商的管理4.供应商绩效管理分层分类管理，侧重点不同供应商绩效KPI管理简单可行、尽可能客观指标定义清晰、尽可能量化流程有效、一致、透明供应商持续提高、改进供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。供应商管理的指标(QCDSTAP)基础性指标，确保其余指标运营指标，确保日常运营经济指标，不只是价格一流的组织抓基础性指标，二流的组织只看重价格绩效管理决定供应商绩效价值时间60%的供应商管理时间花在战略寻源上签约忽视供应商管理供应商绩效管理保持并逐渐改进绩效供应商协作/集成没有严格的合同管理，战略寻源/集中采购的75%的节支会在18个月内消失殆尽.。供应商不能有选择、没管理。市场竞争不能代替管理日程：有章可循的供应商选择与管理战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商评估供应商选择绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商集成下级供应商/客户指定供应商的管理5.供应商集成是供应商管理的最高层次设计阶段：关键供应商早期介入生产阶段准时交货（JIT）供应商管理的库存（VMI）电子商务无缝连接（Web/EDI等）预测与生产计划，材料清单（BOM）图纸规范，设计变更电子RFQ，订单管理，交付，付款供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。供应商早期介入，价格怎么谈？图片来源：JIT和VMI–生产阶段的集成准时交货（JIT）和供应商管理库存（VMI）简化了三条流信息更准确、及时（信息流）库存点减少（产品流）财务所要的文件更少（资金流）操作得当，JIT和VMI可以降低库存、加速信息流、资金流和产品流与供应商的电子连接供应商绩效预测与生产计划材料清单（BOM）图纸、规范设计变更电子RFQ订单管理交付付款电子商务对接要按次序完成下面三点：（1）理顺商务关系；（2）完成流程对接；(3)实现电子连接为什么要管理下级供应商？对于关键零部件来说，关键的技术和工艺往往在下级供应商总装厂

采购方机械加工厂

一级供应商电镀商

下级供应商谁在管理下级供应商？采购方不愿意管，供应商没能力管关键下级供应商在很多公司就成了“三不管”地带图片来源：/我付钱给一级供应商了，自然它得来管理下级供应商管理哪些下级供应商？下级供应商数量众多，必须聚焦重点，好钢用在刀刃上采购方亲自管控关键下级供应商一级供应商管理一般下级供应商市场机制管理

其余下级供应商管理哪些下级供应商？（续）采购方供应商供应商供应商下级供应商下级供应商下级供应商下级供应商下级供应商下级供应商下级供应商·····下级供应商采购方供应商供应商下级

供应商下级

供应商下级

供应商供应商供应商供应商供应商···供应商下级供应商数量众多，

竞争相对充分，可替代性高，

风险相对低，采购方浅度介入管理下级供应商数量有限，

竞争相对不充分，可替代性低，

风险相对高，采购方深度介入管理美国本田对下级供应商的管理出处：Don’tletyoursupplychaincontrolyourbusiness;ThomasChoiandTomLinton,HBR,Dec2011组装供应商一级供应商扣件商直接跟本田签约本田批准但不直接签约确保质量本田任命某贸易公司来控制原材料的来源确保标准化本田所有的车上都用该供应商生产的扣件确保用户体验因为客户可以看到、感受到面料，影响到对质量的感知供应商自主选择、签约控制成本皮革昂贵，是本田成本的一大块油漆粘合剂螺丝螺钉热处理原材料面料皮革塑料塑料苹果对下级供应商的管理显示屏供应商玻璃供应商选择权属于苹果对关键下级供应商的管控=对供应链的管控下级供应商绩效管理（QCDSTAP）基础性指标，确保其余指标运营指标，确保日常运营经济指标，不只是价格由于数据有限，下级供应商绩效难以落实到具体的指标操作中更侧重于整体系统、流程和技术能力的管理客户指定的供应商表面上是管不了，实质上是不愿管淘汰为主的管理方式注定要吃尽苦头图片来源：/你指定的，拉郎配，那你来管！小结：管理下级和客户指定供应商管控关键下级供应商，管控供应链避免采购方没意愿管、供应商没能力管的情况客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管供应链的管控取决于对关键下级供应商的管理供应商管理也要讲究“少生优育”北美的供应商整合历程～1970年代前粗放经营“多子”其实未必“多福”～1990年代大幅整合～2000年代整合+“优生”一次性整合平均节支9%！从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程日程：供应商整合与“少生优育”为什么有这么多供应商要解决问题，不能光制定政策淘汰不是供应商管理案例：迪尔的424种手套6个供应商424种手套同种手套，同一供应商，

价格可能不同整合前1个供应商24种手套价格减半整合后分散采购是祸根！案例：摩托罗拉的100多种手机电池60多种手机100多种电池整合前5种电池任何新手机设计都只能选择其中一种整合后“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议。光库存一项就要了我们的命。”

–

特蕾莎.梅提（TheresaMetty）,前摩托罗拉首席采购官因为有这么多种设计！案例：2亿采购额，400个供应商这是个中小企业，品种多，批量小；2亿元的采购额，400个供应商：采购额太分散，供应商不愿支持；采购员：既然这个供应商不及时交货，那就再找一个呗。没有供应商

管理是祸根日程：供应商整合与“少生优育”为什么有这么多供应商要解决问题，不能光制定政策淘汰不是供应商管理案例：机械加工件的怪现状制造业，高科技公司机械加工件采购额只有四五千万美金，供应商却有百八十个合格供应商产能过剩，设计人员却整天找新供应商供应商整合一茬又一茬，供应商数量却一天多于一天为什么？案例：机箱采购的新思路采购额两三千万美金，供应商曾经有几十个两次竞标变一次竞标：产品开发阶段确定量产供应商设立新产品按时交货率指标供应商与设计部门的双赢供应商整合：解决谁的问题？供应商整合双赢不算赢，三赢才是赢供应商整合不能像扁鹊治病 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

来源：时代光华马丽供应商整合得如同良医治病--防患于未然日程：供应商整合与“少生优育”为什么有这么多供应商要解决问题，不能光制定政策淘汰不是供应商管理不要热衷于淘汰供应商热衷淘汰的冲动“为民除害”“罪有应得”纠正别人的错误，“瞧我多能干”短期效益，引人瞩目热衷淘汰的代价“穷寇勿追”。兔子急了也咬人无暇顾及新产品开发、新供应商选择等老问题解决了，新问题又成了老问题“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环“今日不雨，明日不雨，必有死蚌”

对该淘汰的供应商，今年不给新生意，明年不给新生意，随着旧产品的下市、现有项目的完成，该淘汰的就自然淘汰，该整合的就自然整合。供应商整合的关键不是淘汰供应商，而是确保新生意流向优选供应商重选择、轻淘汰，还是轻选择、重淘汰？大公司对风险的承受能力更弱轻选择、重淘汰的试错成本很高轻选择重淘汰重选择轻淘汰关键供应商的长期关系供应商整合不是单向路图片来源：/增加新供应商的原因产品升级换代新技术开发进入新市场的要求打破半垄断老供应商退出市场老供应商绩效跟不上发展供应商管理往往是边整合、边开发新供应商集中采购也不是唯一趋势CAPSResearch的研究：没有数据表明集中采购是唯一趋势。集中与分散，主要由经济环境和业务需求决定。分久必合，合久必分。北美大公司的采购额逐年集中并稳定下来数据来源：CAPSResearchCrossIndustryBenchmark,2004-2013供应商整合与供应商管理流程一致供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量生产物控管理体系供应商选择基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。供应商整合是供应商管理的一部分统一的信息系统平台结构清晰、职责清楚的组织结构小组讨论：整合后的供应商不降价讨论前五人左右组成一个小组选定一个组长，组织小组讨论组长指定做会议纪要者讨论内容（15分钟）海外供应商的年度降价如何推进？国内大供应商如何对付？讨论后选定一个人，代表小组汇报（3到5分钟）如没选定，组长负责汇报【案例】整合后的供应商不降价（一）大半年前，张天望跳槽了，加入一家本土制造业巨头，负责零部件的采购。在这个新职位上，按时交货率没有多少挑战，但年度降本的压力却更加大。最近两年该公司推行资源整合政策，对于采购来说，就是精简供应商的数量，增加采购量。这策略不错，一轮供应商整合下来，全公司3000多供应商剩下800多个，采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的产品来说，以前有190多个供应商，大大小小、海内海外都有；现在就30多个，日常管理上容易多了。但与此同时，供应商也变得比较牛气一些。本来有些供应商都已挺大，加上现在这个政策，他们知道将来的生意无非就是他们几家，于是在价格谈判上就比较棘手。比如说现在的年度降价，张天望最大的供应商在海外，都拖延了快半年了，每次都说给好好准备，结果来了中国以后，做的报告成了他们的诉苦大会，比如原材料上涨，只字不提降价。现在的谈判陷入了一种莫名的冷战。由于时差的原因，大多谈判都是通过邮件。现在供应商要么推迟回复，要么干脆不回。国内的供应商呢，因为在下一代产品上拿到的生意太少，没了奔头，在年度降价上也很不配合。张天望明白，这几年，尤其是金融危机以来，供应商的盈利水平大不如从前，特别是北美供应商。国内供应商虽说在价格上有竞争优势，但技术和质量还跟海外供应商有相当差距，没法替代海外供应商。【案例】整合后的供应商不降价（二）公司前些年从中低档产品做起，高速发展十年后，已经做到每年上百亿人民币的营收，下一步的战略目标是进入高端市场。原来的供应商大多在国内，这些年随着公司发展壮大，规模虽然做大了，但管理、技术和质量一直在低水平徘徊，没法指望能帮助公司进入高端产品市场。所以在这一轮的供应商整合与高端产品开发中，公司吸纳了更多的海外供应商，新一代产品的很多关键零部件改由海外供应商供货。而国内的老供应商呢，没拿到多少新生意，就颇有微词，在合作降本上意愿不强。他们供的那些老零件，张天望也知道，年度降价都三四年了，确实也剩不了多少油水了。海外供应商呢，店大欺客，公司的采购额估计连他们5%的生意还不到，张天望的议价能力确实有限。张天望一筹莫展。都7月份了，他的年度降价目标才达到三分之一。

如果你是张天望，你该怎么办呢？请参加小组讨论，给张天望提出三点建议，由小组代表讲给全体学员。

小组讨论跟海外大供应商的降价谈判，下一步该怎么走？对于那些国内的大供应商，张天望该怎么办？供应链的组成：采购、运营、物流和计划采购介于公司与供应商之间，处于天然的位置来管理供应链来源：根据SCOR模型改编供应商的

供应商加工交付采购加工交付采购交付加工交付采购交付本公司供应商客户客户的

客户？？供应链管理是对三条流的集成管理开餐馆、卖衣服与做电商的供应链有何共同之处？产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液日程：供应链管理是三流集成产品流是供应链的根本信息流是供应链的神经资金流是供应链的血液产品流具有刚性，一旦形成，改变成本高原材料制造商分销商客户消费者供应商产品流涉及生产、运输和储存设施，刚性较高这是广义上人们心目中的供应链产品：功能性vs.创新性产品出处：What’stherightsupplychainforyourproduct,MarshallFisher,HBR1997食盐时装供应链：经济型vs.响应型出处：What’stherightsupplychainforyourproduct,MarshallFisher,HBR1997合适的产品配合适的供应链出处：What’stherightsupplychainforyourproduct,MarshallFisher,HBR1997需求可预见性高

高效、最低

成本导向需求可预见性低快速反应，降低缺货、打折、

过期库存案例：时尚三角与供应链的侧重点响应度经济性响应度经济性响应度经济性供应链的侧重点时尚三角概念来自《服装行业库存管理存在的问题及对策分析》，房亚琪，2012同一公司，完全可能有不同的产品，需要不同的供应链来支持为什么戴尔的直销模式曾经风行一时？戴尔供应商制造商批发商零售商消费者供应商制造商消费者传统计算机厂商推（基于预测）拉（订单）推（预测）拉（订单）而如今戴尔却风光不再？供应商制造商消费者推（预测）拉（订单）2000年前后，戴尔如日中天，是华尔街的宠儿，市值一度超过1100亿美金。但随着计算机的大众化，戴尔的直销模式优势不再，市值不断缩水，直至2012年被剔除标普500、2013年10月下市。为什么餐馆上菜这么快？库存越接近客户，响应速度就越快合理的推拉结合点决定了供应链的反应速度推（基于预测）拉（订单）而大型设备动辄得几个月才完工?原材料次级供应商一级供应商设备生产商客户拉（订单驱动）订单驱动供应链的优点是什么？缺点呢？产品流的推拉结合决定成本与速度供应链没有100%的推，也没有100%的拉合理的供应链配置是推拉结合在推上获取规模效益，缩短响应时间由拉来驱动客户定制，控制库存积压推拉结合点是预测准确度最高、最靠近客户的那一点服务水平要求越高，推拉结合点越靠近客户（比如备件）推拉结合点是预测准确度最高、离客户最近的那一点推—规模效益；拉—定制化即使没有标准化设计，推拉结合仍有益处有一产品在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到硅谷，总共三个月左右。订单驱动，但在成品层次建立安全库存，以应对需求变动该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存。粗胚大致占产品总成本的20%，其中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。结果：供应链总库存金额降低，供应链的响应速度提升。设备制造商精加工供应商粗胚供应商原材料供应商拉安全库存$$$$$设备制造商精加工供应商粗胚供应商原材料供应商拉安全库存$$$推粗胚库存$推6周6周7周7周日程：供应链管理是三流集成产品流是供应链的根本信息流是供应链的神经资金流是供应链的血液信息流：供应链的神经信息流支配、驱动产品流很多供应链问题源自信息不畅供应链关系：人为壁垒信息流程：技术因素信息流不畅更多源自人为壁垒，需要商业解决方案，而不是技术方案信息：供应链响应速度的焦点来源：CorporateExecutiveBoard,ManagingVolatilityThroughSupplyChainResponsiveness需求

透明度生产

灵活度内部执行的效率供应

透明度IT信息

系统库存控制配送

灵活度设施

位置其他信息不对称导致“牛鞭效应”消费者零售商批发商生产商一级供应商设备商“牛鞭效应”是消费端的微小变化沿着供应链逐级放大

造成供应链的响应速度下降、响应成本上升出处：Clockspeed:WinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage,CharlesFine,1999“牛鞭效应”造成供应链的库存问题-100%-50%050%100%150%9192939495969798990001半导体设备制造行业芯片制造行业某半导体设备制造企业库存量变化数据来源：ElectronicsSupplyChainInventoryStudy,MerrillLynchIn-depthReport,10December2001,JerryH.Labowitz,VicePresident芯片制造业数据包括26个美国主要芯片制造公司，例如英特尔、德州仪器等。设备制造业数据包括17个美国主要设备制造商，如应用材料，LamResearch，Novellus等。“牛鞭效应”在半导体行业多重需求预测企业进行需求预测时，每个企业都会包括一些安全库存，以应变变化莫测的市场需求。这种系统性的放大将会非常明显。供货周期越长，安全库存数量的影响就越显著。批量生产/采购为了达到生产、运输上的规模效应，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具价格浮动和促销追求短期财务收益，买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显著。理性预期如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息给供应商。而供应商会错误地解读市场需求，从而过量生产牛鞭效应的成因：信息不对称所有这些都增加了供应链系统的不确定性而增加库存/额外产能是供应链的自然反应产能本质上也是库存门店经销商生产商供应商门店订单变化经销商订单增加生产商订单变化牛鞭效应示意牛鞭效应对策：拿信息换库存信息不对称是“牛鞭效应”的一大起因供应链伙伴间的间隙，要么由库存填补，要么由信息填补出处：Clockspeed:WinningIndustryControlintheAgeofTemporaryAdvantage,CharlesFine,1999图片出处：牛鞭效应对策：轻资产、保留核心竞争力重资产，高折旧，固定成本难以随经济周期调整人工成本也是保留核心业务，集中精力做重要的研发、营销、供应链管理？？？外包非核心业务，扮演系统集成者的角色物流、仓储、财务、生产、人力资源、IT外包模式让固定成本变动化

轻资产、外包非核心业务的成功前提：提高供应链管理能力日程：供应链管理是三流集成产品流是供应链的根本信息流是供应链的神经资金流是供应链的血液资金流：供应链的血液亏本如慢性病，资金流中断则如脑中风资金流往往跟库存有关，而库存则是供应链运作效率的晴雨表“三角债”是资金流问题供应链多方面影响库存，从而影响资金流资金流：如何从供应链角度来改善？降低采购成本供应商管理库存（VMI）提高计划能力提高执行能力提高质量很多资金流问题都会反映在库存上（多余产能和应收/应付账款也是库存）

库存过高与过低的根源相同，影响供应链的响应速度的快慢、响应成本的高低每一分钱的库存都有其合理性库存是管理水平的反映库存是设计水平的反映库存是供应链计划和执行能力的反映库存是公司整体运营水平的反映，是为解决问题而善意堆积的不从造成库存的“合理性”入手，就几无可能降低库存讨论：为什么库存成了打不死的妖怪？现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存降下来。但是，库存运动一过，库存一天天又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正