管理学原理-组织设计

第七章组织结构与设计从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。

在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。

本章主要内容一、组织概述二、组织设计的主要内容三、组织结构的类型四、影响组织结构的因素重点：集权、分权、授权、管理层次、管理幅度、组织结构的类型一、组织概述（一）组织的定义（二）组织结构的定义（三）组织设计的定义（一）组织的定义

1、（名词）第一章组织:是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合推论１：共同目标的存在是组织存在的前提

组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论２：两个或两个以上的人推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度。要有分工与合作只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现1、组织的定义（动词）组织（动词）(Organizing)---组织职能是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程（人、财、物和信息等在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过程）。这一过程包括建立部门机构，选用人员，配备财物，明确职权，以保持组织生存发展。

（二）组织结构的定义

组织结构指组织的基本框架，是组织内部对工作的正式安排。包括组织图、部门职责和职位说明书。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织设计的基本成果组织结构示意图

总经理

副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）广告研究主管客户研究主管图8－1是一个典型的组织结构示意图

生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班运转班纺丝车间辅助班运转班人力资源部组织机构图示例部门职能说明书基本要素部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。

部门内的岗位设置与定编方案。

岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬思考题在一个组织中，人和结构哪个更为重要？案例：小米的组织结构2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。小米3年开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。探访近百位小米员工及用户发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人——部门leader——员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。除了七个创始人有职位，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。几位合伙人大都管过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。再看看其他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他互联网公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。”（三）组织设计的定义（教材126）设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

组织设计——“织网模型”纬线——流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则.经线——权力线：从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化——《职位说明书》。组织设计涉及六个方面的关键要素：工作专门化、部门化、管理幅度和层级化、职权配置、集权与分权案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨成立一个健康协会，希望在众多的校园社团中占有一席之地。但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？二、组织设计的主要内容（一）职位设计（二）部门设计（三）层级设计（四）职权配置（五）集权与分权（六）正式化（一）职位设计（1）企业目标实现是有一系列的工作组成的。（2）按照劳动分工有利于提高劳动效率，组织设计时要将根据工作的性质、工作量的大小，设计出相应的岗位。（3）根据各岗位工作量的大小，可以确定各岗位所需的人员数量。（4）与岗位相对应的是岗位的责任和权力。（5）在设计组织权力结构时，组织岗位图非常有用，它表明了组织中各种岗位及其岗位之间的权力关系。岗位结构图案例：因人设岗A市一个国有制造变压器的企业近几年有了很大的发展，该厂厂长刘凌是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年电网改造的风潮中，他已预见到今后几年中变压器企业经营将陷入困境，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来变压器市场急转直下，各大企业的变压器都存在不同程度的积压。好在该厂早已有所准备，新研制的新产品为企业保住了原有的市场，而且还开辟了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长张英是半年前从A市农机局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对变压器生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品质量接连出现问题，影响了变压器厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种情况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。刘凌为此很伤脑筋，有心要把张英撤换下去，但又为难，因为张英是市农机局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好也许会弄僵上下级之间的关系。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此下去，企业很可能会出现亏损局面。刘凌想来想去，不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学孙教授商量。孙教授听罢刘厂长的诉说，思忖一阵，建议该厂再设一生产指挥部，把张英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让张英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪农机局，又使企业生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了张、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。果然，不出二个月，变压器厂又恢复了生机。小陈是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问刘厂长“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲，组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”刘厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小陈听了仍不明白，难道是书上讲错了吗？

请问：在企业组织机构设计中到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”，为什么？为什么刘厂长违背了一般组织设计的原则，仍然能取得了好的管理效果啊？过度分工的负面影响枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。职位设计要考虑两方面的因素：专业化的程度和自主性。如：——工作轮换：让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。——工作扩大化：它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。——工作丰富化：将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。（二）部门设计（教材127）按照某种原则将性质相同或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。部门划分方法：教材128页1）人数部门化——按人数的多少来划分部门。想一想什么组织是这种划分方式？2）时间部门化——按时间划分部门，通常适用于最基层组织。

3）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。物资采购生产计划工艺、设备质量管理研发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计总经理生产营销财务优点：1、突出业务活动的重点

2、符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能缺点：1、不利于开拓市场和目标客户

2、部门本位主义风气严重

3、部门主管技能单一隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？4）区域部门化——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。总经理研究与开发采购人事财务

A地区经理B地区经理C地区经理D地区经理生产销售会计优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策

2、地区管理者可以随机应变，灵活决策

3、减少外派成本，就近取材缺点：1、能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制

2、机构设置重复5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。总经理人事公关采购财务

A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平

2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献

3、有利于“多面手”管理人才的培养缺点：1、企业需要更多的综合性人才

2、部门本位主义风气严重

3、某些职能机构重叠增加费用6）顾客部门化——按照自己所服务的顾客来划分部门。总经理人事公关营销财务大客户小客户市场推广售后服务市场推广售后服务

优点：1、可以满足不同客户的特殊需求

2、不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：1、需要更多的客户协调人员

2、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类7）生产过程部门化——按工作程序来划分部门财务人事销售行政洗总经理杀切分装称重包装优点：1、发挥人员集中的技术优势

2、有利于发挥“干中学”的优势缺点：1、不利于综合性管理人才

2、部门本位主义风气严重

8）产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平

2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献

3、有利于“多面手”管理人才的培养缺点：1、企业需要更多的综合性人才

2、部门本位主义风气严重

3、某些职能机构重叠增加费用（三）管理幅度和层级化（教材134）管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。影响管理幅度的因素有哪些？(教材260）1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量管理幅度的影响因素下属工作的不确定性管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）企业的规范化与制度化的程度是否稳定为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境（三）管理幅度和层级化层级化是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层级的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层级可多些，反之管理层次就比较少。

管理幅度×管理层级＝组织规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。

14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人1、扁平式（宽幅度）组织—图示⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。高耸结构的特点（四）职权配置职权——管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。直线职权——指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系。参谋职权——直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。职能职权——某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。(教材129-130）执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权职能职权（五）集权与分权（教材134-135）集权与分权是用来描述组织中职权分布的。集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。讨论：集权的优点和缺点判断一个组织分权的标志有哪些？影响一个组织集权和分权的因素有哪些？实现分权的途径有哪些？集权的优点集权有利于组织实现统一指挥集权有利于组织资源的协调配置集权对工作的控制更为有效；

过分集权的弊端：□加重了领导者的负担，降低决策的质量□降低组织的适应能力□降低组织成员的工作热情为什么社长吃力不讨好？一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算‘狮子开大口’，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来②社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？影响集权与分权的主要因素组织因素:①组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点；③管理职责与决策的重要性；④管理控制技术发展程度。环境因素:①组织所面临环境的复杂程度。②组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。管理者与下级因素:①管理者的素质、偏好与个性风格。②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。衡量分权程度的标志

A、低层决策者的决策频度

B、低层决策者的决策幅度

C、低层决策者决策问题的重要性

D、上级对下级决策的审查和控制程度●分权的实现途径

□制度分权：根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。□授权：上级领导将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属行使。授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。授权的好处(1)授权有利于组织目标的实现；(2)授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；(3)授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；(4)授权有利于培养、锻炼下级。授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、需要工作的感觉授权的原则（1）可控授权原则（2）适度授权原则（3）权责一致原则（4）逐级授权原则（六）正式化正式化是指组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。（一）传统的组织结构设计1.直线制2.职能制3.事业部制4.矩阵制5.控股型三.组织结构的类型（教材138）（二）当代的组织结构设计1.团队结构2.矩阵制3.无边界组织◘直线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。

◘特点：

①每个主管人员对其直接下属有直接职权；②每个人只能向一位直接上级报告；

1.直线型（简单结构）（一）传统的组织结构设计厂长车间主任班组长班组长车间主任1.直线型（简单结构）班组长班组长◘优点：

①结构简单，命令统一，指挥灵活；

②责任明确；

③上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。

◘缺点：

①管理工作简单粗放；

②主管人员负担过重；

③成员之间和组织之间横向联系差。

◘适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。经理职能科室职能科室车间职能组职能组班组班组班组车间车间2、职能制主要特点：按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。

经理职能科室职能科室车间职能组职能组班组班组班组车间车间3、直线职能制特点：结合了直线参谋型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。优点：保证了集中统一的指挥，又能发挥各种既专家业务管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺点：易出现“政出多门”的现象。我国大多数企业仍采用此形式，尤其是生产企业。公司职能机构事业部事业部事业部职能部门车间M型职能机构职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间职能部门车间职能部门车间车间4、事业部制（斯隆模型、M型结构）（教材139页分公司结构）由20年代初担任美国通用汽车公司副总经理的斯隆研究和设计出来。主要特点:是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。优点：（1）强调结果，分公司经理对一种产品或服务负完全责任；（2）使总部人员摆脱了日常运营具体事务的负担，而又较好地调动事业部经营管理人员地积极性；（3）决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；（4）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。。缺点：1)机构重叠，造成管理人员的浪费，管理费用增加；

2)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业。母公司子公司关联公司集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。5、控股型优点：大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：协调困难。1、团队结构团队结构：整个组织都是通过组成工作团队来执行工作任务。下一页：什么是团队优点：（1）每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。（2）团队还有很大的灵活性，能接受新的思想和新的工作方法。（3）员工自我管理，对各自领域的工作绩效负责。缺点：（1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；（2）小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，（二）当代的组织结构设计

什么是团队工作团队：通过成员积极的写作努力，个体和相互之间的责任以及互补的技能致力于具体的共同目标。团队与群体的区别：

群体和团队并不能自动地提高生产率，近来一些研究揭示了高效群体和团队具有的特征：1.清晰的目标

高效的群体和团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。2.相关的技能

高效的群体和团队是由一群有能力的成员组成的。他们具有实现目标所必需的专员技术、技能和知识，具有相互间良好合作的品格，从而可以出色地完成任务。

3.相互的信任

成员间相互信任是有效群体和团队的显著特征。每个成员对他人的品行和能力确信不疑。4.一致的承诺

高效群体和团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献被称为一致的承诺。5.良好的沟通

这是一个有效团队必不可少的特征。群体和团队成员间通过畅通的渠道交流信息，包括语言的和非语言的。管理层和团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，迅速而准确地了解彼此的想法，消除误解。6.谈判技能

高效团队成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要成员具有充分的谈判技能，以面对和应付这种情况。

7.恰当的领导

在高效群体和团队中的领导者担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制它，这是一种领导角色的转化。

8.内部和外部支持

成为高效团队的一个必要条件是它的支持环境。从内部条件看，团队应有适当的培训、合适的评估员工绩效的系统，以及起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)2、矩阵制（教材140页矩阵与项目结构）矩阵制：按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位.3.无边界组织无边界组织是指不受任何又有结构所固有的横向的、纵向的或外部边界的限制。（教材140）无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。无边界组织结构分为：（1）虚拟组织结构和（2）网络组织结构罗恩.阿什克纳斯：《无边界组织：打破组织结构的锁链》、《通用商战实录》外部边界的打破■企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求，能预先采取措施，并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。■企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。■企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。■企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。内部纵向边界的打破■纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。■纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。■纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。

内部横向边界的打破■横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。■横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。■横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。（1）、虚拟组织结构（教材142）虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。

1.在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

2.一般情况下在项目完成后联盟便可以解散虚拟企业的运作模式虚拟生产虚拟开发虚拟营销虚拟管理虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。最著名的例子是美国生产运动鞋的耐克(NIKE)公司。耐克公司本身没有一条生产线，而是集中企业的所有资源，专攻设计和营销两个环节，运动鞋的生产则采用定单的方式放到人工成本低的发展中国家进行。国外著名的电器制造商如日本的索尼、松下等电器公司也采用虚拟生产模式，总部集中进行新产品的开发和营销战略的实施。虚拟开发

虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。如几家各自拥有关键技术、并在市场上拥有不同优势的企业为了彼此的利益，进行策略联盟，开发更先进的技术。

IBM和AMD2003年年初共同表示，为了跟上Intel的速度，双方将联合开发下一代微处理器技术。正在共同开发的特别微小的晶体管技术，能够提高芯片的效率，降低芯片的生产成本。合作对于双方都很重要，因为这能改善与Intel竞争的形势。AMD缺乏Intel所具有的研发资金，没有合作伙伴很难迅速推出新产品。IBM自身掌握的微处理器技术有限，很难保证其在与Intel的竞争中领先。这种合作促进双方获得在芯片制造方面的垄断优势。虚拟销售

虚拟销售是指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。虚拟销售优点：（1）节省公司总部的管理成本与市场推广费用，（2）充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，（3）促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，（4）推动销售公司的快速成长，网罗大批优秀的营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。

美特斯•邦威特许经营模式服装加工行业的美特斯•邦威公司是实行虚拟销售最为典型的企业之一。公司采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店。加盟店在使用邦威公司统一的商标、商号、服务方式的同时，根据区域的不同情况分别向邦威公司缴纳5万到35万元的特许费。由此，公司不但节省了1亿多元的投资，而且还通过特许费的方式筹集到一大笔无息发展资金。公司总部把精力主要用在产品设计、市场管理和品牌经营方面，他们与香港、上海等地的著名设计师合作，每年推出约1000个新款式，取得了良好的经济效益。虚拟管理虚拟管理是指在虚拟企业中，把某些管理部门虚拟化，虽然保留了这些管理部门的功能，但其行政组织并不真正存在于企业内部，而是委托其他专业化公司承担这些管理部门的责任。虚拟管理可为新组建的、缺乏管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。乐凯公司就聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。例如，企业可以不设人力资源部门，对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。再如，许多外资企业将人力资源交给专业的人才管理中心管理，由中心负责调动、职称评定及党团关系接转等工作。

虚拟组织的缺点：

(1)缺乏实际控制。

(2)具有较高的不确定性。

(3)在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。（2）网络组织（教材142页）“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。特点：（1）平等：网络组织中的每个个体的地位都是平等的。不同于“层级组织”，或称“金字塔组织”，网络组织中不存在必然的上级和下属，只有独立的“节点”；（2）开放：络组织依靠开放性成长，所有游离在网络之外的节点都可以自愿加入组织。和传统的封闭型组织不同，你很可能无法统计网络组织中具体的“节点”个数，因为它们随时都在变动。（3）分权：网络组织中没有固定的上级或领导网络组织结构示意图两个点之间的距离来表示组织间的两个个体的关系密切程度。距离越近的则他们之间的相互影响就越大图中比较粗壮的“节点”表示在“圈子”中受人尊重的”人，通常他们的影响力比普通人更大。志愿者联盟通常都是网络组织2008年美国总统选举中，奥巴马的竞选团队成功地利用MyBO等互联网工具让地位平等的公民能够自组织，在美国全国各地形成了支持奥巴马的“热潮”，这些公民组织也是网络组织，奥巴马并不是他们的领导，他们依靠自己的判断行事，虽然有着明确的组织目标——让奥巴马当选，但是整个“志愿者”组织的诞生、扩张都不是依靠命令或从上至下的任务分派进行的，而是依靠节点们的相互交流与经验分享进行。微软的网络型组织结构微软是一个较早采用网络型组织结构的公司。形成微软的网络型组织结构有两方面的原因：一是微软公司早期是由比尔·盖茨和十几位电脑黑客组成，当时公司内部没有什么正规的组织结构，完全是由程序员们相互协作共同完成软件开发；二是由公司产品的特性导致的。生产系统软件不同于生产轿车，生产轿车的过程可以分解为零件的生产过程和随后的总装过程，各个过程可以相互独立进行。系统软件虽然也可以分解成许多特定的功能，但是各项功能间必须保持兼容，并且可以相互调用。所以各程序员的工作需同时进行，且应能够及时了解其他程序员的工作进展。经过十几年的磨合，在微软公司内部已经形成了一套以计算机联网为基础的网络型组织结构。

在微软公司内部还保留有行政职位，然而与科层制下由行政级别而产生的职务权威不同，在微软公司权威来自于个人的技术能力。微软公司将内部的人员分为若干个技术级别，刚毕业进入微软的大学生是9级或10级，特性小组组长一般是11、12级，开发经理一般是13、14级，在整个公司拥有15级的只有五六个人。在微软由14、15级的设计工程师组成的“智囊团’’对公司的产品开发与经营活动有绝对的权威。微软公司在挑选管理人员时，首先考虑的因素是技术能力，只有拥有相应的技术级别的人才有资格担任管理职务。微软的网络型组织结构为开发一个新的系统软件，如Windows、Office等，往往需要几千名技术精英的通力协作。在新产品开发过程中，微软公司针对新系统中的每一个功能组成一个“特性小组”，每个小组人数视程序开发难度而定，一般不到十人。公司又为每个特性小组配备一个人数相等的测试小组，以检验源代码的正确性。编程工作开始后，每个程序员须将自己当天编写的程序在每天的某一个固定时间输人中央主版本，由计算机融合成新的代码。程序员在第二天开始编程前，先从中央主版本上拷贝下更新的源代码，然后在此基础上再编写当天的程序。这样通过每天的构造过程，几千名程序员同时工作，并且能够及时了解其他特性小组的编程情况，在需要的时候加以调用。微软的网络型组织结构微软的网络型组织结构每个特性小组有一名小组长，整个项目有一名项目经理，他们的职责不是监督程序员的工作，而是协调各小组间的同步与兼容，同时他们还要负责编写系统中最难解决的部分。在微软公司内部，员工有很强的流动性，编写Word的程序员可以去编写Excel，程序管理经理可以去作产品策划，测试人员也常常有机会加入到程序员的行列。微软公司鼓励人员在部门间的流动，比尔·盖茨认为这种流动有利于部门间知识和信息交流，也有利于发掘员工的潜能。由于微软内部实行的是技术等级而非行政等级，这使得人员在部门中的流动不会导致人事上的障碍。组织结构模式的总结：

机械式组织和有机式组织教材136页

机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织机械式:职能型结构有机式:矩阵结构分部型组织（事业部制）网络结构团队等

1、怎样使广泛分散的员工与组织保持联系

2、全球差异如何影响组织结构，全世界的组织都有相似的结构和战略，其关键的影响因素是企业文化。一项研究表明正式化组织结构在经济欠发达地区比经济发达地区更重要。

3、如何建立学习型组织？学习型组织的含义：组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得．圣吉（PeterSenge）在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》（1992）中所提出的管理理念。当今组织设计的新挑战（教材143）五项修炼之间的关系：系统思考（发动机）改善心智模式团队学习自我超越共同愿景张力核心基础学习型组织的特征（教材143）（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织文化是强互动关系。善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习。（3）信息共享。（4）组织设计为扁平式结构、无边界行为。（5）自主管理。（6）员工家庭与事业平衡。（7）强调领导力的作用，支持和鼓励合作肖伯纳的名言：

英国作家1856-1950,1925获诺贝尔文学奖

如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们相互交换后，每人还是只有一个苹果； 但是，如果你有一个思想，我有一个思想，我们相互交换后则每人有两个以上的思想。影响学习型组织建设的关键因素？（教材143）组织设计：团队的组织结构，跨部门跨领域的合作信息共享领导：建立共同愿景；支持和鼓励合作；文化：强烈的集体意识、相互关心、彼此信赖组织文化的7个特征（教材图5-8）Fedex---员工之家标志中紫色,橙色人物图形代表联邦企业之人,四个相互牵手的人形组成字母X形状,字母X本身代表着无限之意,整个图标寓意联邦全体员工亲情无限,和谐牵手,团结一心,同为联邦的发展努力奋斗.

四、组织结构设计的影响因素（教材136）组织结构设计主要影响因素影响因素发展战略技术外部环境稳定性组织规模发展阶段人力资源状况（一）企业战略组织结构应该服从战略，因为组织战略制定了实现组织目标的途径，组织结构应该促进组织目标的实现。战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，组织内部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门的相应改变并提供支持。钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。

不同战略发展与之对应的组织结构：数量发展阶段：组织结构简单地区开拓阶段：基于协调、标准化、专业化的需要建立职能部门。纵向联合发展阶段：建立与之相适应的职能结构。产品多样化阶段：建立与之相适应的产品型组织结构。许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部制结构。（二）环境对组织结构的影响外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身结构来适应不同的环境。在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织有很高的运作效率。在竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。（三）技术对组织结构的影响（1）伍德沃德（教材138专栏）单件、小批量生产技术：柔性结构。如裁缝店、照相馆，产品是根据顾客的需要定制的或批量很小。大批量生产技术：机械结构。如汽车生产、家电生产，产品在装配线上组装。流程型生产技术：柔性结构。如炼油企业、化工企业，原材料经过一系列程序才能转化为最终产品。由于流程型生产技术是自动化的，所需要的人工较少，而对人员的技术要求较高。

2、佩罗的观点佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。（3）信息技术对企业组织的影响：

□使组织结构呈现扁平化的趋势□对集权化和分权化可能带来双重影响□加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调□要求给下属以较大的工作自主权□提高专业人员比率（三）发展阶段对组织结构的影响

□第一阶段：创业阶段□第二阶段：职能发展阶段□第三阶段：分权阶段□第四阶段：参谋激增阶段□第五阶段：再集权阶段（四）组织规模对组织结构的影响

（教材137）组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。、案例分析一家从事纺织机械研发、生产、销售的企业，经过多年的市场开拓，企业在业界有了一定的品牌知名度，加上企业推出的产品能够较好地满足市场的需求，因此企业的销售收入逐年稳定上升，企业员工也较稳定。2007年，企业推出了一款具有较大市场潜力和较高技术水平的新产品，希望冀此获得更迅速的发展，并成为同行领袖。为此，企业希望销售部进一步增加人手，加大推销力度。为此招聘了一些新员工，安排在老员工手下当助手，并提出了相应的新产品销售激励政策，加大奖励措施。但一年下来，新产品的销售并没有多大的起色，新招聘的员工一年后也基本上走光了。经过调研发现，销售部的老员工由于是分区域营销，其在分管区域在销售老机器时与不少用户建立了一定的联系，加上企业在业界的知名度，他即使不出去跑，每年也有一定的销售收入和相应的销售提成，加上对新产品心存疑虑，因此安于现状，不思进取，让其带新员工，基本上不予以指导，甚至还进行捉弄，使新员工既学不到东西又做不出业绩，所以只好走人。面对这种情况下，总经理曾经考虑换掉老员工，由新员工取代老