运作战略与物流管理策略

第2章运作战略与物流管理策略2.1运作战略2.2运作战略的制定2.3生产过程设计2.4企业物流运作方式选择策略目录2.1运作战略一、全球竞争环境的变化二、运作战略的含义三、运作战略的主要内容分录市场竞争国际化全球制造信息技术的应用制造资源短缺生态平衡与环境保护一、全球竞争环境的变化运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标的、对运作系统的整体谋划。具体的说，运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。二、运作战略的含义二、运作战略的含义财务战略企业战略职能战略远景规划营销战略生产战略企业经营战略系统结构1、产品或服务的选择——对象决策2、厂址（或零售门店）选择——企业生产/服务网络的布局决策3、产品/服务—流程矩阵——生产类型和流程决策4、物流系统规划与布置（仓库、配送中心）——（实物/服务）过程组织决策三、运作战略的主要内容2.2运作战略的制定一、价值链分析二、制定运作战略的影响因素三、制定运作战略的基点分录一、价值链分析企业基础设施人力资源管理采购技术开发加工装配来料储运成品储运营销服务辅助活动价值链上游环节价值链下游环节基本活动企业毛利迈克尔·波特的企业价值链模型一、价值链分析1、企业的经营战略及市场定位2、企业运作资源要素的影响（1）企业所具有的能力；（2）生产流程方式；（3）供应链网络。3、企业“外包-自营”决策4、市场竞争绩效目标的影响（1）成本；（2）质量；（3）可靠性；（4）柔性；（5）速度（时间）。二、制定运作战略的影响因素二、制定运作战略的影响因素企业经营战略与市场定位企业所具有的资源规模企业“自营-外包”决策企业运作战略企业竞争力绩效目标图2-4运作战略影响因素示意图1、基于成本的竞争战略进入新市场的初期非常有效，但是能否长期坚持2、基于质量的竞争战略质量就是生命3、基于柔性的竞争战略（1）产品品种多样性；（2）生产过程的多样性；（3）能力需求不平衡；（4）不确定性因素多；（5）生产计划与控制难度大。4、基于核心业务的竞争战略5、基于生产集成化方式的竞争战略纵向集成；横向集成；混合集成6、基于时间的竞争战略三、制定运作战略的基点2.3生产过程设计一、生产流程分类二、产品-生产流程矩阵三、影响生产流程设计的主要因素四、生产单位的组织形式五、生产过程方案选择及评价分录产品加工路线项目一、生产流程分类表2-1不同生产流程特征比较特征标记对象专业化工艺专业化项目型产品订货类型批量较大成批生产单件、单项制定产品流程流水型跳跃型无产品变化程度低高很高市场类型大批量顾客化生产单一化生产产量高中等或很小单件生产劳动者技能要求低高高任务类型重复性没有固定形式没有固定形式工资低高高特征标记对象专业化工艺专业化项目型资本投资高中等低库存低高中等设备专用设备通用设备通用设备目标柔性低中等高成本低中等高质量均匀一致变化更多变化更多按期交货程度高中等低计划与控制生产控制容易困难困难质量控制容易困难困难库存控制容易困难困难图2-5产品-生产流程矩阵二、产品-生产流程矩阵图2-6服务-系统设计矩阵二、产品-生产流程矩阵没有或很低有一些高度接触邮购在线式电话销售面对面高程序化面对面低程序化面对面顾客化销售机会生产效率高低高低1、产品/服务需求性质2、自制-外购决策3、生产柔性4、产品/服务质量水平5、接触顾客的程度三、影响生产流程设计的主要因素（一）工艺专业化形式是指按照工艺特征建立的生产单位。优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低管理工作复杂。四、生产单位的组织形式（一）工艺专业化形式工艺专业化设置生产单位的基本条件:

1.企业的专业方向尚未确定2.生产的产品不稳定3.专业化程度较低4.生产类型是单件小批生产四、生产单位的组织形式（二）对象专业化形式是指按照产品（或零件、部件）建立的生产单位。形式：以产品或零部件为对象发动机等以同类零件为对象轴承、齿轮等优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。四、生产单位的组织形式（二）对象专业化形式对象专业化设置生产单位的基本条件:

1.企业的专业方向已经确定2.产品的结构\产量\品种较稳定3.工种和设备比较齐全和配套4.生产类型是大量大批或成批生产四、生产单位的组织形式（三）固定式对于大型、笨重无法移动的产品，常采取加工对象固定不动，生产工人、设备和物料围绕加工对象运动。四、生产单位的组织形式（四）成组生产单元式四、生产单位的组织形式零件A零件B零件X零件Y1231423单元1单元2ABXY生产工序零件流图2-8成组生产单元示意图五、生产过程方案选择及评价A对象专业形式，大量生产B对象专业形式，批量生产C成组生产单元D工艺专业化形式图2-9品质-产量变化与生产单位形式的关系产量品种O五、生产过程方案选择及评价图2-10不同生产过程方案的费用变化工艺式费用/元0成组生产单元对象（产品）式产量/件225000011100005000001000002500002.4企业物流运作方式选择策略一、影响物流运作方式选择的主要因素二、物流“外包-自营”决策程序三、物流外包的优势四、物流外包的风险分析五、物流外包失利的原因六、物流外包风险防范分录有哪些企业物流运作方式呢？1、产品覆盖的范围2、产品的多样性3、物流服务提供商可以分为（1）综合物流服务提供商；（2）专业物流服务提供商。其中，第三方物流企业为本企业及企业顾客提供服务的能力是最为重要的因素4、企业物流成本控制5、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力一、影响选择的主要因素6、企业产品自身的物流特点一、影响选择的主要因素寻找物流伙伴（Ⅱ）自营（Ⅰ）第三方物流（Ⅲ）伙伴关系的领导（Ⅳ）高低物流对企业成功的重要性低高企业处理物流的能力图2-11决策分析矩阵二、物流“外包-自营”决策程序不存在唯一的决策标准1、从企业竞争战略的角度来考虑，最重要的决策变量之一是对渠道的控制力要求。2、从企业竞争战术的角度来考虑，最重要的决策变量有两个，一是看是否能够提高企业的运营效率，二是看是否能够降低企业经营成本。二、物流“外包-自营”决策程序1、解决资源瓶颈问题2、实现以信息换库存3、减少固定资产投资4、企业得到更加专业化的服务5、可以和合作伙伴分担风险6、提高企业的运作柔性三、物流外包的优势1、企业不能直接控制物流职能2、不能保证供货的准确性、及时性和可靠性3、不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系4、企业将放弃对物流专业技术的开发等四、物流外包的风险分析1、保守的管理观念阻碍业务模式的变化2、担心失去对物流的控制3、缺乏合格的、专业的物流顾问4、工作范围不明确五、物流外包失利的原因1、正确理解