组织设计与岗位管理

组织设计与岗位管理洪生教授2008/02/19中国深圳

深圳富泰宏专为FIH设计13年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；被美誉为“中国KPI第一人”；先后任60多家企业首席咨询顾问，其部分咨询客户：广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等。洪生教授英国威尔士大学特邀培训导师北京大学客座教授清华大学特聘教授中山大学兼职教授

2007年度中国十大培训师课程进程人力资源管理的认知组织设计和职能分解定岗定编岗位价值评估认知问题提出1、如何衡量企业人力资源管理的效能？2、通过什么手段可以提高人力资本利用率？

将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。何谓人力资源管理1组织诊断2战略规划3主运作模式5定岗/定编6工作分析7授权体系8薪酬激励9绩效考核责利权4组织架构+人力资源体系建设关系图（部分）对经营管理现状及人力资源情况进行全面深入的分析，为项目的开展提供依据。对已有的战略规划进行继承性的发展，进一步完善企业的发展战略，制定集团3-5年的战略目标体系，让战略落到实处。分析集团现状，结合有效标杆，构建企业的主运作模式（企业管理/业务运营）。以此为基础建立完善的组织及部门体系，清晰界定各级组织、部门的功能定位和职责。在新组织模式下，根据各级组织、部门的功能定位和职责，对各单位进行定岗、定编；并对设置的岗位进行工作分析，编写岗位说明书，明确岗位的职责、管理关系和任职资格等+设计好总部与中心、子公司、部门之间的集权、分权关系，以利于职责的履行。设计基于岗位价值评价模型上的薪酬体系，同时明确各岗位的考核指标，根据考核结果支付绩效工资，保证员工得到有效的激励。职位分析绩效管理薪酬设计3P——人力资源管理的基础职责和流程决定职位的KPI职位价值评估决定职位的等级,等级决定薪酬绩效考核结果影响到奖金人力资源理念的演变过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开始具备了技术含量—标准的作业流程与发展眼光—但缺乏衡量标准管理部门、权力部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开始具备战略管理功能配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源经营与开发特征过程课程进程人力资源管理的认知组织设计和职能分解定岗定编岗位价值评估认知什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门组织的成长过程原有业务(原有核心能力)新产品/业务生产线/营业部分公司原有业务发展(加强原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管控模式，从而影响到具体的组织形式组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系组织设计的复杂性

组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的高度去考虑这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层管理的特色，涉及到战略、管控模式、运作流程。组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管控模式，理顺其中的集、分权关系三种不同的管控模式对比总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管控型战略管控型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管控型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权毛利基本活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链组织设计组织设计是从一个新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革或组织的优化。就是根据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企业进行一次重新的设计。企业组织设计的内容包括两个方面：⒈组织结构的设计(静态设计)⒉运行制度的设计(动态设计)⒈组织结构设计

①职能的设计：

企业从事生产、经营都应设置其具体职能，这是一项最基本的工作。

②框架设计：

是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂直面的设计──企业管理层次的设计；横向的、水平面的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。形成企业管理的框架。③协调方式的设计：

管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙，要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。④管理规范的设计：

通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工作的进行，要有规章、制度来规范。⒉运行制度的设计运行制度设计包括：

①人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配备人员，而且要经过培训，达到素质要求；

②激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工资制度及奖惩、考评制度等。现代组织设计由“结构设计”称之为静态设计，和“运行制度设计”称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起，机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事做为一个整体来考虑。组织运作失效的8种病症组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生；有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；幕僚机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力；组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。组织有效性的举例单位年产钢量(万吨企业职工数(万人)鞍钢９００５０首钢８５０１４宝钢１１００１．７君井制铁所１０００１．３６组织设计的原则反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益—精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责。促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。其原则为：职能式组织设计的原则强化核心职能－－公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设立专门部门实施。非核心职能弱化或外包－－没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。部门职能专业化－－同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率。相关职能集中化－－流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度。执行与监督分设－－执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生。组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天组织设计直接要回答的问题-组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要回答的问题-权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管控模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回答的问题-部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽组织设计直接要回答的问题-部门设置形成组织结构图总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门供應鏈管理處企划處采購管理處銷貨管理1部產銷平衡處交管課銷貨管理2部交管1课;2课生產企劃部內交外包企劃課量產企劃課倉儲管理部資材管理一部資材管理二部生產企劃部倉儲管理部資材管理部銷貨管理一部資材采購部資源管理部成品倉儲管理部關務物流部關務物流部生產管理1至3课倉儲管理1至3課帳務管理課…………外包採購課採購管理課……固定資產采購課治具采購課…………如何进行职能分工？职能及关键成果领域分解关系图中心职能部门职能课职能岗位职能分解分解分解中心关键成果领域部门关键成果领域课关键成果领域岗位关键成果领域分解分解分解中心总监职责部门经理职责课长职责岗位职责提炼对应对应对应撰写撰写撰写撰写职能

机构本身具有的功能或应起的作用所谓关键成果领域是指一个岗位需要在哪几个方面取得成果，来实现岗位的职能。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职能进行分解而得到。比如，销售管理职能的关键成果领域，可以分解：销售管理客户开发销售催款售后服务客户维护客户评估销售实施第1步、进行核心职能分解中心职能单位中心营销中心各部门市场部各课营销中心销售部市场部市场部经理市场调研课市场推广课核心职能定位营销管理销售管理市场管理市场全面管理市场调研及产品定位市场策划及推广部门一职能部门二职能部门经理职能一课职能二课职能一级二级三级第2步、提炼中心关键成果领域职能定位主要职能关键成果领域营销管理营销规划营销战略制定营销年度计划制定市场管理销售信息收集及分析市场调研及产品定位市场策划及推广公司销售预测销售管理客户开发客户评估销售实施销售催款售后服务客户维护中心职能定位职能一职能二关键成果领域1关键成果领域2关键成果领域3第3步、将中心关键成果领域分解到部门关键成果领域营销中心市场部销售部营销规划营销战略制定营销战略初稿拟定营销战略提议营销年度计划制定市场年度计划制定销售年度计划制定市场管理销售信息收集及分析销售信息整理及分析销售信息收集及上报市场调研及产品定位市场调研及产品定位

市场策划及推广市场策划及推广市场推广参与公司销售预测销售预测审核销售预测上报销售管理客户开发客户信息提供客户开发客户评估客户评估参与客户评估组织销售实施

销售实施销售催款

销售催款售后服务

售后服务组织客户维护

客户维护职能定位营销管理市场管理销售管理注意：将中心关键成果领域分解到部门时，应与部门职能定位相对应，以防职能错位职能分解的四个确保确保没有漏项确保没有重叠确保没有交叉确保没有错位第4步、将部门关键成果领域分解到课注意：将部门关键成果领域分解到部门经理及各课时，应与部门经理及各课职能定位相对应，以防职能错位关键成果领域营销中心市场部市场部经理市场调研课市场推广课营销规划营销战略制定营销战略初稿拟定营销战略初稿拟定营销战略初稿撰写

营销年度计划制定市场年度计划制定市场年度计划制定市场调研年度计划上报市场推广年度计划上报市场管理销售信息收集及分析销售信息整理及分析

销售信息整理及分析

市场调研及产品定位市场调研及产品定位产品定位及市场报告审定市场调研组织/产品定位提议/市场报告撰写市场报告阅读市场策划及推广市场策划及推广市场策划书审定及推广活动督促

市场策划书提交及推广活动组织公司销售预测销售预测审核销售预测审核

销售管理客户开发客户信息提供

市场调研收集的客户信息上报市场推广收集的客户信息上报客户评估客户评估参与客户评估参与

销售实施

销售催款

售后服务

客户维护

职能定位营销管理市场管理市场全面管理市场调研及产品定位市场策划及推广课程进程人力资源管理的认知组织设计和职能分解定岗定编岗位价值评估认知公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。定岗定编岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面

&设备信息、界面

&设备信息、界面

&设备什么是岗位？什么是岗位设计？

什么是工作（岗位）分析（jobanalysis)

工作分析是……一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、工作分析报告等为主工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各职位的基本信息、职位目的、职责、权限、工作关系和任职资格等进行明确界定的过程。岗位分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据19279为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31说明：（1）该数据来自于美国管理协会于20世纪80年代，对当时的财富500强中的244家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中工作分析的三项最主要的用途。（2）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决策、建立绩效标准。

AMA对美国公司岗位分析用途的调查结果

岗位分析的发展工作设计岗位描述以岗位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和优化，进行岗位位简化、取消、合并、调整等工作，以重新优化或设计岗位。以岗位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设计的成果——优化后的岗位体系，系统、清晰描述岗位要素，以标准化、规范化岗位，并为薪酬、绩效管理等奠定基础。岗位分析的发展描述式岗位分析（岗位描述）：侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清目前比较通行和实用设计式岗位分析（工作设计）：着眼于对组织结构的再设计和部门、岗位的更新组织结构更加合理，流程进一步优化岗位分析通过对岗位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两项：工作分析的结果表现形式（1）工作分析报告（2）职位说明书制定标准职位说明书格式将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的职位说明书。其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括:组织结构与职位设置中的问题与解决方案流程设计与流程运行中的问题与解决方案组织权责体系中的问题与解决方案工作方式和方法中的问题与解决方案人力资源管理中的问题与解决方案工作分析报告实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：时间：2007年10月6日写实对象：刘**岗位：电解液配置写实人：张**序号开始时间结束时间项目17：55到办公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一个班的记录48：459：03和同事谈话59：039：22送电解液到生产线69：2210：27休息710：2710：39开领料单810：3911：30找经理审批911：3011：55领料1011：5511：58上洗手间1111：5812：00等待下班案例序号开始时间结束时间项目1313：27到办公室1414：0114：30送电解液到生产线1514：3014：55开动搅拌机并观察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事谈话1815：3316：15装电解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗电解液设备2116：4517：00等待下班2217：00下班案例实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：2007年10月6日写实对象：刘**岗位：电解液配置写实人：张**以该岗位工作写实的原始记录作为依据，分析该岗位，完成工作分析报告。演练举例这个岗位该设吗？岗位设计的原则（1）1因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。2整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3最少岗位数原则既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。岗位设计的原则（2）4规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。5客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求。6一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。7专业细分原则专业分割越细，工作的完成将越出色目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。

1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传；

2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划，

3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据；

4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。

5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广；

6、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发；

7、负责广告合同的管理、广告设计的归档；

8、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；某公司“综合品牌管理岗”的设计案例研讨岗位设计考虑的主要问题主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计的表现形式：岗位图定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调

－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。确定编制方法人力资源规划结构数量能力劳动效率法预算控制法标杆对照法以科学的方法进行各类人员的数量配备工作量分析法关键工作岗位在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）行业比例法德尔菲分析法定编的方法1－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)案例计算甲乙车间的工人定编人数1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。2、乙车间某工程计划在2002年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额外负担完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式演练预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数定编的方法2－预算控制法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061某餐厅的定编比例定编的方法3－本行业比例法案例根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。工作量分析单位时间的每人工作量编制业务量目标此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作定编的方法4－工作量分析法

大客户电话预约（每年）5x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=3人大客户拜访交通（每年）30x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=16人大客户拜访面谈（每年）90x12x0.3x200/(8x260x0.7x0.95)=47人大客户拜访跟进（每年）30x12x0.3x200x0.4/(8x260x0.7x0.95)=7人客户拜访=347人内部行政管理及支援=347FTE/0.7x0.3=149人

人员数量=（347+149）/0.95=523人客户拜访工作大客户中客户小客户总计电话预约3人7人9人19人拜访交通16人39人52人107人拜访面谈47人78人52人177人拜访跟进7人16人21人44人总计73人140人134人347人假设:销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援销售人员出勤率=95%流程–客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5分钟拜访交通30分钟拜访面谈（大客户）90分钟2000.3拜访面谈（中客户）60分钟6000.25拜访面谈（小客户）30分钟1,0000.2拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30分钟案例确定该公司业务员的编制某酒业公司在广州市有1000个销售终端，明年度公司主要的任务是作好终端维护。假设：每一终端每周拜访2次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每月工作25天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%

求:该公司的业务员编制数。演练人员编制最后确定在各种方法中，按效率或工作量定编是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。定编的表现形式：下一步：在定岗定编后，建立岗位标准化的文件：岗位说明书贯彻公司战略界定职位职责职位价值评估招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责岗位说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一岗位说明书部门名称岗位目的职责任职资格岗位名称课程进程人力资源管理的认知组织设计和职能分解定岗定编岗位价值评估认知为什么而支付薪酬3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬是为员工对企业所做出的价值贡献所相应作出的一种经济性回报。体现员工对企业所做出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的主要有三个因素，一个是所在职位承担的责任，一个是本人对于所在职位而言，所具有的能力水平，另一个是最后在所在职位上的工作绩效表现。薪酬通常还要考虑外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。卓越段行情段

薪资重叠薪点表说明员工薪资变化一般有以下几种方式：1、通过职位或职等提升，达到更高的职等，如5等1级升到6等1级，薪点从2450升到29002、通过努力工作业绩考核优秀，在同一职等中晋升级别，如5等1级升到5等3级，薪点从2450升到27103、公司薪点值调整，导致个人薪资调整等差指相邻两等中位值的薪点差额共设10职等职级：表示同一职等的级别，共设20个职级职等等差级差职级12341

408008408809302500501,2001,2501,3101,3603600651,6501,7201,7901,8604700802,2002,2802,3702,45057001252,4502,5802,7102,84067001502,9003,0603,2203,37073,0002504,9005,1605,4305,69081,0002505,9006,1606,4306,69098,0006509,90010,58011,27011,950107,00065016,90017,58018,27018,950级差表示同一职等相邻级的薪点差额,代表每晋升1级可增加多少薪点薪点数，如1职等3级的薪点数为880。薪点值为1元/点时，代表月薪880元；在薪点值2元/点时，代表月薪1760元。一般来说，公司保持薪点表不变，以维持公司薪酬制度的基本稳定。如公司经营效益好、市场薪资水平上升，可通过调整薪点值解决。薪资管理的原则公平性：内部公平、外部公平激励性工作分析获得工作事实的程度岗位说明书说明工作的职务、责任和条件工作规范说明适任该项工作