管理是什么高效管理学员版

高效管理为什么学习本课程为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么中层主管没有成绩却自以为是？局限思考、被动行事归罪与外，官不大，僚不小？为什么上司总是没时间？而下属总是没工作？为什么中高层思想不一致，各自为政，互相拆台？为什么协调的事很多，却越协调，事越多？为什么部门之间相互推委，人人回避风险，没人对结果和业绩负责？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么不开会不知道做啥？开会了也解决不了啥？为什么存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象？为什么说的对而做不对？为什么有些规章制度在老员工身上执行时就会拐弯？为什么以德服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围？

建议：1、求知若饥，谦虚若愚2、课后48小时内，向别人讲解本课程中的内容3、三学：学以致用，学以尽责，学以立德4、三师：要成为培训师、导师、牧师如何学习本课程最重要的：用什么心态来投入学习？案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。

1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。4、核心问题出在哪里？企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大企业没有问题

对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负100%的责任，才能改变现状！100％责任！对自己的所有行为，自己永远承担100％的责任!对自己的个人成长，自己永远承担100％的责任!关于责任的解释责任心，就是责任力，就是责任感，就是负责人，就是责任就是一种生活态度有追求才有有信仰才有学会感恩，才会经常换位思考，才会企业组织的责任问题企业不是权力系统——而是____系统岗位责任是各级人员的责任基础责任缺位是企业价值的大敌重大责任需要企业重大投入做好准备，承担责任因为责任，所以因为责任，所以因为责任，所以因为责任，所以因为责任，所以因为责任，所以因为责任，所以何为管理？

组织以外讲亲情、讲人情、讲感情；组织以内讲事情——

既然“管”的入口是“理”，那么，

“理”的入口是什么？老板，想不想凡事亲历亲为，最后….那么，你该从何做起？“理”的第一入口：

员工实现自我管理的重点：1、管好______成为企业人思考:1、我是谁？2、我从哪里来？3、我现在在哪里？4、我来干什么？5、我将到哪里去？

先小人后君子，大家都是____先君子后小人，大家都是____做个快乐的企业人：

了解[人]字的精义出门走开口说动手做2、管好_______自我期望不同结果一定不同思考：参加本次课程想得到的结果是什么？____成就人生____创造结果____改变命运

请留意比尔•盖茨的11个人生建议：1、人生是不公平的，习惯去接受它吧。2、这个世界不会在乎你的自尊，这个世界期望你先做出成绩，再去强调自己的感受。3、你不会一离开学校就有百万年薪，你不会马上就是拥有行动电话的副总裁，二者你都必须靠努力赚来。4、如果你觉得你的老板很凶，等你做

了老板就知道了，老板是没有工作

任期保障的。5、在快餐店煎汉堡并不是作贱自己，你的祖父母对煎汉堡有完全不同的定义：机会。6、如果你一事无成，不是你父母的

错，所以不要只会对自己犯的错发

牢骚，要从错误中去学习。

请留意比尔•盖茨的11个人生建议：7、在你出生前，你的父母并不像现在这般无趣，他们变成这样是因为忙着付你的开销，洗你的衣服，听你吹嘘自己有多了不起。所以在你拯救被父母这代人破坏的热带雨林前，先整理一下自己的房间吧。8、在学校里可能有赢家和输家，在人生中却还言之过早。学校可能会不断给你机会找到正确答案，真实人生中却完全不是这么回事。

请留意比尔•盖茨的11个人生建议：9、人生不是学期制，人生没有寒暑假，没有哪个雇主有兴趣协助你找寻自我，请用自己的空暇做这件事吧。10、电视上演的并不是真实的人生。真实人生中每个人都要离开咖啡厅去上班。

11、对「书呆子」好一点，你未来很可能就为其中一个工作。

请留意比尔•盖茨的11个人生建议：3、管好______有这样的秘书吗？老总安排秘书通知销售经理参加一个紧急会议，秘书打电话挨个做了通知，但开会的时候老总发现几个重点区域的销售经理没有来，于是问秘书，秘书说：第二入口：节点控制，______责任思考：什么团队执行力最强？

这支团队执行力强是源于什么？管理者的使命

第三入口点：

结果导向我们靠什么生存与发展？怎么做结果？前提：为了加强企业文化建设、增强员工的凝聚力，员工建议公司要给企业员工过生日。吴总指示办公室王主任具体操办此事。第二天，王主任就拿来了一份员工生日的详细表格。

吴总说，等你把过生日的方案做好再来找我。第三天，王主任拿来了一份为员工过生日的方案。

吴总说，你觉得这个方案可行吗？请你考虑好了再来找我……遵循原则之一：遵循原则之二：工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的_________能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：动机：工作意愿反映了人的__________领导风格——下属的发展层次工作能力时间工作意愿时间领导风格——下属的发展层次下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意阶段三：高能力，变动的意愿阶段四：高能力，高意愿大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始

D1阶段D2阶段动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）D3阶段下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿D4阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅第四阶段下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标小心___________领导风格——两种典型领导行为指挥性行为支持性行为指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤严格监督领导是决定者，解决问题的人

Structure

Organize

Teach

Supervise

支持性的行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险Ask

Listen

Encourage

Explain

指挥性行为支持性行为S1命令式领导风格—命令型领导方式是多指挥，少支持领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的___________规则和纪律约束命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和________明确告知所期望的工作标准，即时跟踪反馈

S1命令式S2教练式指挥性行为支持性行为领导风格—教练型领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予______提供工作表现好坏的_______教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成S1命令式S2教练式

S3

支持式指挥性行为支持性行为领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和___________，并提供解决问题的便利条件支持型领导如何做？让下属____确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并____与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，__________S1命令式S2教练式

S3

支持式

S4授权式指挥性行为支持性行为领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程_____下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度______就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会_______________四种风格的共同性设定______注意观察并__________给予_________

能力低、意愿高

能力高、意愿高

能力高、意愿低

能力低、意愿低教练团队绩效从哪来？绩效方程式=F

教练是如何工作的？教练的职责是_____________，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地____________________，而不仅仅是记录员工的表现。

透过教练改变行为水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长为什么要培育下属？上司的职责：是钓鱼给员工吃？还是教员工成为钓鱼的高手？是养还是育？找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报

教练有助于……创造一群训练有素的员工队伍改善绩效人才的保留持续保持竞争优势收益≻成本训练方法

OJT(Onthejobtraining)岗位培训

OJT(Offthejobtraining)

脱岗培训培育下属的PDCA安排强化作业制定培训计划/预算检讨培训效果执行计划ActionPlanCheckDo培训需求确立培训需求目前已具备的能力水准目前应具备的能力水准未来应具备的能力水准应考虑的培训需求教练的特征耐心、爱心、责任心、公平心、恒心自信高标准双赢心态

训练四步骤

第一步：准备：

第二步：呈现：

第三步：试做：

第四步：追踪：

情景案例A总经理召开公司部门经理会议,小王是HR经理,当会议结束时,总经理在门口问小王最近怎样?小王说压力特别大,快支持不了如果您是总经理，下一步您会怎么问？情景案例B您是总经理，月度计划会上,销售总监向您报告了本月的销售目标是卖出100套房。而您很想让他们挑战自己，实现更高的目标。听完销售总监的报告后……如果您是这位总经理，接下来您会怎么问？管理教练如何问问题简单明白！自然用字！单一！多问开放式问题！如何问问题少问封闭式问题！多问What！用最少的字发问！少问Why！

能力低、意愿高

能力高、意愿高

能力高、意愿低

激励

能力低、意愿低意愿能力员工们怎么了？

需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。关注工作动力动力是一系列促使我们做某事的力量作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力内在动力和外在动力激励问题上的主要错误

花不到10%的时间用于激励没有激励计划，任其随意发生要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧没有授权，没有培养继任者忽略动机的一视同仁的激励方式不征求或分享员工意见缺乏一以贯之的领导风格工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。

BEST

策略

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激励的策略员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用；有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了；对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发展阶段也要用不同的方法。___________的原则；能力低、意愿高

能力高、意愿高能力高、意愿低能力低、意愿低授权意愿能力反对授权，理由种种担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）授权的益处

使主管有机会学习新技能促进下属的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制授权有风险吗？

授权难免会有一些风险一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝“强人型”的主管喜欢包揽工作请牢记：不要高估自己的能力，也不要

低估下属的潜力步骤一：确定任务

只做自己该做的事，决不做下属该做的事要不要授权？别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？天下第一要务——找替手

——曾国藩步骤二：选择受权人考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型了解受权人的方法沟通职业目标/兴趣/愿望，但尊重隐私与以前的上司讨论回顾个人档案