华盈恒信华美集团-华美集团项目启动

深圳华盈恒信管理顾问有限公司SHENZHENCBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCO.，LTD.——华美集团组织编制及薪酬改革项目动员会同心协力，缔造精彩华盈恒信是中国本土最大的综合性管理顾问机构之一。OneoftheleadingcompanyinconsultingindustryofChina华盈恒信（www.CB）是深圳金融联集团（）的成员企业。AsubsidiarycompanyofShenzhenFlinkGroup公司介绍

BriefIntroduction

华盈恒信的服务范围

OurBusiness

产品实施Management

Software管理咨询ManagementConsultingOracle人力资源软件绩效考核软件薪酬软件BSC软件合作产品ERP自主产品e-HR人力资源体系组织结构薪酬体系绩效管理体系平衡计分卡企业文化人力资源3P系统组织设计绩效管理薪酬管理平衡计分卡企业文化咨询Consulting培训Training华盈恒信的管理专著

TheMonograph

中国经济出版社薪酬设计六步法中国经济出版社高绩效管理五步法中国经济出版社员工招聘六步法中国经济出版社如何编写职位说明书中国经济出版社基于战略的组织设计中国经济出版社岗位价值评估六步法海天出版社2002薪酬设计与管理海天出版社2002目标绩效管理海天出版社2002工作分析与组织设计海天出版社2002员工满意度测量手册海天出版社2003如何进行三层绩效管理海天出版社2003如何建立3P系统海天出版社2003经理用制度说话海天出版社2004如何设计薪酬福利系统项目背景我们对华美集团的了解华美集团的困惑华美集团是一家优秀的多元化运营的集团企业，控股和参股的企业有9家公司。华美集团涉足产业包括建材、金属结构、生物医药、电子通讯、贸易、物业管理、物流运输、娱乐服务等。华美集团在近年稳健发展的同时，也面临着越来越多基础管理上的挑战，尤其是人力资源管理方面，如何从服务战略的角度科学合理的设置组织结构？如何设计职位并进行正确的职权划分？如何确定每一个岗位的使命和任职资格？如何设计多元化的薪酬系统以体现薪酬分配的激励性、内部公平性及竞争性？如何基于战略建立一套科学合理的KPI体系？如何不断提升和改进公司、部门与员工三个层面的绩效？如何将绩效与薪酬结合起来？如何有效整合现有的人力资源平台，使之科学高效地运转起来，为本次变革服务？等等，这些人力资源问题是华美集团的高级管理者希望解决的问题。华美集团组织编制及薪酬改革咨询项目的框架性结构管理现状调查及组织结构梳理岗位说明书岗位价值模型岗位价值评估层级关系图能力素质评价模型员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度能力素质指标3PPositionPerformancePay二级结构和职位设计人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训华盈恒信在人力资源领域咨询的基本模型我们将通过前期的调研诊断全面了解华美集团的人力资源管理现状现场观察现场访谈查阅资料标准问卷

调研分析报告人力资源管理职能分析薪酬福利企业文化组织结构目标绩效招聘培训员工满意度人力资源规划制度建设员工激励分配机制责任机制激励机制用人机制人力资源调研分析报告我们将通过梳理华美集团现有的组织结构，结合组织设计的七个基本原则，进行华美集团各分子公司的组织结构设计和职位设计组织设计的七个原则最少岗位数原则分工的原则命令一元化原则专业化的原则平衡原则层级原则服务战略目标的原则同时，我们还将根据华美集团各分子公司的运作特点，设计符合公司需求的层级关系图的职位族体系岗位说明书岗位职责岗位使命岗位基本信息任职资格根据需要设计岗位说明书的结构，岗位说明书所包括的基本内容有四大部分运用职能矩阵分解图分解部门职能部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行分析改进计划审核审批协助配合根据需要设计能力素质模型，然后在职位说明书体系中进行应用，形成任职资格如何设计员工的评价模型公司核心能力员工的核心能力知识技能经验职业素养学历专业通用知识专业知识定义/解释/分级定义/解释/分级定义/解释/分级定义/解释1234定义/解释/分级定义/解释/分级定义/解释/分级定义/解释/分级1234定义/解释/分级定义/解释/分级定义/解释/分级定义/解释/分级12定义/解释/分级定义/解释/分级能力素质模型能力素质辞典企业能力素质模型（举例）支持企业目标的实现管理类知识A技能A职业素养A财务类知识B技能B职业素养B技术类知识C技能C职业素养C生产类知识D技能D职业素养D营销类知识E技能E职业素养E专业事务类知识D技能D职业素养D辅助类知识E技能E职业素养E职位描述职位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统实施薪酬结构设计123564薪酬设计六步法我们为华美集团建立薪酬福利系统的方法论是薪酬设计六步法完成职位说明书体系后，我们将和华美集团一起选择合适的职位价值评估模型，对华美集团的标准职位进行价值评估，明确各职位的相对贡献价值CRG评价模型HAY评价模型ANDERSEN评价模型MERCER评价模型选定了评价模型后，我们将成立3-6人评价小组进行

职位价值评估工作，下表是某个公司进行评估的结果案例项目经验举例说明我们将根据职位价值分数，绘制职位价值曲线，

职位价值的评估分数可在人力资源多个领域进行应用项目经验举例说明根据量化的职位价值评估分数，我们将完成华美集团的薪酬层级及薪酬通路的设计工作项目经验举例说明项目经验举例说明根据评价分数，对员工在薪酬通路中进行层级定位，最终确定员工的薪酬层级根据职位族特点确定每个职位的薪酬结构，同时我们还通过薪酬激励矩阵确定各岗位薪酬构成比例项目经验举例说明年薪制薪酬结构结构制薪酬结构计时计件薪酬结构协议制薪酬结构提成制薪酬结构其它薪酬结构当然我们还将为华美集团建立完善的薪酬福利管理手册第一章总则制度的适用范围制度的目的制度设计依据第二章薪酬体系通用型薪酬结构管理者薪酬结构计时薪酬结构计件薪酬结构协议制薪酬结构提成制薪酬结构第三章薪酬划分矩阵职位工资双薪月度奖金年度奖金第五章福利通用福利项目高管人员的奖金部门经理的奖金员工的奖金试用期员工的奖金第六章保险和假期保险项目规定假期规定第七章薪酬实施细则薪酬预算管理与总额控制薪酬发放薪酬水平调整薪酬体系的动态维护薪酬的预支个人所得税我们为华美集团建立绩效管理系统将以战略为起点，运用平衡计分卡对战略进行驱动，绩效管理循环包括五大核心步骤公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图KPI目标传递与分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核短期监控基于沟通的量化评估员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工BalancedScorecard战略地图－

运用BSC将战略形成绩效目标框架我们将帮助华美集团建立包含集团绩效、公司绩效、部门绩效和员工绩效管理在内的四层级绩效管理体系，解决集团、公司、部门和员工利益的关联性问题部门KPI建立的四个步骤步骤一：寻找目标框架的强相关驱动部门步骤二：对指标进行分解步骤三：对指标进行定义和识别规划步骤四：按考核周期建立考核量表sample部门目标分解图揭示战略实施问题的及时性战略实施方案完成时间战略实施方案运行效果评价战略实施控制企业文化氛围评价企业文化建设模型的完成时间物质文化建设计划完成率行为文化建设计划完成率企业文化建设方案的发布时间企业文化建设制度运行效果评价制度建设数量公司年度制度建设规划发布时间制度建设知识管理规划方案完成时间知识管理手册计划完成率知识管理A部门目标分解图揭示战略实施问题的及时性战略实施方案完成时间战略实施方案运行效果评价战略实施控制企业文化氛围评价企业文化建设模型的完成时间物质文化建设计划完成率行为文化建设计划完成率企业文化建设方案的发布时间企业文化建设制度运行效果评价制度建设数量公司年度制度建设规划发布时间制度建设知识管理规划方案完成时间知识管理手册计划完成率知识管理寻找核心事件的KPISAMPLE目标框架强相关分解图我们建立华美集团绩效管理指标体系包括六个核心步骤，最后完成这些工作后将形成华美集团的《绩效指标辞典》绩效指标辞典职能战略梳理报告指标性质分析判断指标实施周期识别战略地图指标定义战略地图强弱相关分解图层级晋升与职位调整工资调整绩效奖金分配教育培训激活沉淀指导员工的职业发展其它应用绩效成绩的应用绩效考核的成绩可以在华美集团人力资源管理体系的多个领域进行应用同时我们还将完善华美集团的绩效管理流程最终我们将为华美集团制订完整的绩效管理手册第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 项目经验举例说明项目组基本运作方式华盈恒信--管理咨询顾问提供管理经验与咨询支持华美集团项目推进组的全面参与双方高层领导下的联合项目组完成具体工作双方共同工作、共同制订方案、阶段性工作汇报项目报告的全面沟通理解与执行

联合项目小组的构成华盈恒信项目组华美集团工作组项目经理冉斌项目成员水藏玺吕嵘支持人员唐晓斌及其他顾问华美项目委员会成员朱玉梅*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和相关的支持性支持。按项目要求配置华盈恒信总经理冉斌先生简介冉斌先生工商管理硕士，资深人力资源顾问，金融联集团华盈恒信公司董事总经理。冉斌先生曾为六十多家知名企业提供过成功的管理顾问工作，包括中国移动、中国电信、徐工集团、浙江仙琚制药、中国联通、苏州金龙客车、河北滦河集团、广州友谊商店、青岛海悦集团、深圳高新技术产业协会、创信国际集团等，涉及的领域有企业管理诊断、组织变革与组织结构设计、薪酬福利系统、绩效管理系统、能力素质模型和企业文化建设等。代表著作包括《工作分析与组织设计》《薪酬设计与管理》《目标与绩效管理》《员工满意度测量手册》《薪酬方案设计与操作》《你就是公司顾问1-如何建立人力资源3P系统》《你就是公司顾问2-经理用制度说话》《你就是公司顾问3-如何进行三层绩效管理》《你就是公司顾问4-如何设计薪酬福利系统》《薪酬设计六步法》《人是最重要的：员工招聘六步法》《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》等十多部。华美集团项目组顾问简介吕嵘女士吕嵘：工商管理硕士，华盈恒信高级管理顾问，曾担任过上市公司副总经理和集团人力资源总监等职，长期从事企业诊断、组织结构、绩效与薪酬系统的研究与咨询，曾为深圳新明盛、凯卓立、华旭科技等十多家企业提供成功的管理咨询，著有《让狐狸挑起担子来：如何编写岗位说明书》《金色降落伞：基于战略的组织设计》等多本管理专著。水藏玺先生水藏玺：工商管理硕士，高级管理顾问，曾任职于大型集团人力资源部。两年多人力资源咨询经验，对现代人力资源有丰富的理论基础与实践经验。进入咨询行业以来，曾经为高科技企业集团、制造业、贸易公司提供过战略规划、人力资源管理、流程优化等管理咨询服务。在从事管理实践的过程中，不断将管理理论与中国特色的市场经济实际情况相结合，不断探索符合中国国情的管理模式，著有《睁开眼睛摸大象：岗位价值评估六步法》《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》多本管理专著。1、参与重要访谈，为项目组提供重要方向2、总体项目把握3、在各阶段讨论主要建议及方案4、每月一次讨论项目进程组织内部沟通5、解决项目进程中遇到的问题6、重大决策7、时间投入：双方定期研讨与信息沟通关键词：方向、沟通、决策

联合项目小组工作职责项目背景和目标项目运作方式各组工作职责-华盈恒信项目小组项目经理：1、具体制定工作计划，合理分配调用各资源2、领导项目进展，确保阶段项目目标达成3、日常工作的协调4、内部沟通项目成员：1、收集数据资料2、进行公司内部人员的协调、时间安排3、数据分析4、访谈5、提出具体建议及方案6、参与阶段性方案的充分讨论关键词：具体、分析、讨论、拟订

项目推进组1、参与访谈2、如实提供部门内部管理信息资料3、提出管理期望与意见4、按期参加会议，听取项目组汇报5、参加项目培训，布置部门内部工作4、在各阶段参与讨论主要建议及方案5、协助解决项目进程中遇到的问题

关键词：时间、沟通、配合

各组工作职责-华美集团项目小组项目启动会第三次汇报注：根据客户需要和要求可能进行局部调整调研组织结构梳理薪酬福利系统第二次汇报第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月第六七八个月上中下上中下上中下上中下上中下上中下项目跟踪服务培训及案例研讨职位说明书系统项目进度安排（项目周期5个月，跟踪服务期3个月）第一次汇报目标绩效系统第四次