中冶集团《工程总承包项目管理手册》-

QB中冶华天工程技术有限公司企业标准QB/HT06.001—2008工程总承包项目管理手册发 布PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANII中冶华天工程技术有限公司工程总承包项目管理手册(2008版)受控状态：手册编号：持有人：总经理令中冶华天工程技术有限公《工程总承包项目管理手册是根据中华人民共和国国家标准GB/T50358《建设项目工程总承包管理规范》进行编制的，本手册明确了公司工程总承包目管理机构及其职责、权力，阐述了公司总承包项目的管理流程，是公总承包项目管理的指南，公司全体员工应认真贯彻执行。本手册于2008年12月01日发布，2009年01月01日起实施。总经理：2008年12月01日PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANIII修 订 说 明《工程总承包项目管理手册于6年5月30余，其间对公司总承包项目的实施起到引导作用，为了适应公司工程总承包业务的发展，吸收总承包管理的经验和教训，提高项目管理水平，公司决定对《工程总承包项目管理手册》进行修订。对总包项目部成员的考核在常设机构中增加了总承包委员会和海外事业部，对部门和总包项目部管理岗位职责进行了进一步细化，增加了工程审计和工程财务管理的相关内容。范（照C总承包项目模式编写，是指导和协调公司总承包项目管理的依据。各总包项目部应在手册的基础上针对具体工程条件和环境进行识别，寻求与合同规定相符合的项目管理流程和方式方法，制定具体项目管理制度、流程、方法，确保项目实施成功。本次修订负责人：刘殿瑶，汇编：丁亚民，主要章节修订人第一部 项目管理机构及其职责与权力（曹军）第二部 工程项目报价管理（肖安迅、陈林）第三部 实施阶段项目管理项目启动、策划、设计管理（丁亚民）采购管理（韩立树）施工、试运行管理（陈久昌。第四部 项目综合管理进度管理（何学成；费控、资源管理（黄光辉；质量管理（王奇；信息管理与沟通（姚丛斌；合同管理（陈久昌；财务管理（占卫国；工程审计（王任重。第五部 环境和职业健康安全管理（陈久昌。IVIV前 言目的和意义编写工程总承包项目管理手册是为了建立和完善公司的工程总承包项目管理体系规范公司总承包项目的管理行为理顺总承包项目的管理流程提高公司总承包项目的管理水平保证项目管理质量提高总承包项目实施的效率和效益；与国际、国内建设项目工程总承包市场进行接轨。编写原则和依据编写原则是以项目管理为中心，以部室管理为基础，采用矩阵式项目管理，实行项目经理负责制。编写依据：1）《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；公司QEHS体系文件；参考了《工程总承包项目管理手册》2006版；公司近年来工程总承包项目管理经验。适用范围本手册按照C项目模式编写，适用于公司承接的C（设计－采购－施工总承包、P（设计－采购总承包、EC（设计－施工总承包、T（建设－移交总承包、BO（建设－运营－移交总承包、M（项目管理服务）和（项目管理承包）等，P、EC、T、BT、M、MC项目参照本手册相关内容执行。手册结构体系和主要内容本手册结构体系按部、册、章、节进行编排，手册内容共有5部22册，包括前言项目管理机构和职责权力工程项目报价管理实施阶段项目管理项目综合管理，环境和职业健康安全管理等。总承包项目管理流程项目报价——合同签订——任命项目经理——目标责任书签订——组建总包项目部——编制项目计划——工程设计——采购——施工——竣工移交——试运行服务（含考核验收）——合同收尾——项目收尾——总包项目部解散。具体见总承包项目管理流程图。PAGE\*ROMANPAGE\*ROMANVII前期审计任命项目经理合同签订目标责任书签订试运行合同收尾项目收尾完工审计总包项目部解散项目策划组建总包项目部工程竣（前期审计任命项目经理合同签订目标责任书签订试运行合同收尾项目收尾完工审计总包项目部解散项目策划组建总包项目部工程竣（交）境健康全理公司部门、室所指导、督、检查和考核质量控制控制费用控制工装工程采购工程设计项目报价项目报价目录第一部项目管理机构职责第一册常设机构职责1总则22.3项目管理部的职责71.1以项目管理为中心22.4工程建设部的职责91.2以职能部门、设计室所管理为基础22.5科技质量部的职责111.3项目的矩阵式管理32.6财务部的职责111.4实行项目经理负责制52.7审计监察部的职责112项目管理主要职能部门、设计室所的职责52.8人力资源部的职责122.1工程总承包管理委员会的职责52.9设计室所的职责122.2商务部/海外事业部的职责5第二册总包项目部主要岗位职责、绩效考核1总包项目部职能及主要岗位职责131.2总包项目部主要岗位职责131.1总包项目部职能132绩效考核14第二部工程项目报价管理第一册项目信息跟踪1阶段和责任人163信息的确认161.1合同签订前163.1口头信息161.2合同实施过程中163.2电子媒体信息171.3顾客质量信息收集及满意度调查和分析2信息内容、表达方式和来源 163.3顾客问卷调查表 174信息的使用和记录、保存 172.1信息内容164.1信息的使用172.2表达方式162.3信息来源16第二册 项目投标1工程前期主要部门及岗位职责182.4报价策略会议241.1主要部门职责182.5报价开工会议241.2投标报价人员岗位职责192.6投标技术文件的公司级评审242项目投标报价基本流程212.7商务报价的编制252.1投标申请和资格预审212.8项目投标报价评审252.2招标文件或询价文件的评审222.9报价文件汇总并提交顾客252.3投标报价策划、任命报价经理23第三册 项目签约1工程总承包项目签订过程272.1确定产品要求271.1总承包项目的类别划分272.2对产品要求的评审271.2总承包项目的合同签订过程272.3合同的签订282对产品要求的评审及合同签订27第三部实施阶段项目管理第一册项目启动0前言323.1商务经理与项目经理的工作交接35任务签发项目经理32323.2报价经理与项目经理工作交接4总包项目部35362.1项目经理的职责和权限324.1总包项目部职能及岗位设置362.2项目经理的主要任务334.2总包项目部主要成员工作任务372.3项目经理任职资格344.3总包项目部主要岗位任职资格规定422.4任命项目经理（包括项目副经理）3项目经理与商务经理及报价经理工作交接34354.4总包项目部组建程序5项目管理目标责任书44453.7设计输入 748.1库房管理的基本要求 1095.1项目目标管理责任书内容455.35.1项目目标管理责任书内容455.3总包项目部绩效考核455.2项目目标管理责任书签订45第二册项目策划0前言473.1项目管理计划551项目初始阶段工作职责473.2项目实施计划561.1总包项目部各岗位职责473.3.项目实施计划编制程序581.2主要部门职责494项目开工会议58项目初始阶段主要工作及流程 51项目策划的基础工作 51项目协调程序（与业主方） 533项目策划 555其他计划编制与发表 59附件一项目管理计划参考格式 61附件二 项目实施计划参考格式 63第三册设计管理0前言 65设计管理组织机构和管理方式 65项目设计组的一般组织机构 65设计管理方式 652设计阶段总包项目部主要岗位和主要部门室所工作职责 66工程设计统一规定编制 71设计进度计划 72设计开工会议 733.8采购程序中的设计工作 742.1总包项目部主要岗位职责663.9设计与施工、试运行的接口工作752.2主要部门室所设计阶段职责684设计控制753设计管理主要流程694.1总承包项目设计控制753.1研究、熟悉合同文件694.2设计计划执行情况检查会753.2建立项目设计协调程序705设计收尾763.3编制项目设计计划70第四册采购管理1项目采购管理组织机构及管理方式775.9付款971.1项目采购管理组织机构776 催交与检验971.2项目采购管理方式776.1催交972采购管理总包项目部主要岗位和主要部门职责 772.1总包项目部主要岗位职责 776.2检验 986.3海外工程催交与检验 1017运输与交付 1042.2主要部门设计室所职责 81 7.1运输1043采购的基本程序和原则 82 7.2海外工程的运输1053.1采购的基本程序 82 7.3交付1083.2采购的基本原则 82采购计划 83采买过程管理 875.1概述 878库房管理 1088.2海外工程的仓储要求 1099采购变更管理 1095.2接收请购文件879.1采购变更定义1095.35.4采购方式的选择合格供货厂商的选择87889.2采购变更程序和规定10采购与其它工序的接口关系1091095.5招标和询价文件的编制9110.1采购工作与设计工作的接口关系1095.6招标/询价文件发出和投标文件的接受9110.2采购工作与施工工作的接口关系1105.7报价评审9110.3采购工作与费控工作的接口关系1105.8厂商协调会和供货合同签订 9610.4采购工作与财务工作的接口关系 111第五册施工管理施工管理法律法规要求

施工管理主要任务 施工组织机构 VIIIVIII6热负荷试车方案 13822总包项目部岗位和主要部门职责 4.4施工进度计划的管理和控制 1212.1总包项目部主要岗位职责1134.5施工技术管理1222.2主要部门职责1174.6现场施工质量的监督管理1243项目施工计划编制 4.7施工安全管理 1263.1项目施工计划的编制规定1194.8工程交接1263.2项目施工计划一般包括以下内容1195总包项目财务及施工变更管理1274总包项目实施 5.1施工费用控制 1274.1施工分包1195.2施工财务管理1274.2总包工程项目施工管理1195.3施工变更管理1274.3施工现场设备、材料的交接和管理120第六册试运行管理1试运行阶段和主要管理内容 129 4试运行进度计划的编制 1361.1试运行阶段划分129 4.1试运行进度计划编制要求 1361.2试运行管理主要内容129 5生产准备工作 1371.3试运行业主及设计、施工(安装)的接口关系 129业主的生产准备工作 137公司对业主生产准备工作的服务 1372试运行管理机构和岗位职责1306.1一般规定1382.1试运行管理机构1306.2试车方案的主要内容1382.2热负荷试车组织机构1316.3试车前准备工作1382.3主要职责1337试车管理实施1393试运行服务计划1347.1热负荷试车1393.1项目试运行服务计划编制一般规定1347.2考核与验收1413.2试运行服务计划编制依据1353.3试运行服务计划的主要内容135第四部项目综合管理第一册进度管理1概述1443项目进度计划的编制1481.1项目进度管理要求1443.1计划编制要求1481.2进度控制的方法、措施1443.2项目总进度计划编制1481.3项目进度计划 1442进度计划管理主要岗位和主要部门设计室3.3单项工程进度计划编制 1484工程项目进度控制 150所的职责 145 4.1项目进度控制程序1502.1总包项目部主要岗位职责 145 4.2项目进度控制主要控制点1512.2主要部门设计室所职责 147第二册项目费用管理0前言 153费用管理组织 153费用管总包项目部主要岗位和部门设计室所主要职责 1532.2主要管理部门室所主要职责 155 5.12.2主要管理部门室所主要职责 155 5.1费用控制的循环步骤1603项目费用估算 156 5.2工程变更1603.1项目费用构成1566风险管理与控制1643.2费用估算1577工程结算164第三册 项目质量管理前言168理部门、设计室所的质量职责 1681.1总包项目部主要岗位的质量职责 168

项目费用控制 158费用控制的基本原则 158费用控制实施过程 159变更和调整 160IXIX1.2主要管理部门、设计室所的质量职1703.2项目质量控制的主要活动内容1722项目质量策划和质量计划1713.3主要接口关系中的质量控制重点1732.1项目质量策划1713.4项目质量保证1742.2项目质量计划1714项目质量改进1752.3质量目标、质量指标和质量要求1724.1管理体系审核1753项目质量控制1724.2项目实施过程中的质量改进工作1753.1一般规定1724.3顾客满意程度评价175第四册 项目资源管理概述资源管理1761762.32.4机具管理技术管理1771772.1人力资源管理176 2.5资金管理 1782.2设备材料管理176第五册沟通与信息管理0前言1793.2总包项目部内部沟通 1821信息沟通1794总包项目部与相关供方的沟通 1851.1信息沟通的主要内容1794.1与设备供方的沟通 1851.2信息沟通的主要形式1794.2总包项目部与施工供方沟通——现场施1.3信息沟通的主要对象179工协调会 1852总包项目部与业主沟通1795信息管理 1862.1业主开工会议1796文件管理 1872.2项目进展情况（向业主）汇报会议180 6.1总承包项目资料及文件质量要求1872.3与业主沟通的成果 181 6.2总承包项目资料及文件收集管理1873总包项目部与公司内部的沟通 181 6.3总承包文件资料归档1873.1总包项目部与公司职能部门、设计室所的沟通 181第六册 合同管理1合同管理任务1934.3分包合同变更程序1981.1合同管理任务1934.4分包合同争议处理原则1981.2合同管理的基本原则1934.5分包包合同违约责任的处理1992.总包项目部和主要部门职责1944.6分包合同款支付1992.1总包项目部岗位职责1944.7分包合同结算1992.2主要部门职责1955合同索赔管理2003总承包合同管理1965.1合同索赔管理2003.1总承包合同管理的主要内容1965.2索赔管理的任务和处理原则2023.2总承包合同变更管理程序1975.3分包合同索赔管理主要工作2033.3总承包合同争议处理原则1975.4索赔的程序2043.4总承包合同违约责任的处理1975.5索赔报告和索赔证据2043.5总包合同结算1975.6反索赔2064分包合同的管理1985.7索赔报告、反索赔报告文件管理2064.1分包合同管理基本要求1986合同文件的管理2064.2分包合同管理的主要内容198第七册工程财务管理1工程总承包财务管理主要内容2073.1做好工程总承包项目合同的税收筹划2092工程财务管理主要岗位和部门职责2073.2加强工程总承包项目资金管理2102.1主要岗位职责2073.3管理好工程总承包项目费用支出2112.2主要部门职责2093.4落实好工程总承包项目的工程报量管理2123工程总承包项目合同财务管理2093.5其他事项212XX第八册 工程审计1工程审计管理的工作任务2142工程总承包项目工程审计的岗位职责214第五部 环境职业健康安全管理第一册 环境管理1环境管理概述及人员职责2172.2环境因素分类 2191.1概述2172.3识别环境影响因素的类型、状态时态2191.2环境管理职责2172.4环境因素识别评价步骤、方法及管理2202总包施工环境因素识别和管理2182.5环境管理绩效监测2202.1总包项目现场因素识别218第二册 项目安全管理1概述及安全管理职责2223安全生产控制2251.1概述2223.1施工过程安全控制2251.2安全管理职责2223.2安全检查、检验和标识2272安全生产策划2243.3事故隐患控制2282.1安全生产方案编制2243.4安全记录2292.2安全教育和培训225第三册 职业健康管理1职业健康管理要求和人员职责2312.2总包项目施工职业健康危害因素的辨识2331.1管理要求2312.3管理方案的运行2341.2管理职责2312.4应急救援预案与应急响应2342职业健康管理方案及危险源2322.5运行绩效监测2342.1职业健康管理方案内容232QB/HT06.001─QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第一部PAGEPAGE1工程总承包项目管理手册第一部项目管理机构职责QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第一部QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第一部第一册第一册常设机构职责总则本册所规定的项目管理机构和职责适用于公司所承担的工程总承包项目。工程总承包项目的机构设置和职责划分应遵循以下四条基本原则，即以项目管理为中心，以部室管理为基础，采用矩阵式项目管理，实行项目经理负责制。以项目管理为中心公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面：（都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理总包项目部与职能部门或设计室所的关系上，更倾向于支持总包项目部的需要。公司的组织机构及其职能应根据项目管理的需要而设置。公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要尤其是复合型项目管理人员例如项目经理控制经理设计经理采购经理、施工经理、试运行经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。公司的QEHS管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门和设计室所必须全力以赴立即采取措施解决，以满足项目的需要。以职能部门、设计室所管理为基础职能部门和设计室所是公司的管理机构，是总包项目部的坚强后盾。项目管理以部、室所为基础应该体现在以下几个方面。专业技术，包括项目管理技术，是公司核心竞争力的重要组成部分，是项目运作成功的重要保证。职能部门、设计室所是专业技术的中心，其专业技术水平代表着公司的专业技术水平。职能部门、设计室所经常性地对本专业的技术组织开发、总结、交流和培训，以保持公司的专业技术水平先进、成熟、安全、可靠；对总承包项目执行的法律法规标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。职能部门、设计室所是人力资源的基地，是专业人员集中管理、调配、培训、考核的基地。职能部门、设计室所对人力资源的管理包括资质、素质、人工时负荷，以及考核晋升等。职能部门、设计室所对总承包项目的进度、限额指标进行监督、检查，合理安排人力资源保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。职能部门、设计室所是项目质量的保证。职能部门、设计室所对其项目输入、输出的质量进行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标等要求。职能部门、设计室所是经验总结和积累的组织者。每个总承包项目完工后，监督检查项目资料的归档和项目的总结，不断地总结经验教训，改进技术和提高管理水平，将成功的经验运用到以后的项目中去。项目的矩阵式管理矩阵式管理是指总包项目部管理和职能部门、设计室所管理之间的矩阵关系。公司总承包项目采取强矩阵管理模式，具体表现为：总包项目部成员同时向项目经理和所属的部室所领导报告工作接受总包项目部和部室所的双重领导。2)职能部门设计室所的管理者应根据各个项目的需要安排本单位的人力资源以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。3)总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、设计室所管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理考核和部门考核相结合方式。职能部门、设计室所和总包项目部的职责分工见表1。项目矩阵管理职责分工表 表1总包项目部的职责职能部门、设计室所的职责组建总包项目部合同（实施）管理项目策划，制定项目计划组织协调，按计划实施项目费用和质量的监测和控制确保实现项目目标(7)负责项目内外协调考核、评价总包项目部成员的工作工程总结，项目管理资料归档。向总包项目部派出合格专业管理人员按项目进度要求调配人力资源确定采用的标准、规范评审确定项目的专业技术方案工作成果验证，保证成果质量指导监督检查派往总包项目部专业管理人员的工作考核管理专业人员的工作专业总结、资料归档。典型的总包项目部与职能部门、设计室所矩阵管理图见下图。财务部审计监察部海外事业部科技质量部项目管理部（包括费控中心）各专业设计室所：烧结炼铁室、炼钢室、轧钢室、机械设备财务部审计监察部海外事业部科技质量部项目管理部（包括费控中心）各专业设计室所：烧结炼铁室、炼钢室、轧钢室、机械设备室、土建室、总图运输室、动力室、自动化所、环境事业部、工业炉公司等公司总经理公司总经理总承包委员会公司分管领导工程建设部海外总包项目部项目经理商务经理控制经理设计经理专业负责人财务经理质量工程师采购经理工程建设部海外总包项目部项目经理商务经理控制经理设计经理专业负责人财务经理质量工程师采购经理施工经理安全环境工程师试运行经理国内总包项目部项目经理控制经理设计经理专业负责人财务经理质量工程师采购经理施工经理安全环境工程师试运行经理实行项目经理负责制项目经理在公司的地位和作用有以下几点：1）项目经理是公司的高级管理人员，是具有丰富项目管理经验的资深专家。2项目经理是公司法人代表的授权代表在授权范围内全权代表公司履行项目的合同；其行为受法律保护和约束。3项目经理是总包项目部的领导者项目实施过程中在授权范围内有权按规定使用公司的各种资源，并对总包项目部成员进行考核。4）项目经理负责项目策划，组织编制项目计划并执行。5）项目经理应起到项目组织实施的作用。6）项目经理应起到综合管理的作用。7）项目经理应起到对内对外统一协调的作用。8）项目经理负有实现项目目标的责任。项目管理主要职能部门、设计室所的职责工程总承包管理委员会的职责总承包管理委员会是对总包项目中出现的重大事项进行决策的机构。1）对国内外大型、复杂的工程总承包项目，在报价或合同签约前，对投标方案报价、项目融资方案、合同文本中的政策、技术和商务的风险等重大问题进行评审。2）审定总承包项目一级预算。3）对总包项目合同额超过500万元人民币的单项建安合同或300万元人民币的设备及材料采购合同进行评审。4在合同执行过程中出现重大风险迹象时对项目经理提出的应对措施及时组织研究和决策，并督促有关方面认真落实。商务部/海外事业部的职责商务部/海外事业部是公司国内/海外项目经营活动的归口管理部门，负责公司国内/海外工程总承包项目的市场开拓、合同管理、市场信息收集跟踪、项目机会研究、项目投标报价、合同签订和配合财务部融资等各项工作，海外事业部负责海外工程总承包项目实施管理。商务管理职责1）认真贯彻执行公司管理方针和管理目标，以保证公司QEHS管理体系有效运行。2）负责总承包项目前期经营管理。3）对国内工程总承包项目进行机会研究，组织询价文件评审，提供公司决策是否投标报价。4）组织工程总承包项目投标报价。5）委托项目管理部进行项目技术报价（包括项目成本底价、项目实施建议书（或采购、施工、试运行方案等。6负责组织项目商务报价和投标报价资格文件接受经过审核和批准的项目技术报价、项目实施建议（或采购施工试运行方案等整理后与商务报价汇总成报价文件，报总承包委员会评审后，并提交给业主。7）负责组织总承包合同谈判和签订管理。8）下达国内总承包项目任务开工单。9负责总承包项目满意度调查管理海外事业部负责总承包项目售后服（包括备品备件供货组织。10）对商务经理的工作进行指导、检查、监督和考核。11）配合审计监察部进行总承包项目前期审计。12）部门管理基础工作建设，收集相关资料、数据，整理、开发使用。商务部项目管理职责1对国内总承包合同的履行全过程负有检查与督促的责任督促商务经理及时了解业主对总承包项目实施的意见和建议，协助项目经理妥善处理工程总承包合同的变更、违约、争端或纠纷等事件，维护公司的良好信誉与正当权益，在授权范围内签署总承包合同变更协议。国内工程总承包合同预付款催收管理。3）参加国内总承包项目计划评审。海外事业部项目管理职责1海外事业部是公司海外总承包项目实施的归口管理部门负责公司海外总承包项目实施总体的组织、协调与管理工作。2）项目中标后，负责推荐项目经理。协助项目经理组建总包项目部。3落实项目目标管理组织海外工程的项目经理与公司签订项目目标责任书落实海外工程的总包项目部项目管理目标责任。4在项目初始阶段指导督促海外工程的项目经理进行项目计划的策划组织项目计划的评审。5在海外工程的项目实施过程中指导监督检查项目经理的工作按照公司标准和规定，审核项目管理的有关文件，包括：项目管理计划、项目实施计划、工程总结等文件。6）在海外工程的项目实施过程中，检查项目计划的执行情况，掌握项目进度、费用、财务、安全环境、质量等各方面的实际情况，及时发现项目实施过程中项目经理难于解决的重大问题及时协调处理（若超过权限的向公司汇报。7）海外工程的总承包合同款催收管理，项目收尾和合同收尾管理。8）负责海外工程的项目管理的业务建设，积累有关数据和资料。对各海外工程的总承包项目进行完工总结管理，积累海外工程的项目管理经验，不断提高海外工程的项目管理水平。9）组织实施海外工程的总承包项目售后服务，并组织项目回访。10）负责对海外工程的项目经理的考核、培训和素质提高。11）配合审计监察部对海外工程的总承包项目的审计。12）向海外工程项目部派出商务经理，并对商务经理工作进行指导、督促、检查和部门考核。13）并对海外工程的总承包合同的履行全过程负有检查、督促和指导的责任，组织商务经理及时了解业主对总承包项目实施的意见和建议，协助项目经理妥善处理工程总承包合同的变更、违约、争端或纠纷等事件，维护公司的良好信誉与正当权益，在授权范围内签署总承包合同变更协议。项目管理部的职责项目管理部是公司总承包项目报价技术文件组织、国内总承包项目的实施管理与控制的归口管理部门。执行QEHS管理体系文件，以保证公司S管理体系有效运行。负责部门管理基础工作建设，收集相关资料、数据，整理、开发使用。报价技术文件编制1接受商务部和海外事业部项目技术报价任务委托单派出项目报价经理协调安排报价专业负责人，组成项目报价组，实施项目技术报价文件编制。2参加海外事业部或商务部组织的业主询价文件评审报价策略会议等审核项目有关文件，如项目报价计划、报价输入文件、项目工程成本底价估算、项目技术风险备忘录等。3）组织召开项目报价开工会议。4）协调相关部门和设计室所资源，保证报价技术文件质量和进度。5）配合科技质量部组织公司级报价技术方案（或工艺技术方案）评审。6）参加由总承包委员会组织的项目报价评审。7配合商务部或海外事业部组织报价技术文件汇报技术问题澄清等项目报价阶段的相关工作，组织人员参加总承包合同技术附件的谈判和签署。8）配合审计监察部进行总承包项目前期审计。9）对报价经理、项目估算工程师工作进行指导、督促、检查和部门考核。项目管理职责1项目管理部是公司国内总承包项目实施的归口管理部门负责国内总承包项目实施总体的组织、协调与管理工作。2）项目中标后，负责推荐项目经理。协助项目经理组建总包项目部。3）落实项目目标管理，组织项目经理与公司签订项目目标责任书。5审核项目管理的有关文件，包括：项目管理计划、项目实施计划、工程总结等文件。6在项目实施过程中检查项目计划的执行情况掌握项目进度费用财务安全、质量等各方面的实际情况，及时发现项目实施过程中项目经理难于解决的重大问题及时协调处理（若超过权限的向公司汇报。7）负责（加强）项目收尾和总包合同收尾管理。8）对各总承包项目进行完工总结管理，积累项目管理经验，不断提高项目管理水平。9）组织实施国内总承包项目售后服务及项目回访。10）负责对国内总承包工程项目经理的考核、培训和素质提高。11）配合审计监察部对总承包项目的审计。项目控制职责负责对公司各个总承包项目的进度、费用、工时进行综合控制和归口管理工作。项目费用估算、费用控制和进度计划控制管理由项目管理部费控中心负责。1）在总承包项目报价阶段，派出费用估算工程师、进度计划工程师参加项目报价组，在报价经理的指导下编制项目成本底价、项目建设进度计划等。2）组织编制总承包项目一级预算，经公司批准后，作为项目考核目标之一。3）根据项目规模和项目经理要求，向总包项目部派出项目控制经理、费控工程师、费用估算师、费控工程师。4的工作。审核项目控制输出的有关文件，如项目进度计划及项目执行情况报告、二级费控计划、首次核定估算、二次核定估算、变更费用估算、业主和分包方工程结算书等，保证其质量、进度和费控指标满足项目计划的要求。5）综合编制公司总承包项目执行情况月度报告，上报公司。6负责各总承包项目合（包括总承包合同分包合同等归口管理对总承包项目合同结算包括索赔反索赔进行管理。7督促项目控制经理进度工程师费用控制工程师费用估算工程师完成工程项目文件、资料、图纸的归档和工作完工报告。8负责项目控制基础工作建设积累有关的资料和数据建立设计人工时定额项目实施进度周期定额工程造价数据（含设备材料施工等价格做好项目控制的基础工作。9）负责项目控制经理、进度工程师、费用控制工程师、费用估算工程师的部门考核、培训和素质提高。设计管理职责1）负责总承包项目设计组织，负责对各专业设计室所进行管理与协调。2根据项目经理要求向总包项目部派出合格的设计经理并协助设计经理组建项目设计组。3在项目初始阶段指导督促设计经理进行设计策划审查设计经理输出的有关项目管理文件，如项目的设计计划、设计输入文件、工程设计统一规定等。4）负责设计分包工作管理。5）配合科技质量部组织公司级设计评审。6）在设计过程中，协调有关设计室所、部门与总包项目部之间的工作关系。7协助设计经理检查各项目设计进度计划的执行情况及时发现设计过程中存在的问题和隐患，做好项目之间的协调工作，保障设计进度满足项目计划要求完成。8协助设计经理组织好总承包工程的设计服务和技术支持工作如对采购技术支持服务、对施工的技术支持服务、对试运行的技术支持服务等。9）督促设计经理完成工程项目设计文件、资料、图纸的归档和工程设计完工报告。10）与科技质量部共同组织工程设计回访和贯标检查工作。11）负责对设计经理的进行部门考核和业务培训。工程建设部的职责工程建设部的基本职责和权限1根据工程项目的需要适时派出合格的管理人员并对其工作进行指导监督检查和部门考核等。2）制定本部门相应岗位的工作制度、管理规范和流程。3负责主管工作范围内的工程项目标准规范程序和质量的审订对所派人员的工作成果进行检查并考核。4）管理和定期培训部门所属人员，提升资源的业务能力。5）所属部门的资料归档管理。6）汇总来自项目经理和相关部门的考核结果。7）对总承包工程中出现的涉及到本部门的问题，提出处置方案和处理建议。8）配合公司审计监察部执行对总承包项目的各项审计监察任务。9根据项目管理部组织报价组的要求及时派遣相关人员加入项目报价组负责编制项目实施建议书等有关报价要求的项目实施文件，参加报价汇报、技术问题澄清和总承包合同技术附件的谈判、签署工作。10）配合其它部门完成公司指定的工作。采购管理职责1）归口管理公司工程总承包工程项目的设备材料采购、监制催交检验、运输等工作。2合同中标后向总包项目部派出项目采购经理和其他采购专业负责（包括采买工程师、催交和检验工程师等，并负责指导、协助其工作。3负责组织制定采购工作程序招投标采购文件合同文本等基础工作并检查督促贯彻执行。4）负责供货厂商的资格审查，建立合格供应商长名单，定期对长名单进行考核更新。5按照矩阵管理模式支持指导和协助采购经理进行采购招标活动并负责对采购经理编制的采购计划、招标/询价文件和选定的供货厂商短名单进行审核和确定。6适时调配采购人员保证公司各总包项目的采购进度满足项目计划要求完成保证设计基础资料进度要求和现场施工安装进度要求。7）协助采购经理协调与相关部门、室所之间的工作。8）收集商情，与有关部门合作，积累和汇总设备材料的价格资料。9）负责采购管理经验总结，管理和改进采购管理方面的工作流程和文件。施工管理职责1）归口管理公司工程总承包工程项目的施工和环境职业健康安全管理工作。2）合同中标后，向总包项目部派出施工经理、安全环境工程师和其他施工管理人员，包括建筑和设备安装管理、安全环境管理、现场设备材料（库房）管理、资料管理等各方面管理工程师/员。并负责指导、协助施工经理和施工管理专业人员的工作。3负责制定施工管理的工作程序招投标文件合同文本等基础工作并检查督促贯彻执行。4）负责管理施工标准、规范、方法、程序、手册等基础工作，并检查督促贯彻执行。5按照强矩阵管理模式支持指导和协助施工经理的工作并负责对施工经理编制的施工计划、施工方案、招标文件、提出的施工分包标段的划分、施工分包商的短名单和拟定的分包合同的条款等进行审核。6）负责适时调配施工管理人员，保证公司各总包项目的施工任务的全面完成。7）负责监督、检查、指导现场施工技术、质量、安全环境管理工作。8）负责施工管理经验总结，改进施工管理方面的工作流程和作业文件。试运行服务职责1）归口管理公司工程总承包工程项目的试运行服务的管理工作。2项目中标后向总包项目部派出项目试运行经理/试运行工程（必要时从生产厂家临时聘请试运行服务专业队伍。3指导试运行经理编制试运行管理计划和培训计划并组织实施指导试运行经理组织编制“操作指导手册。4）负责试运行工作的经验总结，改进试运行工作流程和作业文件。科技质量部的职责1贯彻国家和行业的有关法律法规方针政策和规定建立健全公司技术管理制度，加强公司的技术管理工作。2作为公司技术委员会的常设工作机构组织召开公司重大技术方案的技术会议组织公司级设计评审。3）负责公司质量、环境、职业健康安全管理体系的归口管理。4）负责向总包项目部配备质量工程师，对质量工程师工作指导、检查、监督和考核。5通过对工程总承包项目进行工作检查和管理体系内审及时发现体系不合格项并结合有关质量信息，组织分析存在不合格的原因，责成有关部室人员限期制订纠正措施，并对纠正措施的有效性进行跟踪和验证。6）根据授权负责组织重大环境污染、安全、质量事故的调查、分析和处理。财务部的职责1）负责项目财务的归口管理工作。2）根据国家规定的有关制度，制定公司财务管理和项目财务管理的规章和管理办法，做好项目财务管理的基础性工作。3向总包项目部派出项目财务经理或项目会计并在必要时派出施工财务管理员协助项目财务经理专管施工现场的财务工作，并指导其工作。4归口管理项目资金合理调度资金组织资金供应提高资金使用效果负责项目成本核算。5归口管理项目的融资根据公司和项目需要争取银行贷款或其他形式的融资签订和履行融资合同，保证项目的资金需要。6）归口办理项目的保险业务，办理相关的理赔业务。7）归口管理项目的税务工作，指导项目税收筹划和合法纳税。8）受理和审查各工程项目的财务报告和报表。9）协助总包项目部催收总承包项目款项。10）负责项目融资款的回收。审计监察部的职责审计监察部负责对总承包项目各项管理活动进行监督和评价。审计职责1）参与公司对项目管理计划的评审。2）负责对总包项目的投标报价工作的审计。3）负责建安施工合同结算资料的审核和对结算结果进行审计。4）负责对总包项目部项目管理人员的考核与分配实施进行审计。监察职责1）监督检查公司各部门、设计室所是否有效地履行对总包项目应承担的职责；2）负责开展总承包现场廉政建设教育；3负责受理有关总包项目的信访举报负责调查工程运行中的违法违纪行为并提出处理意见。人力资源部的职责1负责公司人力资源的配置管理与培训工作确保公司拥有一支与工程总承包业务范围和规模相适应、结构合理、各专业配套的高素质的员工队伍。2）负责公司机构设置与调整，人员编制与配置，人力资源需求预测。3）负责归口办理经公司领导审批的项目经理的任免手续。设计室所的职责1项目投标阶段负责安排合格的专业负责人及设计人员在报价经理领导下进行项目技术方案设计。2对项目报价专业技术方案进行评审确定专业技术方案落实限额设计指标或设计优化工作，对输出的专业报价文件按照公司规定进行审核。3项目实施阶段根据设计经理和项目管理部要求协调安排专业负责人并对项目专业负责人的工作进行指导、监督、检查和部门考核。4）对工程设计统一规定专业部分内容进行审核把关，尤其设计产品的性能技术参数、适用标准规范等技术要求与合同及国家强制性标准的符合性。5对专业技术方案组织室级评审根据需要派专业技术人员参加项目级公司级设计评审。6根据总包项目部的项目计划要求安排落实设计人员跟踪项目专业设计进度情况，适时调节人力资源，保证设计进度的实现。7检查督促设计人员认真执行公司的管理方针管理目标和管理体系程序文件保证公司S管理体系在本室（所）持续有效运行，并不断改进，提高质量保证能力。8负责专业设计质量控制输出的专业设计成果满足合同约定的法律法规标准规范、性能及指标要求。9负责专业的技术管理对新技术新材料新工艺应严格按照国家和公司规定进行管理。10）配合总包项目部，组织人员参加技术方案的考察、重要设备的验收、现场设计交底及施工技术服务，配合采购、施工、试运行，提供相关技术文件和处理相关技术问题。11）接受项目管理部的安排，负责派出兼职项目管理人员。12）督促检查项目设计总结及设计文件、资料归档工作，派设计人员参加设计回访。QB/HT06.001─2008QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第二部第二册总包项目部主要岗位职责、绩效考核总包项目部职能及主要岗位职责总包项目部职能总包项目部是为完成某个具体的工程总承包项目而组建的项目管理组织，在公司任命项目经理后，由项目管理部协助项目经理组建国内工程总包项目部，由海外事业部协助项目经理组织海外工程总包项目部。总包项目部使命期为合同签订至合同完成或合同终止。总包项目部的成员从公司的职能部门、设计室所中派遣。总包项目部具有对工程总承包项目进行组织实施和控制的职能；具有与业主、公司各职能部门以及各其他相关方沟通与协调的职能；对项目的质量、安全、费用和进度等目标的实现全面负责。总包项目部主要岗位职责总承包项目部对其设立的岗位应明确岗位职责。根据工程总承包合同范围，总承包项目部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经/项目会计、进度控制工程师、质量工程师、费用估算师、费用控制工程师、安全环境工程师等管理岗位。海外工程总包项目部增设商务经理。总包项目部主要岗位的职责范围应符合下列要求：1）项目经理项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表公司负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全环境、费用和进度等目标全面负责。配合公司审计监察部对总承包项目的各项审计监察任务。2）控制经理协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。协调和解决工程进度计划上存在的问题，编制项目进度情况报告。3）设计经理负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。4）采购经理负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及公司对采购费用控制的目标与任务。5）施工经理负责项目的施工管（包括建筑安装设备单机调试无负荷联动调试对施工进度、施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控，并负责对施工分包商的协调、监督和管理工作。6）试运行经理负责项目热负荷试车和生产考核服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，编制“操作指导手册；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。7）财务经理/项目会计负责项目的财务管理和会计核算工作。8）质量工程师负责跟踪监督项目实施过程中各部门、各岗位贯彻执行公司QEHS管理体系文件的情况，以及在项目实施过程中出现的质量问题。有权检查、监督项目实施人员贯彻执行公司S管理体系文件情况，有权不通过项目经理向科技质量部或公司领导直接报告项目的质量问题。9）安全环境工程师负责协助项目经理和施工经理具体负责项目环境职业健康安全管理编制项目项目环境职业健康安全管理计划，并组织实施，监督检查。绩效考核为了加强项目强矩阵管理模式，实行项目经理负责制，对总承包项目管理施行绩效考核。落实项目管理职责。项目绩效考核主要依据项目管理目标责任书，按照公司总承包项目项目经理考核管理办法。建立多层次考核分配制度，按照矩阵管理要求对总包项目部成员进行项目经理考核和部门考核相结合的模式。项目结束时，项目经理组织对总包项目部成员进行项目考核，部门对所派出的总包项目部成员进行部门考核；对跨年度项目，项目经理组织对总包项目部成员进行年度考核，部门对所派出的总包项目部成员进行部门年度考核，年度考核分配属预支。1项目管理部或海外事业部依照项目管理目标责任书的绩效目标和项目的质量进度、费用控制指标，对项目经理和总包项目部进行考核，具体见《工程总承包项目考核分配办法（试行。2）由项目经理组织，进行如下层次的考核：项目经理对控制经理、质量工程师、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等进行考核。控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理分别对专业组专业负责人考核，结果报项目经理审批。工程总承包项目管理手册第二部工程项目报价管理QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第二部QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第二部第一册第一册项目信息跟踪阶段和责任人合同签订前在项目跟踪过程投标过程合同签订过程及其它前期工作过程中项目信息收集整理的主要责任人是海外事业部或商务部分管该地区该项目的商务经理协同责任人是报价经理。合同实施过程中在合同实施过程中合同项目信息收集整理的主要责任人是项目经理协同责任人是商务经理。顾客质量信息收集及满意度调查和分析在合同项目投产后项目信息收集整理的主要责任部门是海外事业部/商务部协同责任部门是项目管理部。信息内容、表达方式和来源信息内容1在项目跟踪过程投标过程合同签订过程合同实施过程及其它前期工作过程中获得的与经营活动有关的信息。表达方式1）口头；2）文字；3）电子媒体；4）问卷调查；5）其他形式。信息来源1）顾客；2）施工单位；3）监理单位4）公司内部；5）其它相关方。信息的确认口头信息1顾客口头委托开展前期工作的有关口头信息商务经理形成书面记录后由其主管部长确认。2）合同实施过程中，顾客口头提出变更要求时，项目经理负责取得顾客出具书面确认件，并与商务经理沟通。电子媒体信息来自顾客的涉及各过程的电子媒体信息，若无签署，请提供方以传真方式或其他书面形式确认。顾客问卷调查表对收回的顾客满意度问卷调查表进行分析和评价。信息的使用和记录、保存信息的使用1在项目跟踪中主动开展前期工作的信息收集由海外事业部或商务部定期汇编成项目跟踪表，落实跟踪责任人。2投标过程合同签订过程中的信息如招标文件委托书合同草案等在商务经理组织下转化成产品的要求，并落实在合同中。3合同实施过程中顾客对合同要求变更的信息由项目经理落实后由商务经理组织转化成产品的要求，并落实在合同变更中。4对合同项目投产后顾客满意度由商务部组织问卷调查和评价科技质量部根据评价结果提出持续改进的措施。记录和保存1）项目跟踪表；2）信息的确认记录；3）顾客满意度调查表；4）保存2年。QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第二部QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第二部第二册第二册 项目投标总承包项目合同的获得往往是通过项目投标、议标形式获得，海外事业部负责国外总承包项目投标，商务部负责国内总承包项目投标。本册以项目的投标形式来介绍投标报价过程，其他形式参照。具体项目应响应业主的招议标文件的要求，组织项目的投标报价文件。工程前期主要部门及岗位职责主要部门职责商务部/海外事业部职责1）负责国内/国外市场营销网络建设，客户管理。项目信息跟踪，投标报价组织。2）对工程总承包项目进行机会研究，组织项目信息、询价文件评审，提供公司决策是否投标报价。3派出商务经理具体与业主联络组织具体项目投标报价审核商务经理输出的相关文件、信函。4向项目管理部下达尚未订立合同的项目开工任务单委托项目管理部组织项目技术报价文件（包括项目成本底价、项目实施建议书（或采购、施工、试运行方案等。5组织公司报价策略会议组织制定报价策略及报价原则提出有关报价的价格原则、投标原则和各种费用原则。6负责组织项目商务报价和投标报价资格资料接受经过审核和批准的项目技术报价、项目实施建议（或采购施工试运行方案等整理后与商务报价汇总成报价文件，并对报价文件的完整性，符合性进行检查，报总承包委员会评审后，并提交给业主。7）组织签订项目总承包合同。8）项目前期资料归档管理。项目管理部1）参加商务部和海外事业部组织的项目信息、询价文件评审，提出评审意见。2组织项目技术报（包括项目成本底价文件派出项目报价经理并协助报价经理组建项目报价组编制项目技术报（包括项目成本底价项目实施建议（或采购、施工、试运行方案等。3）审核报价经理、估算专业负责人输出的项目文件、信函。4）配合科技质量部组织项目技术报价文件的公司级评审。5）参加总承包合同会审、会签。6）对报价经理、估算专业负责人工作指导、监督、检查和考核。7）项目前期资料归档管理。工程建设部1）参加商务部或海外事业部组织的项目信息、询价文件评审，提出评审意见。2派出专业负责人加入报价组编制项目实施建议（或采购施工试运行方案等。3）对专业负责人输出文件进行审核。4）对专业负责人工作进行指导、督促、检查和考核。5）项目前期资料归档管理。审计监察部1）参加商务部和海外事业部组织的项目信息、询价文件评审，提出评审意见。2）参加商务部或海外事业部组织公司报价策略会议。3）对总承包项目前期工作进行审计。科技质量部1）参加商务部和海外事业部组织的项目信息、询价文件评审，提出评审意见。2）参加商务部或海外事业部组织公司报价策略会议。3）组织项目技术报价文件的公司级评审。财务部1）参加商务部和海外事业部组织的项目信息、询价文件评审，提出评审意见。2）参加商务部或海外事业部组织公司报价策略会议。设计室所1）根据项目管理部要求，协调安排合格的专业负责人，加入总承包项目报价组。2）对报价专业技术方案进行室级评审，派专业技术人员参加公司级评审。3）审核专业负责人输出的技术文件、专业报价风险备忘录。4）跟踪项目报价进度适时协调人力资源，保证项目报价进度。5）对专业负责人工作进行指导、督促、检查和考核。6）项目资料归档管理。总承包委员会1）总承包委员会对总承包项目报价技术方案与商务报价符合性、项目风险进行评审，最终确定报价价格范围。投标报价人员岗位职责商务经理1代表公司与业主进行联络跟踪项目信息了解工程项目业主项目潜在竞争者等相关信息，理解业主上项目意图及要求等。2评审意见。3）负责项目投标报价组织管理，对投标报价范围、报价深度、时间安排，报价文本组成、格式，报价汇报及技术商务问题澄清等进行策划。4）参加报价策略会议，执行会议制定的报价策略和报价原则。5）协调报价组人员现场资料收集和与业主交流。6）和参加报价开工会议，提供询价文件的背景材料和业主方面的信息。7负责编制项目商务报价和投标报价资格资料接受经过审核和批准的项目技术报价、项目实施建议（或采购施工试运行方案等整理后与商务报价汇总成报价文件。8参加总承包委员会组织的项目报价评审对评审提出的问题进行整改将合格的报价文件送达业主。9组织项目报价汇报直接或组织报价经理与业主联络以澄清询价文件中的技术问题及商务问题。10）负责组织总承包合同谈判，起草总承包合同，并签署总承包合同。11）配合审计监察部进行总承包项目前期审计。12）按规定进行项目资料归档。报价经理1与项目管理部协调落实报价组专业负责人组成项目报价组负责项目技术报价文件编制。2）在商务经理领导下，组织报价人员到现场踏勘、项目资料收集、技术交流。4）进行技术报价方案研究，编制设计输入，按照公司程序开展报价技术方案设计。5跟踪报价技术设计过程检查设计进度和专业方案的评审及时发现问题协调解决，保证报价文件质量和进度。6汇总各专业报价文件编制完整的项目报价技术文件工程成本底价项目技术风险备忘录、项目实施建议书（或采购、施工、试运行方案等。7准备评审资料并组织报价组相关人员参加公司级报价技术方（或工艺技术方案）评审。8）参加总承包委员会进行项目报价评审。9配合商务经理组织报价技术文件汇报技术问题澄清组织人员参加总承包合同技术附件的谈判和签署。10）与项目经理进行工作交接。11）配合审计监察部进行总承包项目前期审计。12）对报价组成员工作进行考核。13）按规定进行项目资料归档。专业负责人专业负责人在项目报价经理和设计室所的双重领导下，负责专业设计的综合管理和专业内外的协调工作，对项目报价中本专业的设计进度、质量负责。参加现场踏勘，收集项目基础资料，明确专业设计范围、内容、技术要求。参加项目报价开工会议，签订项目报价计划表（事表。按照公司规定进行专业技术方案设计，并提相关专业委托资料。准备评审资料，参加专业设计方案的室级评审，选择适宜的专业技术方案。向报价经理提供合格的专业技术报价方案及专业技术风险备忘录。受报价经理安排参加项目技术报价的汇报专业技术方案解释和技术问题的澄清。在商务经理和报价经理领导下，参加合同技术附件谈判。按照规定将项目报价资料归档。项目投标报价基本流程投标申请和资格预审投标申请程序1商务经理通过报刊网络联系或接到顾客邀请通知等渠道得到信息经分析提出自己的意见，向其部门商务部或海外事业部汇报。2商务部或海外事业部研究对项目信息进行研究认为有参与价值和必要报公司分管领导决策。3确定投标报价项目由商务经理负责向招标单位发出愿意参加项目投标的信息或办理投标申请，获得参与资格和招标文件或询价书。投标申请书的内容1）投标意向；2）公司名称，隶属关系；3）公司地址，电话号码，传真号码，Email地址或网址；4）公司法定代表人；5）业务联系人姓名；6）开户银行账号；7）营业执照，资格审查确认证书的号码及复制品；8附公司介（包括经营范围主要业绩公司机构人员及装备准入资质财务状况等。资格预审的步骤1）邀请信的内容顾客邀请招标，邀请信的内容随顾客不同会有差异，一般应包括下列主要内容：（1）顾客单位名称；（2）拟建工程项目名称；（3）建设地点；（4）工程规模；（5）计划开工及完工日期；（6）项目资金筹措；（7）出售资格预审文件日期、时间、地点及售价；（8接受资格预审申请的截止日期时间送交地点电话电传或传真号码Eail地址或网址；（9）送交申请书正副本的份数；（10）发出招标文件及送交投标文件的计划日期；2）顾客收到公司要求购买资格预审文件的申请后，即发售资格预审文件。3）公司提交资格预审申请。4）招标单位对申请单位进行资格预审。5确定投标单位名单顾客及时发出通知核实公司的投标意向是否改变若有变动及时补充。资格预审文件的格式和编制说明1）资格预审文件的格式和要求由招标单位提出，商务经理按要求填写。2）资格预审文件一般包括以下内容：（1）概况：简单明了的介绍工程概况和合同性质；（2资格预审材料说明资格预审者须知说明填写的格式和要求资格条件评价标准；（3）资格预审表的格式和内容（申请投标单位填写：a资格预审一览表公司的法定名称法人代表法定地址通讯地址邮政编码传真联系电话联系人公司组织机构企业性质经营范围资产净值、证明单位及地址等；b、管理人员：拟配本项目的主要管理人员名单及其专业、资格、业绩等；c、公司业绩：本公司承担过的同类项目的情况和成功经验等；d、初步的项目实施计划针对本项目特点提出项目实施的基本程序计划进度、方法措施以及分包建议等；e、财务状况：根据要求填写本公司的近期财务报表、资产负债状况等；f、银行信用证明。招标文件或询价文件的评审商务部或海外事业部获得招标文件或询价文件后，商务部应在项目信息评审的基础上进一步进行评审，以供公司决策是否参与。招标文件或询价文件的评审组织商务部或海外事业部负责组织招标文件或询价文件评审会议，由公司分管领导或商务部或海外事业部主管部长主持，项目管理部、工程建设部、主要工艺室所、科技质量部、财务部、审计监察部等有关部门负责人及其他有关人员参加。评审资料准备总承包项目在评审之前商务经理要尽可能准备下列资料并把相关资料在评审前送达评审人员。1）项目情况表；2）投标报价工作费用估算；3）投标报价工作初步计划；4）初步的投标风险备忘录草稿；5）招标文件或询价文件（复印件）等。评审会议审议的主要内容1）产品要求；2）商务条件；3）顾客的特殊要求；4）本公司的能力；5）预计报价工作和合同谈判的费用；6）竞争情况及获得成功的可能性；7风险政策风险工艺技术风险资金及汇率风险工期风险当地建筑原材料及设备价格风险、政治风险等。评审结论经过分析评价做出是否参加投标的决策商务部将评审意见和投标决策建议报公司分管领导批准。投标报价策划、任命报价经理投标报价策划商务经理应根据招标文件或询价书的要求及项目的相关信息策划项目投标工作，编制项目投标报价计划，经商务部或海外事业部审核，经报价策略会议评审后发布。项目投标报价工作计划主要内容：1）投标报价项目概况；2）业主基本情况；3）投标报价工作的重点；4）投标报价文件的组成及编制分工；5）投标报价主要工作及进度节点。报价经理任命及报价组人员的配备1）项目管理部在接到商务部或海外事业部前期工作任务单，根据具体项目要求，初步推荐报价经理，经主管公司领导同意后，安排项目报价经理。报价经理组织项目技术报价文件编制及项目工程成本底价估算，项目实施方案文件编制。2）项目报价组人员的配备报价经理根据投标报价项目要求提出项目需参加专业由项目管理部计划调度协调各专业室所落实项目专业负责人，项目管理部与工程建设部协调安排采购、施工、试运行专业负责人。报价策略会议报价策略会议的目的是确定报价的策略，包括采用的主要的工艺技术、装备控制水平的原则，项目采购、施工、试运行的原则，商务报价的原则和策略，项目保证性能指标实现的原则策略等。报价策略会议由商务部或海外事业部组织公司分管领导主持邀请项目管理部、工程建设部、有关专业室（所）主管和相关人员参加会议，必要时邀请财务部有关人员参加。开会之前，商务经理要拟定项目投标报价商务报价策略，报价经理提出技术报价原则及策略，提交策略会议讨论补充。报价开工会议报价开工会议是报价工作重要里程碑。报价开工会议由项目管理部负责组织，公司分管领导主持，专业负责人参加，必要时可邀请有关部门和室所领导参加。商务经理负责介绍投标报价项目的情况，总体投标报价工作的安排，投标报价应注意的事项等，报价经理对报价范围、主体工艺流程及对相关专业的要求进行介绍，并输入投标报价公司级输入，明确各专业资料接口关系及进度（进度允许应签事表。报价公司级输入应的内容应包括：1）投标的方针原则和策略；2）报价范围（包括项目范围、工作范围、服务范围）及分项报价的项目；3）采用的工艺技术方案；4）各专业的主要工作范围和内容；5）各专业估算工程量的方法及计算各项费用的统一规定；6）报价深度及报价文件内容和格式的统一规定；7）编制报价书的进度；8）项目负责人及专业负责人名单、联系电话等。投标技术文件的公司级评审报价经理负责对报价技术文件进行汇编审核，初步成稿；并将各专业技术风险备忘录进行审核汇总；对项目工程成本底价进行审核；向科技质量部申请公司级技术评审，评审由公司生产副总经理或委托公司副总工程师主持，报价技术文件经评审后，移交商务经理。科技质量部组织有关专家、有关专业室（所）技术负责人及专业负责人对报价技术文件初稿进行公司评审。主要评审内容：项目工艺技术方案的安全可靠性、适宜性、合理性；投标报价保证条件审查，主要是保证的性能指标、环保指标、节能指标及服务，是否可以实现，有无保障能力和措施对项目各专业技术风险进行评估报价组提出的需评审的问题。根据评审意见对投标报价技术文件进行修改完善，汇总完成报价技术文件的正式版本。商务报价的编制1商务经理对费控中心编制的项目工程成本低价进行审核结合项目的风险因素公司投标报价策略、招标文件或询价文件中的合同条款等编制项目的商务报价文件。2商务报价文件经商务部或海外事业部审核公司分管领导审批后报公司总承包委员会评审。项目投标报价评审1）总承包项目投标报价评审主要评审项目风险、商务报价等。2总承包委员会评审由总承包委员会组织总承包委员会委员及项目商务经理报价经理、费用估算专业负责人、工艺专业负责人等参加。3项目商务经理就项目存在的风险及风险在报价中的考虑商务报价的说明以及需要评审的其他问题进行汇报。4）总承包委员会进行评审，形成评审意见。5）商务经理根据评审意见进行商务报价文件修改，并按规定形成商务报价正式版。报价文件汇总并提交顾客商务经理负责按照招标文件或询价书的规定将投标报价文件汇总包装标识、密封等，由商务部或海外事业部部长签发，商务经理按照按照招标文件或询价书要求的时间、地点、方式，送达投标报价文件。附：国内外总承包项目报价工作程序示意图QB/HT06.001─2008 《总承包项目管理手册》 第二部 第二册招标文件或询价书评审不参与 不参与招标文件或询价书评审获得项目 商务 商务资格信息 经理 部推决策 及询跟踪 提出 荐意价文建议 见件

报价 报价商务经理投标策划任命 组人 开工策略商务经理投标策划报价 员安 会及会议经理 排 输入设计采购施工试运报价 行文件 估算编制与控法律财制务税务保险专利

技术报 报价书、 价实施建 经议书 理风险备忘录费用估算

公司 公司级评 分管不报价审 领导不报价报价文件汇总总包委员会评审修改封装顾客报价文件汇总总包委员会评审修改封装顾客公司分管领导审查务公司分管领导审查务理务理报价 国内外总承包项目报价工作程序示意图书26QB/HT06.001─2008QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第二部第三册PAGEPAGE27第三册 项目签约工程总承包项目签订过程总承包项目的类别划分1）Ⅰ类项目：合同额在2亿元（含2亿元）以上的总承包项目。2）Ⅱ类项目：合同额在1亿元（含1亿元）至2亿元之间的总承包项目。3）Ⅲ类项目：合同额在1亿元以下的总承包项目。总承包项目的合同签订过程合同签订过程有两种：1经过投标的合同签订过程和不经过投标的合同签订过程经过投标的合同签订过程分为投标阶段、签约阶段和实施阶段(附图过程)；2）不经过投标的合同签订过程分为签约阶段和实施阶段（附图过程）对产品要求的评审及合同签订确定产品要求根据合同和顾客要求明确产品的要求，作为对产品要求评审的输入。产品要求的内容1合同草案协议草案口头要求及变更要求。2）顾客虽未作规定，但项目的使用用途所必须的要求。3）项目所涉及的法律法规及规程规范要求。4）其它附加要求，如公司自身因素附加的要求。确定产品要求的时机A的投标过程的研究招标文件。A和B的合同签订过程的草拟技术协议）3）合同签订之前（如过程A和过程B的合同签订过程中的拟定合同草案。4）合同变更开始之前（如过程A和过程B的合同实施阶段的研究合同变更要求。确定产品要求的责任人主要责任人是商务经理和报价经理，主要专业负责人，计划调度人员等。确定产品要求的记录产品要求的内容和确定的结果形成记录，保存至工程投产后5年。对产品要求的评审评审内容1）检查所确定的产品要求是否完整，合适。A的中标后确定的产品要求和过程A、B中确定的产品要求的变更。3）如何采取措施，满足所确定的产品要求。4）合同草案文本是否符合公司规定的要求。评审时机1）投标时，文件编制之前,如过程A的投标过程中的产品要求的评审；2）接收顾客委托,如过程A和B的合同签订过程中对技术协议草案的评审；3）与顾客签订合同之前,如过程A和B的合同条例签订过程中合同草案的评审；A和B的合同实施过程中的对合同变更的评审；评审方式1）Ⅰ类项目由公司分管领导主持评审会议进行评审决策；2）Ⅱ类项目由公司分管领导或由公司分管领导授权海外事业部或商务部部长审批；3）Ⅲ类项目由海外事业部或商务部部长审批。评审记录产品要求的评审记录保存至工程投产后5年合同的签订所有合同均需经对产品的要求评审和确定顾客提供的知识产权和专权信息财产的合法性后方可签订；合同文本必须遵守公司规定的文本格式；由公司法人代表授权的代理人签字；合同必须经过商务部部长审查，按公司规定办理合同签发单手续后方可发出；记录包括合同文本和合同签发单，保存至工程投产后3年。附图：合同过程过程A：经过投标的合同过程接收招标文件接收招标文件研究招标文件投提出推荐意见标

招标文件评审

海外事业部或商务部组织,商务经理报价经理阶终止不投标终止段

决定是否投标向主管领导汇报决定是否投标

投标提出投标建议投标

目管理部、工程建设部工艺室主任参加编制投标文件解释投标文件投标结束不中标编制投标文件解释投标文件投标结束中标研究合同变更要求研究合同变更要求项目经理确定变更产品要组织，商务求并进行评审经理、变更涉及到的专业人员、计划调度参加合同整理、调整招标文海外事业部或商整理、调整招标文海外事业部或商件评审记录务部组织，商务经理、报价经理、项必要时补充产目经理、项目管理品要求评审部、工程建设部、主要专业负责人参加确定产品要求签确定产品要求签订合同向主管领导汇报订阶段签订合同向主管领导汇报无变更执行合同业主变更合同要求向主管领导汇报签订补充合同无变更执行合同业主变更合同要求向主管领导汇报签订补充合同

商务经理组织报价经理项目经理、计划调度参加过程B：不经过投标的合同过程商务部组织商务部组织，商务经理、报价经理、项目经理/总设计师、项目管理部、工程建设部、主要专业研究委托书和产品要求产品要求评审签订合同项目经理组织商务经理变更涉及到的专业人员、计划调度研究合同变更要求确定变更产品要求并进行评审向主管领导汇报执行合同业主变更合同要求无变更接收顾客委托(含商务经理组织，口头委托)报价经理、项目经理、工程建设部、计划调度主研究委托书，草拟技术协议和合同草案要专业人员参加确定产品的要求向主管领导汇报签订补充合同合同实施阶段向主管领导汇报签订补充合同QB/HT06.001─2008QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第三部工程总承包项目管理手册第三部实施阶段项目管理QB/HT06.001─2008QB/HT06.001─2008《总承包项目管理手册》 第三部第一册第一册项目启动前言公司总承包项目分海外总承包项目和国内总承包项目，海外总承包项目工程实施由海外事业部归口管理，国内总承包项目实施由项目管理部归口管理。公司工程总承包项目管理采用强矩阵式管理，总包项目部由项目经理领导，实行项目经理负责制，同时总包项目部接受公司职能部门、设计室所指导、监督、检查、考核。总包项目部行使项目管理职能项目经理按照项目管理目标责任书要求对所负责的总承包工程，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理，实现项目管理目标。总承包项目合同签订生效或总承包项目按公司规定成立，即转入项目启动阶段。主要介绍项目启动阶段主要工作：任务签发、任命项目经理、签订项目目标管理责任书、组建总包项目部等。任务签发总承包项目合同签订生效商务部海外事业部通知项目管理部项目开工并送达合同文本副本及技术附件或其复印件一式两份。总承包项目按公司规定成立，尚未订立合同的项目，提前开工任务单由商务经理办理，经其部