博思艾伦核心竞争力和企业DNA的重要性很好

謝祖墀博士Dr.EdwardTse博思艾伦咨询公司大中华区总裁2004年7月29日,上海哈佛«商业评论»读者交流会曁管理论坛超竞争时代企业制胜战略内容目录中国企业面临的战略转折点及其原因创造10X价值的战略手段核心竞争力和企业DNA的重要性给身处超竞争时代的中国企业制胜战略的一些建议博思艾伦咨询公司(BoozAllenHamilton):全球领先的管理咨询机构之一创建于1914年拥有15,000余名专业人士全球企业：涵盖75个国家和地区年营业收入超过27亿美元丰富的经验是面向各种不同的行业，具有多种功能的领先的管理咨询机构80,000余个侧重于绩效可持续优化的项目个案长期被《财富》杂志评为美国MBA毕业生最期望加盟的10家企业之一服务于全球12,000余家顶尖客户全球最大的1000家企业中的700家全美最大的500家企业中的400家全球40多个国家的政府与客户的高级管理人员协作，商讨最重要的议题与客户结成合作团队，进行建议的实施和成果检验。我们的成就基于客户的成功：85％以上的项目个案来自于现有客户我们的网络遍布全球拉丁美洲

(9个办事处)哥伦比亚，波哥大阿根廷，布宜诺斯艾利斯委内瑞拉，加拉加斯墨西哥，墨西哥城墨西哥，蒙特雷巴拿马，巴拿马市巴西，里约热内卢巴西，圣保罗中东

(3offices)阿布扎比迪拜贝鲁特太平洋

(3个办事处)澳大利亚，墨尔本澳大利亚，悉尼新西兰，惠灵顿欧洲

(18个办事处)荷兰，阿姆斯特丹丹麦，哥本哈根德国，杜塞尔多夫德国，法兰克福瑞典，哥德堡芬兰，赫尔辛基英国，伦敦西班牙，马德里意大利，米兰俄罗斯，莫斯科德国，慕尼黑挪威，奥斯陆法国，巴黎意大利，罗马瑞典，斯德哥尔摩奥地利，维也纳波兰，华沙瑞士，苏黎世亚洲

(7个办事处

)泰国，曼谷中国，香港韩国，汉城中国，上海日本，东京印尼，雅加达马来西亚,吉隆坡中国,北京(04年7月)中国,台北阿灵顿亚特兰大波士顿芝加哥克利夫兰达拉斯北美(40个办事处)休斯顿洛杉矶蒙特利尔纽约旧金山华盛顿等等关于博思艾伦咨询公司

1914年成立于芝加哥目前拥有超过14,000名咨询顾问遍及全世界全球和区域性的机构都由行业部门和职能部门组成270位合伙人，保证了完整的独立性80多家分支机构遍布全球在40余个国家设有分支机构根据权威的肯尼迪独立研究，博思艾伦是全球管理咨询公司的佼佼者注:以上统计基于一项对116家客户组织的调研，他们每年在聘请咨询机构咨询上的支出总额超过10亿美元；业绩表现评分是以下6大板块的平均得分:专业资质，实施，价格，质量，战略眼光的领先性，及时性；来源:KennedyInformation’s2003：

《来自客户的报告：采购行为、品牌认知度以及对咨询企业的认可度》客户对咨询企业实际表现的平均评分1-5分客户对全球主要管理咨询企业的经验和看法－2003市场对企业的总体的认可度1-5分博思艾伦

表现结果超过期望值表现结果低于期望值2,53,03,54,04,55,02,53,03,54,04,55,0Diamond-Cluster波士顿咨询翰威特咨询麦肯锡美世咨询毕博埃森哲CSCSegal科尔尼德勤咨询凯捷安永IBM/普华永道咨询太平国际Buck迷茫的联想：多元化战略带来的痛苦对核心业务销售模型的抉择海尔重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天下TCL大做但未必大赚神州数码经历风雨问题：为什么在中国经济发展最有希望的时候，这些高速发展 的最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？

引例面临战略转折的一些原因中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变以WTO为代表，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化企业自身生命周期的演变带来的影响在不确定的环境中，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？战略过程好像一张地图–你需要知道你知道你现在在那里和你知道你要去什么地方–战略可让你选择最佳的路径SharedAspirationsCurrentSituationExternalEnvironmentCompetition&CapabilitiesChallenges

&IssuesUnderstandhowwecreateandcapturevaluetodayPrioritisedOptionsOpportunitiesandThreatsRelativeStrengths,Weaknesses,CapabilitiesStrategy“Ifyoudon’tknowwhereyouwanttobe,thenitdoesn’tmatterwhichwayyougo”–TheCheshireCat,AliceinWonderland,LewisCarrollYouareHere企业制定制胜战略的两个关键问题市场增长市场份额高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的战略方向近期经营举措企业位置在哪里?在哪里竞争?如何竞争?市场和增长策略产品/服务创新核心问题博思艾伦的10X研究强调了创新的重要性战略性创新带来一系列成功的“世所未见的产品”--不论是切实的产品或是产品形象上高效的创新流程配以出众的产品概念，这种成功模式可以不断复制。

是什么驱动了股东价值长期保持突出的增长率？不断发展并经常性地增强自身独有的经营举措/业务模式，用以更加有效地服务顾客，并与客户分享价值合理的价值取向(valueproposition)，同时提供了更好的差异性和定价在价值鏈(valuechain)中提供额外的改进方法，保持对竞争对手的领先优势企业战略创新概念的案例关键之一是培养对市场和客户的有效洞察力富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源来源途径多种多样信息结构简单，传递迅捷长时间持续主动、富于预见性、涉猎广泛的探寻信息流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息通过书面、电子邮件及口头等方式包含原始数据和统计总结经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与客户的直接沟通它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的理念所有的流程最终使得客户真正融入了企业--影响管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长将深入理解客户和市场置于发展战略的核心I-4产品研发“提供满足客户需要的一系列产品”

顾客

定位目标客户群开发测试产品概念采购或制造产品将产品提供给顾客分析购买类型建立客户关系市场宣传“发展和处理客户关系，以赢得其忠诚度”对客户的深入理解“理解什么是他们所需要和希望的”另外一个关键是快速的执行和有效的

风险控制能力起源是一系列新的想法--“受控的混乱”最广泛地探索科技的专家提供了“推动力”理解市场、顾客和市场竞争的企业管理层提供了“拉动力”

为了加速决策的进程,并不是每样细节都要“详细证明是可行”的主要是要了解什么是竞争所最需要的重要的是在每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险投资于发掘研究与实验方面的技巧上任用专家群在一套严格的审查流程中战略和执行进行检讨开发和运用解决问题的技术一旦作出决策，通过监控运营系统,以最有效的方法进行执行对信息和行动进行管理缩短在每一个步骤上花的时间核心竞争能力的定义一种基于组织内部的能力，这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的

能决定企业是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来持续的价值与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿可以延伸到更广阔的领域对于核心竞争力的解释(1)结构定位优势(positionaladvantages)(政策保护,资源,规模)vs.核心竞争力竞争优势(competitiveadvantages)vs.核心竞争力政策保护的环境vs.开放的环境竞争优势(competitiveadvantages)vs.持续的竞争优势(sustainablecompetitiveadvantages)对于核心竞争力的解释(2)“水涨船高”vs.核心竞争力“关系”vs.核心竞争力一时的运气vs.核心竞争力

出色的领导人vs.核心竞争力组织的层次是什么样子？组织结构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层有多少直接报告？建立组织基因(DNA)对于集团的长远,持续稳定的发展至关重要驱动力架构决定权信息谁决定什么？决定的过程中有多少人参加？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样业绩才会被奖励？如何在物质和精神上奖励员工？如何鼓励员工？是直接的还是暗示的？鼓励他们干什么？衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？对于在快速变化的环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(1)追求成功的机会时学会容忍失败硅谷通过颠覆传统的风险/回报等式，减少商业失败所带来的挫折,从而培育出创业的氛围组建一支集能力、相容性和共同文化(Competence,Compatibility,Culture)于一体的商业团队创建HP的BillHewlett和DavidPackard是黄金商业搭档的典范，二十年的精诚合作推动HP迅猛发展至今在不确定环境下确立清晰的远景-绝顶思维（SummitMentality）当IBM在计算机行业占统治地位之时，DEC向IBM发起一系列有针对性并且行之有效的攻势(PDP电脑）。微软清晰且具有感染力的远景规划造就了其今日的辉煌对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(2)坚持目标的同时加以灵活的执行面对拥有低价优势的亚洲厂商，Intel转而进入当时新兴市场区隔--微处理器，大获成功。Matsushita、摩托罗拉和德州仪器随市场变化从最初的业务起步，逐渐成为各自领域的领跑者。创新与遵守标准实施制度并行成立之初的康柏利用良好的标准实施制度来提高创新效率，以超过以往公司的速度迅速成长3M采用一套完整的系统来积累知识技能，利用其开发新产品并使之商业化，不断推进3M的创新进取。企业成长速度和自身积蓄能量的协调“.Com”时代的公司建立在不成熟的商业模式上进行的快速扩张最终导致破产的教训，证明需要选择适合企业发展的速度。对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(3)对目标的坚定不移与谨慎行为的平衡决定何时抓住不放和何时撤离是管理和风险投资中最大的挑战，决不妥协的态度对于成功是至关重要的，但有时可能慢慢耗尽企业的资源。发展到一定高度后需要扩大视野，纵观全局管理者必须学会决定何时以及在多大的范围内扩展他们的业务范围，GE的“无疆界”首创精神打破思维定势，给公司带来更大的发展。成功的延续和长期发展《基业常青》（BuiltToLast)的发现：延续成功是困难的，新经济时代的企业更需要的是脚踏实地的建立市场领导地位以及长期发展

中国企业在文化上的所需要做的一些平衡和过渡

传统文化要素

现代企业文化要素

机会主义VS.理性分析粗放型VS.精密型 模仿