2023年人力资源管理师薪酬教材全套绩效管理整理

绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实行的一个双向式互动的沟通过程。（这里的绩效协议相称于一个协议书或是契约)

绩效管理的目的：绩效管理就是通过连续动态的沟通来真正达成(１）提高绩效（２）实现公司目的（3)促进员工发展的目的的管理过程

绩效管理与绩效考评两者的区别:绩效管理与绩效考评（或绩效评价、绩效考核)是不同的,绩效考评是事后评估工作的结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。绩效考核以结果、行为、特性为重要考核点绩效管理的内容（5方面）绩效管理的内容涉及记录业绩或关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，以及最终的评价反馈。业绩考评—是对行为结果的考核和评价,是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容能力考评态度考评—是工作能力向工作业绩转换的“中介”潜力测评与能力开发卡适应性考评与适应性卡—适应性考评涉及两个层次的内容:一是人与工作之间,二是人与人之间绩效管理与绩效考评的区别（8方面)

绩效考评绩效管理人性观“人之初，性本懒”，鞭策之鞭以人为本,不是任何形式的工具作用掌握每个员工的工作情况有效推动个人的行为表现内容是管理过程中的一个局部环节是一个完整的管理过程，并且连续不断地进行使用的目的薪酬的分派与调整员工培训与发展的绩效改善计划侧重点考评过程的执行与考评结果的判断连续的沟通与反馈,特别强调双向沟通参与方式被动地参与全程亲自参与达成的效果无法全面客观地反映真实情况真正达成提高和改善绩效的目的

总之，绩效考评是绩效管理的一个分支绩效管理系统高效的绩效管理系统具体涉及:1．绩效计划、２.绩效实行与管理、3.绩效考评、4．绩效反馈四个环节此四大环节周而复始,不断循环作为一个系统,绩效管理强调全体员工的参与性,每一个员工都应当设计自己的绩效目的，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。在绩效管理系统中,强调绩效导向的管理思想,其最终目的是建立公司的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛。绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门管理者的共同参与绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与发展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮助员工制定培训与发展的绩效改善计划。绩效管理的流程:绩效管理的流程绩效管理流程说明:1.绩效计划绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节,是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。绩效计划具有前瞻性,是整个绩效管理系统中最重要的环节。绩效计划也是一个动态的，连续的过程。其具体活动为：A拟定绩效考核的目的Ｂ拟定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为结果员工特性哪方面为导向C拟定考核对象D拟定考核周期E制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件)2.绩效实行与管理绩效实行与管理，实质上就是管理者和员工双方连续沟通的过程。这是一种双向的交互过程。它贯穿于绩效管理的整个过程。绩效实行与管理不仅关系到绩效计划的贯彻和完毕，同时也影响到绩效考评的结果。3.绩效考评绩效考评是一个动态的、连续的过程。绩效计划和沟通是绩效考评的基础绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改善，考评结束后，要针对考评结果进行分析，寻找问题,并提供工作改善的方案以供员工参考,帮助员工提高工作绩效。4．绩效反馈绩效反馈包含两个内容、两个层面。从内容上看,涉及对绩效考评结果的1．分析和2.应用，即奖励绩效。从层面上看,分为1．组织和2.个人两个层面。⑴从内容上看①通过绩效考评发现绩效低下的问题时,最重要的是要找出因素②绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为公司提供一个促进工作改善和绩效提高的信号。⑵从层面上看①从组织层面看，绩效反馈涉及员工绩效改善和绩效计划的改善ａ.员工绩效改善是保持和提高职位绩效的唯一保证ｂ．绩效计划改善是指在上一轮绩效期间结束后,根据组织目的的调整和改善,以及上一轮绩效期间的绩效结果，对绩效指标、标准做相应的调整,以保持绩效管理的连续性②从个人层面看，制定个人培训与发展计划,改善绩效，达成了个人发展与组织发展双赢的目的。当然,绩效管理作为一种新型的激励手段,更应当注意遵循人性化的特性。一、绩效管理实行中存在的问题1．绩效考评体系设计的非科学性2．绩效考评基准模糊化3.绩效考评角度（纬度)单一(建议:360°绩效考评）4.对绩效考评体系理解的发散性（建议:与员工进行及时、细致、有效的绩效考评沟通）5．考评过程形式化6.考评结果无反馈7．考评资源的浪费（缺少综合应用）８．考评者态度的极端化—过度宽松和过度严厉９.考评方法选择不妥10．考评者心理上和行为上的差异（一般涉及光环效应、隐含人格假设、近因性错误)二、有效实行绩效管理（绩效管理的目的管理）1．绩效计划⑴绩效计划是关于工作目的和标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提和基础⑵工作目的及其衡量标准。这一过程可以将个人目的、部门或团队目的与组织目的结合起来（3大目的相结合)目的设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节在目的设计过程中，应注意以下几个方面：①个人目的应与部门或团队目的保持一致。②工作目的的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目的并与部门主管达成一致。③所拟定的目的的表述应简洁明了，符合SMART目的原则即:Ｓ—Ｓpecｉal,工作目的是准确界定的;M—Measuｒable，工作目的是可测量和评价的;A—Ａgrｅed,工作原则是双方认可的;Ｒ—Realｉsｔic,工作目的是可达成的富有挑战性的;T—Timｅd，工作目的是明确规定了最后期限和回顾日期的。④应拟定重要目的，一般为5－7个,并且，对每一个目的,都应赋予其权重，并按重要限度进行排列,最重要的排在最前面⑤每一个目的都应有可衡量的标准，所定标准应尽也许量化，可根据可量化的限度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。⑶发展目的及其衡量标准①胜任特性模型,拟定胜任特性模型具体涉及：a．拟定绩效标准b.选择效标样本c.获取与效标样本有关的胜任力的数据资料[收集数据的重要方法有：行为事件访谈法(简称BEI,使用最多)、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特性模型数据库专家系统和直接观测]d.分析数据资料并建立胜任特性模型e.验证胜任特性模型：一般采用３种方法验证。掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预测效度”②制定发展计划时应注意的问题a.领导与员工应就员工个人发展目的达成一致;b.员工有权利,也有责任决定自己的发展目的;c．培训和发展活动应支持所拟定的工作目的的实现。培训和发展活动应符合员工学习的风格。⑷绩效计划是一个双向沟通的过程①管理者须向被管理者阐述的事项:a.组织的整体战略目的b.本部门的发展目的ｃ．对被管理者的盼望d.具体的工作标准和完毕时间②被管理者须向管理者表达的事项:ａ.对工作目的的结识b.具体的工作计划和打算ｃ.完毕任务也许碰到的问题和所需的资源⑸参与和承诺是制定绩效计划的前提——员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。２．制定绩效计划的程序⑴准备必要的信息，一般涉及：①组织的战略发展目的和计划②年度的公司经营计划③部门的经营或工作计划④员工所处团队的目的和计划⑤员工个人的职责描述⑥员工上一个绩效期间的绩效考评结果可见这些信息重要分为3类:组织信息、团队信息和个人信息。⑵拟定绩效计划沟通的方式——员工大会、小组会、面谈所以,在进行绩效计划沟通时,必须让员工了解绩效管理的重要目的、绩效管理对员工与公司的好处、绩效管理的宗旨和方法以及绩效管理的集体流程(也就是明明白白告知员工)⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈)①营造沟通氛围②确立沟通原则绩效沟通原则：a.平等b.信任c.协调d.共同决策③沟通过程——重要是拟定关键绩效指标，一般涉及以下几个阶段：a.回顾相关信息;b.拟定关键技校指标(所谓拟定关键绩效指标,就是一方面拟定关键的工作产出，然后针对这些工作产出拟定评估的指标和标准，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的具体性、可衡量性及时间性)c.讨论主管人员提供的帮助;d．结束沟通。（４）确认绩效计划绩效计划需要达成以下结果：①员工的工作目的与组织的总体目的紧密相连;②员工的工作职责和描述可以反映本绩效期间重要的工作内容；③管理人员和员工就双方的工作承诺达成共识；④双方清楚完毕目的过程中也许碰到的障碍，并明确主管所能提供的协助;⑤形成一个经双方协商讨论的文档。3．绩效的管理与实行涉及绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。⑴绩效管理实行与管理的形式①辅导——是一个改善员工知识、胜任力（行为)和技能的过程有效的辅导具有的特性:辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程②征询——有效的征询是绩效管理的一个重要组成部分③进展回顾——应当是一个直线管理过程,而不是一年一度的绩效回顾面谈。另一方面，由于组织的扁平化和分散化,必须鼓励员工进行自我管理，所以,自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。(2）绩效实行与管理中的误区绩效管理是一个系统,是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实行与管理,到绩效考评，最后到绩效反馈，环环相扣。在整个过程中,绩效计划、绩效考评和绩效反馈往往在几天之内就完毕了,而绩效实行与管理却是耗时最长的一环,它始终贯穿于整个绩效期间。同时,它也影响着其他环节的正常运转。绩效计划能否贯彻与顺利完毕依赖于绩效实行与管理,绩效考评的依据也来自于绩效实行与管理的过程，所以说，绩效实行与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。

绩效实行与管理过程中的误区重要有：绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己的过程。对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。认为花费时间做记录是一种浪费。由以上内容可见,在制定绩效计划后,绩效实行与管理重要需要着手的事情就是连续的绩效沟通和对工作表现的纪录。４.连续的绩效沟通——沟通方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类⑴正式沟通方式:是指在正式的情境下进行的事先通过计划和安排,按照一定规则进行的沟通。常用的正式沟通方式有：①书面报告——工作日记、周报、日报、季报、年报②会议③正式会谈⑵非正式沟通方式。常见的有①走动式管理——更多的运用于工业公司②开放式办公③工作间歇的沟通——如与员工共进午餐、喝咖啡时聊天等④非正式的会议——如联欢会、生日晚会等５.绩效信息的收集⑴绩效信息收集的方法①观测法——是指主管人员直接观测员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。②工作记录法——员工的某些工作目的完毕的情况是通过工作记录体现出来的。③别人反馈法——员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观测到的,也缺少平常的工作记录,在此情况下,可采用此法。在收集的信息中,有相称一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为,既有证明绩效非常好的事件,也有证明绩效存在问题的事件。⑵收集信息应注意的问题①让员工参与收集信息的过程②要注意有目的的收集信息③可以采用抽样的方法收集信息采用抽样方法收集信息有：固定间隔法、随机抽样法、分层抽样法等。固定间隔的抽样——就是每隔一定的数量抽取一个样本随便抽样法————就是不固定间距地抽取样本,通常不易让被考评者发现规律分层抽样法————则是按照样本的各种特性进行匹配抽样的方法，可以比较好的保证样本的覆盖率④要把事实与推测区分开。6.绩效考评系统的连续改善考评系统的改善可从有效性和有用性两方面考虑⑴有效性绩效考评系统具有6个特点①下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序和考评者感到满意②假如员工得到主管支持,他们对考评的接受度和对主管的满意度会增长。③具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。④对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高⑤考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反映数呈正相关关系,那些遭到最多批评的工作，其绩效是最不也许得到改善。⑥考评中下属被允许表达意见的机会越多,他们对考评就会越满意。(２)可接受性。这是指运用绩效管理系统的人是否可以接受它。可接受性受到雇员们在多大限度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。可以被感知到公平可以分为３种类型:程序公平、人际公平以及结果公平的3公平原则。７.制定和实行绩效管理系统的建议(１)制定前的分析①假如绩效考评的结果是用于淘汰人员的，绩效管理的制定就会变得容易引起情绪反映,此时管理者就应当对绩效管理计划的制定持格外谨慎的态度。②除非迫不得已,不要容易地直接改变绩效管理系统。③假如目的之一是为了使组织中的文化和氛围得到改变时，就需要定义出一系列行为性的指标,引导员工做出所期待的行为，通过行为的改变促使组织的文化和氛围得到改变。④在制定绩效管理计划之前，重新审阅绩效管理与其别人力资源管理活动。⑤假如组织中没有实行依据考评结果付薪酬的体制，那么可以尽快尝试这样去做。⑥假如想要设计一套成功的绩效管理系统,那么，既要考虑其技术层面的问题，也要考虑其人际沟通层面的问题。⑦不要企图在一套绩效管理体系中解决所有的问题，要做到有所为有所不为。（2)绩效管理系统的设计,设计过程中应注意的问题：⑴从产出角度制定绩效指标和标准;⑵让被考评者参与收集绩效相关数据的过程;⑶全员培训/角色扮演⑷考评数据准确、可靠时，与薪酬/晋升挂钩;⑸分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题（6)给出绩效计划和绩效指标的一些样例。8．绩效管理系统的实行1、在整体推出前,进行局部实验、测试；２、用最难衡量的工作进行测试；3、让主管人员和员工作为培训师和技术支持者；４、使用内部媒体公开，让员工了解进展和结果；5、在也许的情况下,采用自上而下的实行方法；6、找到与被考评者在工作中发生关系的其他部门进行考评,保证绩效标准在组织内部协调统一;7、组建一个团队,审计不同部门的绩效管理,解决部门间的不一致。9.对绩效管理系统的考评1、跟踪一个考评者，看看绩效是否得到改善;2、定期考评人们对绩效考评系统的满意度，分析因素,进行调整；3、两年后，观测是否像所盼望的那样发挥作用。三、进行绩效考评实行360度绩效考评绩效考评的类型：特性主导型特点:侧重考评员工的工作品质,着眼于“这个人怎么样”。具有定性性质;合用：对员工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考评行为主导型特点:侧重考评员工的工作行为，着眼于“干什么”“如何干”。重过程，非结果;合用：对管理性、事务性工作进行考评结果主导型特点：侧重考评工作效果,着眼于“干出了什么”。重产出和奉献,而非行为和过程。合用:技术、销售、生产操作型工作三类绩效考核方法的优缺陷比较

优点缺陷特性方法开发费用低使用的维度故意义容易使用评估出现偏差的也许性高不易量化；主观随意性大受干扰因素多,很难具体掌握,操作性和效度较差行为方法使用品体的行为维度，标准较容易拟定,操作性较强员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平开发及使用耗时多开发费用高也许出现评估偏差结果方法很少有主观偏见,标准容易拟定，操作性较强上下级均可接受蒋个人绩效与组织绩效结合起来；激励共同设定目的合用于奖金及晋升决策开发及使用耗时多具有短期性和表现性也许使用错误的标准也许使用不充足的标准具体考核点:基于特性的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识,经验、力气、眼与手协调能力、技能纯熟度、证书，商业知识、成就欲,判断力、理解力、改善力、企划力,社会需要、可靠性，忠诚、诚实,发明性、领导能力、积极、自信、团队精神完毕任务服从指令遵守规则准时出勤提交建议独立性协调性积极性责任感热忱任务完毕度、工作数量、工作质量、研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力、协调能力，浪费，事故，服务的客户数量,客户的满意限度绩效考评方法

绩效考评5种方法:1．比较法2．量表法3.关键绩效指标4.360度绩效考评法5.平衡计分卡比较法ﻫ比较法——是一种相对标准的度量方法,它综合各度量的内容，然后将员工按优劣顺序排列。好处:操作简朴ﻫ缺陷：不能显示出员工与员工之间的差距。比较法分为一、直接排列法又称对称排队法、排序法,是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法,它将员工按从好到坏的顺序进行排列。劣势：不能比较不同部门的员工。二、间隔排列法又称选择排列、交替排列法,是指选择工作表现最佳的员工排在榜首,选择工作表现最差的员工排在榜尾,然后再从剩下的员工中，选择工作表现最佳的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之上,以此类推排列。三、配对比较法又称两两比较、成对比较法，是指把每一个员工与其他员工一一配对,分别比较。优点:可以发现每个员工的优劣势。四、人物比较法是指在考评前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。优点：比其他方法更能刺激员工的工作积极性。五、强制分派法又称逼迫分派、硬性分档法，是指根据量度的内容,将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。即假设员工绩效成常态分布,需要考评人员将员工分派到一种类似于正态分派的有限數量中特点:呈正态分布,但是分严格，也但是分宽松。可以强制考评者对员工的表现做出比较。优点：有助于控制管理，特別是引入淘汰机制的公司中,具有強制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺陷:把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差別,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。员工的表现往往未必符合预定的百分率分派。量表法ﻫ(考点：为某个岗位设计一个考核量表。如:为销售经理做一个考核量表。前提：职务说明书中的职责。注意体现出对特性、行为、结果三方面的考核,如组织销售人员开例会的次数,这是行为。销售量，这是结果。工作积极性、公司忠诚度，这是结果。）量表法——是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达成这个标准。这种方法不受员工工作表现的影响。量表法分为:一、特性评核表是常用的量度方法。评价表不因工作内容而异，考评项目：员工应有的特性,是考评中最普遍采用的方法。由考评者根据量表，对员工每一个考评项目的表现做出评价并记分。二、行为评核表１.行为定向(锚定)评核表是以具体描述的特定工作行为是否体现基础规定来拟定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件法的进一步拓展和应用缺陷：制定较为困难和费时优点:可以向员工提供更具体和客观的回应,使他们知道如何改善量度的是客观的行为,对同一行为所做的考评,不同考评之间的误差较小,避免主观判断。2．关键事件技术法也称重要事件法,通过观测，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法。特点:本法对事不对人,以事实为依据；本法具有较大的考評周期跨度，甚至贯穿整各评价阶段。-优点：●为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些確切依据●確保主管在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工全年度的表现,而非近期的●保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得员工改善不良绩效的具体措施采用关键事件技术法进行工作分析的具体环节:⑴工作分析——找出使有效行为和无效行为产生区别的因素⑵进行面谈关键事件法(关注行为)关键事件法(ｃrｉｔicａlｉｎcidｅntｍetｈod)就是通过观测,记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核评价。例如一个领班对他的一个部下的工作“协调性”是这样记录的：有效行为:虽然今天轮不到李冰加班，但他还是积极留下，帮助其他同事完毕了一份计划书,使公司在第二天能顺利地与客户签订协议。无效行为:总经理今天来视察,李冰为了表现自己，当众指出了王刚和刘智的错误,导致同时关系紧张。关键事件法优缺陷它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据;它还会保证你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现（由于这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近—段时间的表现;保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。在对员工进行比较或在作出与之相关的薪资提高决策时，也许不会有太大用处关键事件法举例１、 对用户、定货和市场信息善于探索、追求;2、 善于提前作出工作计划;3、ﻩ善于与销售部门的管理人员交流信息；4、 对拥护和上级都忠诚诚实，讲信用;5、ﻩ可以说到做到;6、ﻩ坚持为“难弄”的用户服务,了解和满足用户规定;7、 向用户宣传公司的其他产品;８、ﻩ不断掌握新的销售技术和方法；9、 在新的销售途径方面有创新精神；10、 维护公司和公司的政策；11、 结清帐目；1２、 工作态度积极；关键绩效指标

（是以结果为导向的考核。考点：其建立的流程)一、关键绩效指标的含义公司关键绩效指标（KeｙPerｆoｒmanｃeIndicaｔoｒ,简称ＫPI）是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标,是把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是公司绩效管理的基础。建立明确的、切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的基础关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。它是公司开展绩效管理的基础,是公司价值发明的驱动因素。所以,关键绩效指标是进行绩效沟通的基石,是组织中关于绩效沟通的指南。关键绩效指标实质上体现了绩效管理的系统观点。因此,关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目的的分解,并随公司战略演化不断修正。关键绩效指标分定量和定性指标两大类：定量指标建立在记录数据的基础上,如财务遏制表,服务指标和经营运作指标等；定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标,如满意度等。绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考评客户考评成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性进入市场的时间供货周期上级考评客户考评二、编制关键绩效指标制定的环节：罗列指标、筛选指标、设立权重、修改确认。指标一般15个左右，可1５-30之间，一般不建议超过３0个,最多不要超过30个ﻫ１．罗列指标指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等。从以上六个方面罗列了各个岗位的考评指标后，可将这些指标按“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”4个方面分类排列，以增强其条理性。2.筛选指标拟定关键绩效指标的原则是ＳＭＡRT原则，即：S—Ｓpｅcｉfiｃ，具体性原则；M—Measurａblｅ,可测量性原则；Ａ—Attainabｌe,可实现性原则;R—Realisｔic,现实性原则；T—Time-ｂｏｕｎｄ,时效性原则。通过2-3轮筛选后,将指标数量控制在5-10个３．设立权重通常设立关键绩效指标权重时，重要考虑各指标对公司经济效益的影响、可控性、可测性３方面因素。重要方法：专家鉴定法、排序法、权责因子判断法等，大多依赖管理者的经验。具体操作分７步:ﻫ第一步：拟定分类权重；第二步：评估各指标对经济效益的影响,重要采用打分的方法来评估;第三步：评估各指标的可控性，以分值的大小反映可控的限度；第四步:评估各指标的可测性;第五步:评估综合得分；第六步:反复前五个环节，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重；第七步:对各指标权重进行调整,得到各指标权重。通过以上7个环节,得到关键绩效指标权重。4.修改确认三、建立关键绩效指标的环节：▲运用头脑风暴法(BｒaｉnStorminｇ)和鱼骨分析法(FishＢone）找出公司的业务/价值评估重点▲再用头脑风暴法(BｒainStoｒｍing)找出业务领域的ＫPI▲根据公司级ＫPI建立部门级ＫPI▲各部门主管和KPI人员一起将部门KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标▲设立评价标准对KＰI进行审核:若任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标四、实行关键绩效指标的要点：▲把个人和部门的目的与公司的整体战略目的联系起来;▲指标应当比较稳定,即假如业务流程未变，则ＫＰI不变;▲指标应是可控制的，可以达成的；▲关键指针应当简朴明了，容易被执行者接受和理解;▲对关键绩效指针要进行规范定义，可建立「指标表」。五、绩效考评重要实现两个目的:▲绩效改善:ＰＤＣＡ循环plaｎ→ｄo→chｅck→、aｃtｉoｎ▲价值评价:强调的重点是公平与公正两个目的加以整合：▲平常考评强调绩效的连续改善;▲价值评价时,由HR部门订定全公司统一的评价指标尺度。３60度绩效考评法（要结合目的管理法使用。它不是一种单纯的考核方法，是在定立考核对象时使用,重要是为了减少单一考核对象的个人偏差而增长多个考评维度。多用于管理人员晋升考核、对外服务人员的服务质量考核,或考核某人的综合素质等)(考点:对5个考核角度的优缺陷比较)36０度绩效考评法在中国运用的不是很多，由于此法失真度比较大,会受到偏见影响。假如使用3６0读绩效考评法必须同其他考评方法一起结合使用。由于中国人的人情观比较重。考评中,不一定给高分,但也不会给低分，使用360度绩效考评法在中国使用不具有科学性,不建议单一使用ﻫ概念:是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后,评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。一、36０度绩效考评法的基本程序参与者如下图员工自己360°绩效考评的参与者员工自己360°绩效考评的参与者同事客户下属小组主管人员2．自我考评（员工自己)(自评)3.下属考评（下属)(下评）４．同事考评(同级考评)(互评）5．小组考评（互评)可以是一个小组讨论好之后考评,也可以是小组中每个成员都给考评６．客户考评（外人考评）（外评)360度绩效考评法的优缺陷优点提高了考核的全面性、公正性;强调对内外部客户的服务，提高组织运营效率；员工参与感强,同时加强了部门之间的沟通;对员工的能力素质进行全面考核,有助于员工自我发展。缺陷综合各方面信息增长了考核的复杂性,考核成本高;有也许产生互相冲突的评估,尽管各种评估在其各自的立场是对的的;需要通过培训才干使系统有效工作；员工会做出不对的的评估,为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。对３６0度绩效考评法提供的一些建议:1)

假如不是十分必要,不要将360度考核用在决策上，而只用在开发上,并将这一点情况告诉雇员。2)

保证保密性3)

使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。4)

避免互相帮忙或故意报复。5)

运用记录手段,给来自不同方面的考核分数分派权重，进行恰当的计算。6)

注意明显的误差,并加以消除。７)

帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。8)

个人导师解决其中的不准确信息。9)

不要让所有考核者都考核所有方面。10)

有规律地执行360度考核。３60度绩效考评法中的５个考核角度的优缺陷分析（书上P283~P290)平衡计分卡（简称:ＢSC）由卡普兰和诺顿共同开发了“平衡计分卡”，根据ＧaｒtnerＧroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡,８８%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实行是有帮助的,目前综合平衡记分卡正在被我国部分公司接受并且逐渐开始实行。之所以叫“平衡记分卡”，重要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的互相补充,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实行工具,同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完毕的绩效管理与战略实行过程。考点：了解他的四个角度；了解他的工作流程一、平衡计分卡的基本内容概念：是把公司及其内部各部门的任务和决策转化为多样的互相联系的目的,然后再把目的分解成多项指标的多元绩效考评系统，重要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个互相联系的方面组成。其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。1．财务方面—直接体现股东的利益其目的是解决“要在财务方面成功，我们应当向股东展示什么?”这一类问题。表白我们的努力是否对公司的经济收益产生了积极的作用，因此,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常用的财务性绩效指标重要涉及净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、钞票流量和经济增长值(剩余收益）等。ﻫ２.客户方面这一维度回答的是“要实现我们的远景目的，我们应当向客户展示什么”的问题。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BＳC的平衡点。体现以客户满意为中心(核心）客户方面的考评指标重要涉及客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户赚钱能力、市场份额及市场占有率。3.内部经营过程方面内部经营过程着眼于公司的核心竞争力,回答的是“为满足客户及股东的规定,我们应当在哪些业务中处在领先地位”的问题。涉及创新、经营和售后服务３方面在平衡计分卡中，用来衡量创新能力的指标重要有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、成果转化能力等;用来衡量经营能力的指标重要有：时间、成本和质量;用来衡量售后服务能力的指标重要有:产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功的比例、客户付款时间等。４.学习和成长方面其目的是解决“为了实现远景，我们如何获得能力以适应变革和发展”这一类问题。公司员工的学习和成长可视为前3个方面的推动器及哺育器一般来说,公司的学习和成长重要来自员工、信息系统和公司内部流程3个方面的资源。反映员工方面的指标重要有员工的满意限度、员工的稳定性、员工的创新性等二、建立平衡计分卡的工作流程明确目的与战略，设计初步的指标评价体系;与公司各方面进行沟通和联系;拟定各项评价指标；指标评价体系的实行与控制。三、平衡计分卡与绩效管理的关系1.根据平衡计分卡,制定绩效计划2．在实行平衡计分卡的过程中，进行动态,连续的绩效沟通3.将战略评价与绩效考评相结合4．战略反馈与绩效诊断相结合５.对战略进行修正，对绩效进行再计划四、采用平衡计分卡应注意的问题平衡计分卡是一种全新的公司绩效考评系统，目前采用此方法的公司也多处在生命周期的成熟阶段1.建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件2.建立的平衡计分卡体系要符合公司实际３.要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系4.平衡计分卡的执行要与奖励制度结合由此可见,平衡计分卡不仅是一种绩效考评体系,更是一种公司战略管理系统。补充资料：平衡计分卡所包含的平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡；体现了财务指标（财务)与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡，目前公司考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺少量化的考核，缺少系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察公司。2、公司的长期目的和短期目的的平衡;平衡计分卡重要是一种战略管理工具,假如以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实行过程,战略是输入,财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从公司的战略开始，也就是从公司的长期目的开始,逐步分解到公司的短期目的。在关注公司长期发展的同时,平衡计分卡也关注了公司近期目的的完毕,使公司的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了公司的战略规划可操作性差的缺陷3、结果性指标与动因性指标之间的平衡;平衡计分卡以有效完毕战略为动因，以可衡量的指标为目的绩效管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4、公司组织内部群体与外部群体的平衡;平衡计分卡中，股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,ＢSC结识到在有效实行战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。5、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉公司如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长)的关注,使公司更关注于过程,而不仅仅是事后的结果,从而达成了领先指标和滞后指标之间的平衡。实行环节审阅公司战略及竞争目的；设立绩效指标；开发各级平衡积分卡;设定各级指标的评估标准；以平衡积分卡进行绩效评估；分析评估结果,修正指标及标准。优势打破了传统绩效评估法财务指标一统天下的局面,消除了单一指标的局限性;使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中；表白了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。目的管理法(MBＯ)(关注结果）目的管理法重要有以下几个实行环节:拟定公司目的。制定整个公司下一年的工作计划，并拟定相应的公司目的；拟定部门目的。由各部门领导和他们上级共同制定本部门的目的；(自上而下)讨论部门目的。部门领导就本部门目的与部门下属人员展开讨论,并规定他们分别制定自己个人的行动计划。对预期成果的界定(拟定个人目的)。部门领导与他们的下属人员共同拟定短期的绩效目的;(自下而上）工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目的加以比较；提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目的的达成和进度进行讨论。成功的目的管理系统必须满足几个规定:一方面目的应当是可以量化和衡量的,要尽量避免无法衡量或至少不能核对的目的。目的还应具有挑战性，但又是可以达成的。例如：工作目的“提高产品质量”不具体、无法衡量,而“每1０0个单位产品中的次品不超过2个”就比较好。另一方面，目的管理法规定员工参与目的确立的过程。员工同他们的部门经理一起建立目的，然后在如何达成目的方面，经理给予员工一定的自由度。最后，目的和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。经理一方面审查所实现目的的限度，然后审查解决遗留问题需要采用的措施。在ＭBO下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间,解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于根据计划帮助员工进步。与此同时,就可认为下一个评价期建立新的目的,并且开始反复评价过程的循环。目的管理的两大特点重视人的因素行为科学和管理科学的结合;动机、行为、目的的结合。你如何看待员工,员工就会如何表现——“皮革马利翁”效应。建立目的层次体系和目的网络通过目的的层层分解和互相协调将责任、权力和利益也进行层层分解,来实现对人的管理。目的管理的难点目的变来变去讨价还价不能达成共识下属不积极定性目的难以操作定性目的一般是用叙述性语句描述的目的,不用数字说明。两种常见的错误观点：认为有的目的只能定性，无法定量,所以难以衡量。定性目的无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目的的。如,公司前台天天接听多少电话,部门秘书天天解决多少文献等等。这些职位既不需要定量目的,又不需要定性目的。但是，这些工作不是不要目的,而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。设定目的的3项原则:原则1：部门目的必须与高层目的一致在实际工作中,各层的目的往往发生错位、脱节,导致的后果是公司的总体目的向下得不到准确的分解。原则2:符合SMＡRＴ原则原则３：具有挑战性,不能太高或者太低。设定目的的七个环节目的管理的优点：目的管理具有较高的有效性目的管理较为公平让员工可以把时间和精力投入到能最大限度实现这些目的的行为中去；对组织内易于度量和分解的目的会带来良好的绩效；有助于改善组织结构的职责分工;目的管理相称实用且费用不高促进了员工与主管之间的意见交流，改善了组织内部的人际关系。目的管理的缺陷:目的难以制定，许多目的难以定量化、具体化;目的商定也许会带来管理成本的增长;缺少必要的“行为指导”。尽管目的管理使员工的注意力集中在目的上,但它没有具体指出达成目的所规定的行为目的管理也倾向聚焦于短期目的，即能在每年年终加以测量的目的。结果，员工们也许会试图达成短期目的而牺牲长期目的绩效标准因员工不同而不同,因此，目的管理没有为互相比较提供共同的基础直接指标法（关注结果)直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的重要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有:工时运用率、月度营业额、销售量等。工作质量的衡量指标有:顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的记录来实现。直接指标法简朴易行,能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时,需要加强公司基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的记录工作。★标杆管理法（BM)（关注过程,以行为导向)标杆不等于模范，标杆是虚拟的,在现实中是不存在，是所有最佳行为的合集。是这个岗位表现比较优秀的人和公司。实行环节:(1）拟定对哪个岗位进行(2)找出次岗位上所有比较优秀的人和公司（3）对这些人和公司进行信息收集。收集最佳行为，进行分析和比较，建立标杆(4)把岗位上的人和行为和标杆做比较（５）制定具体行动计划(6）实行计划(7)考核优势建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准;绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要;激发个人、团队和整个组织的潜能,提高公司绩效；有助于促进公司经营者激励机制的完善。绩效考评误差的纠正与选择考评方法的原则公司绩效管理中存在的典型问题:问题一:绩效管理与战略实行相脱节每年到了年终时,各个部门的绩效目的完毕情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好.问题二:绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效考核在许多公司或部门流于形式,仅仅停留在纸上.人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作可以区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改善工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,并且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响．问题三:绩效管理仅仅是人力资源部门的管理责任目前在许多公司中对于绩效管理的结识存在着一种非常奇怪的现象:一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性；另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会碰到很大的障碍,而这种障碍往往又重要来自各级主管。问题四：绩效管理指标没有重点有不少公司的考核指标设计得非常复杂,素质指标、能力指标等都涉及在绩效考核的指标体系内。有的公司从公司的考核制度开始，到部门、车间、再到班组,涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标竟多达60多个，从产量、消耗、考勤、直至机台卫生、开会培训等,几乎所有的厂内活动都规定了具体的考核指标。员工说几乎没有人可以把所有的考核指标和考核标准弄清楚。问题五：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用一些公司往往会碰到一种奇怪的现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可限度非常高,认为公司的绩效考核制度比较适合公司的实际情况,考核的信度和效度也是比较高的；而此外一些部门的员工则对公司的考核制度极为抵触,认为用公司规定的制度主线就无法进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委屈,强调没有办法平衡各个部门的规定。问题六：误导员工追求短期绩效，忽视长期绩效有很多公司在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标重要是财务指标,主管人员关注的也是财务指标的完毕情况,员工的薪酬待遇等都与财务指标直接挂钩。至于完毕过程中的行为是否符合公司的规范规定，以及这些行为会给公司长期经营带来什么后果是没有人关心的。一、绩效考评中的误差(11种）考评误差是指一个人在观测和评价另一个人时，在判断过程中产生的系统性误差。１．对比效应误差是指考评者倾向于通过将员工与其别人比较来评价员工，而不是根据工作规定评价员工。ﻫ

２．首因效应误差（先入为主）当管理者开始对某个员工做出了满意或是不满意的评价,又忽视了(或在感觉上曲解了)随后的信息，以至于一直保持着对员工的最初印象时，就产生了首因效应误差。ﻫ3.晕轮效应误差晕轮效应误差是一种普遍存在的心理现象,即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一种品质特性的强烈、清楚的感知，而掩盖了他的其他方面的品质。“以偏概全”的评价倾向,严重的会“爱屋及乌”。ﻫ4.与我相似误差人们总是喜欢与自己相似的人,考评者倾向于给那些看起来和自己相似的人较为有利的评价。５.中间趋向误差指上级把大多数员工的表现评为中档。６.过度宽容误差评核宽松,过于高估员工ﻫ７．过度苛刻误差评核苛刻，过于低估大多数员工

8.归因误差ﻫ是指上级把员工的工作表现归咎于某种因素,以致影响评核的中肯性。９.工作性质影响误差当员工的工作变现受制于外在因素时，对员工的绩效考评就会变得不合理。10．公司情况影响误差１1．技术性困难

是指所使用的评核表格的信度和效度,以及评核结果是否有高度的准确性的问题。考评结果的误差调整误差产生的因素考评者能力、水平、经验的差异；考评方法自身产生的误差；信息收集渠道及可靠度差异。误差的调整考评者“宽”和“严”的调整(标准得分法/两两比较法)部门间的调整（生产、技术、事务性工作之间调整/不同部门等级差异的调整）减少绩效考评误差的措施1、对工作每个方面评价,而不是笼统评价；２、考评重点在工作上,不要过多关注其他方面;3、概念界定清楚，防止考评者理解误差;4、一个考评人不要一次考评太多员工,已免考评先松后紧或先紧后松5、对考评者和培考评者进行必要的绩效管理培训。考评技术上的误差的改善措施★考评指标设计不合理考评指标要根据部门及岗位在工作职责业务重点等方面进行设计★绩效考评的标准界定不清★考评指标过于单一考评的指标要全面，避免仅用单一指标衡量（例如:厂长/产量、质量、车间安全)考点:绩效考核过程中出现的问题及改善意见：▲绩效考核的目的不明确绩效考核方法不科学、不合理绩效考核指标不明确（建议：采用ＳMＡRT原则）绩效考核主体单一(建议:3６０°绩效考评)信息不对称带来的误差（领导了解不到所有员工的工作情况/运用职务说明书、加强管理层和员工的沟通)组织文化带来的误差（在良好的组织文化组织环境中进行考评)绩效考核主管易出现的主观因素:近因(只看重员工某一时期的业绩/考虑其整个时期的业绩)、晕轮（一好百好，一差百差/加强对主考人的培训）、居中（只有较好的,没有最佳或最差的/不要用等差图表法,要用等级评价法)、偏松偏紧(主考人员有的爱给所有人打高分，有的爱给所有人的低分/对绩效实行等级排列评价法或强制分布评价法）、偏见效应（对员工的年龄、工龄、性别、过去的考核结果等存在偏见，影响考评)◆解决绩效考核中问题的方法:进行工作分析，拟定绩效要素,将绩效要素合成为评价工具，坚持SMＡRＴ原则。使用较为客观公正,与员工有较多平常工作接触的主管人员来考核。事先培训（在计划阶段就培训,并使用合适的培训内容)，训练主管人员对的的使用考评工具。尽量使用一个以上的评价者各自独立完毕同样的绩效评价。事中多沟通交流。四、选择考评方法的原则(5原则）(9)１．适应性原则⑴选择合用本公司组织管理文化特性的绩效考评方法

⑵不同考评方法是具有不同的适应性范围,不同考评对象对同一考评方法的适应性也不同2.成本最优原则相对减少和节约公司所投入的时间、精力和管理费用。３.考评方法的高信度和高效度原则概念：考评信度是指考评结果的前后一致性限度，即考评得分的可信限度有多大。考评效度是指考评所得到的结果反映客观实际的限度和有效性,也就是考评自身所能达成的盼望目的的限度有多大。不同的绩效考评方法所产生的考评结果的信度和效度也是不同的。４．易于操作原则和精度原则 是否简朴易行,是否具有可操作性,是否满足公司内外部环境和条件的规定。5.制度保障原则不管采用什么样的考评方法，都需要对各级管理者进行培训。管理者对待考评的态度要有制度上的保障绩效考评结果与应用制定绩效改善计划一、绩效改善的四个要点1.意愿２.知识与技术3．气氛4．奖励二、绩效改善计划的内容员工的绩效改善计划实质上就是个人发展计划，简称IＤP,一般涉及的内容有：1．有待发展的项目有待发展的项目通常是指工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。2.发展这些项目的因素3．目前的水平和盼望达成的水平4.发展这些项目的方式—培训、自我学习、别人帮助等5．设定达成目的的期限三、制定绩效改善计划的程序1．员工与主管人员进行绩效考评沟通2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析因素3.员工与主管人员根据未来的工作目的规定,选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改善的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目。4．双方共同制定改善这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案5．列出个人发展所需的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。绩效考评结果与薪酬

考核结果的应用1、考核结果的反馈（公开组织评议会）2、考核结果分析（１）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励（2)工作态度:从中判断公司凝聚力、员工忠诚度、目前存在的问题、员工个性特性（３)工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据,以使合适的人放在合适的位置上绩效考核合用于：薪酬、培训、劳动关系、规划、职业生涯、人事调整(晋升、轮岗）等。先进的薪酬体系必须具有的特点:一、薪酬和公司整体效益的好坏密切联系二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低“能多能少”，使收入差距拉大三、一切以绩效为向导考点：某公司的绩效管理过程中出现了什么问题？该如何改善(在绩效反馈总结阶段）考点:绩效面谈(考某公司的绩效面谈过程出现了什么问题？该如何改善)绩效面谈的目的:1、让员工了解上个考核周期中的考核结果；2、给下属提供一个良好的沟通机会;3、共同讨论下属未来的发展规划和目的,拟定公司、主管、员工个人的绩效改善行动计划。4、制定绩效改善计划;5、改善绩效的指导。绩效面谈—种类具体种类有:绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效改善面谈绩效计划绩效实行绩效反馈要提出具体改善计划,在结果合用阶绩效计划面谈绩效管理初期,主管与下属就本期内绩效计划的目的、内容、措施、环节和方法进行面谈。绩效指导面谈绩效管理活动的过程中,主管与下属就思想结识、工作程序、技能培训等方面问题所进行的面谈。绩效考评面谈绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况、工作表现、工作业绩等进行回顾、总结的面谈。绩效反馈面谈本期绩效管理活动完毕后，将考评结果反馈给本人,以及为下一期绩效管理活动发明条件的面谈。绩效反馈与面谈在最终绩效评价结果生效之前,管理人员还需要与下级就评价结果进行讨论。一方面是为了使管理人员和员工对考核结果达成共识,使员工接受绩效评估的结果,另一方面也是为了帮助员工找到绩效不佳的因素绩效反馈与面谈的目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达所定目的,行为态度是否合格,双方对评估结果达成一致探讨绩效未合格的因素所在并制定绩效改善计划管理者向员工传递组织的盼望双方对下一绩效周期的目的进行协商,形成个人绩效