制造企业基础管理技术培训课件

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——制造企业基础管理技术培训标 准 作 业举例麦当劳作业手册大家都熟悉的麦当劳，

它有许多分店，但是口味却是一样的美味？他们的工作标准有560页！我想这也许是他们的秘密吧。肯德基的炸鸡KFC的新奥尔良烤翅肯定好吃吧？他们规定炸好之后要放在滤油网上，不能多于七秒，因为这样太干燥了，不能少于三秒，否则就会太油了。—2

—原料：牛肋条切成块、笋子切成块。配料：大蒜、姜块、八角、小茴、桂皮、苹果一颗、桂枝、香叶。做法：1、热锅粮油烧热，放入川式豆瓣酱与姜块炒香；2、将牛肉放入锅中炒；3、炒至牛肉水份变少，牛肉变色；4、将炒好的牛肉移至烧锅中加足够的热水，并将其余配料装入纱袋中与蒜同时放入锅中同烧；5、将牛肉烧至1个小时后，放入好的笋块与牛肉同烧，牛肉软烂时便起锅开吃了。举例—3

—举例—4

—举例—5

—举例—6

—举例Double

Click—7

—《标准化作业管理》提要客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，随着人工成本升高，动态用工和结构性用工又成为必然，在这样的市场环境和社会环境中，要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，标准化作业管理是至关重要。作业标准化，标准化作业，变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环，日本和美国的企业实中践证明：作业标准化做的越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快；标准化作业做越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化；不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护，所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。—8

—《标准化作业管理》—9

—一、课程主要内容1、标准化作业管理概论。2、如何建立作业标准化。3、如何执行标准化作业。4、变化点管理和改善优化。5、精益生产中的标准作业。二、课程目的通过学习《标准化作业管理》了解标准化管理的作用。并结合实际工作运用到公司管理当中，提高生产效率和产品品质。《标准化作业管理》国内绝大多数班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了。标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作，涉及产品技术，工艺技术、管理技术（IE、VE和统计技术）与设备管理、工艺改进、人员管理更是密不可分，跨部门协同，完善标准化作业管理体系，提升干部的标准化管理能力对提升企业基础竞争力至关重要。—10

——《标准化作业管理》第一章 标准化作业管理概论1、重复制造的特点2、市场环境和社会环境对重复制造的要求3、如何运用标准化作业管理构建竞争优势4、标准化作业管理的四大构成5、标准化作业管理体系的构建6、标准化作业管理体系的维护7、标准化作业管理的分工与协同8、标准化作业管理的关联管理活动—11

——《标准化作业管理》1、重复制造的特点重复制造是产品大批量的生产环境工艺路线固定生产设备通常按产品系列组织设计物料流动性大工件按固定节拍迅速通过各道工序生产线的生产能力固定生产过程和生产管理简单化生产周期性重复—12

——《标准化作业管理》2、市场环境和社会环境对重复制造的要求市场环境国际化竞争多品种小批量个性化及变化要求高快速 高效 柔性社会环境人员流动大社会责任承担企业性竞争员工发展期望重复制造—13

——3、运用标准化作业管理构建竟争优势以标准化应对变化做好标准化，集中精力进行变化点管理低成本技能易掌握作业易执行质量易保证管理易监督变化易对应低级错误少作业速度快人员易调配人才易培养应变能力高快速反应高质量—14

—4、标准化作业管理的四大构成改善及优化标准化作业作业标准化变化点管理—15

——5、标准化作业管理体系的构建文件体系执行体系支持体系监督体系—16

——5、标准化作业管理体系的构建批准和执行纳入SOP清单适时更新流程描述SOP编写计划书SOP编写组织小组讨论SOP修订SOP试运行yes发现问题？no依据查核表定期查核—17

——5、标准化作业管理体系的构建品质手册程序文件报告/表格—18

——SOP属于质量管理体系文件中的三阶(WI)文件，如下图:ISO9000质量管理标准是现代质量管理的哲学表现.它的精髓是:“写我所做,做我所写，证明给你看”,它要求员工的操作必须按文件进行.这样,可便于检查员及生产管理人员监控,也便于新员工迅速掌握操作要领.ISO9001:200版在7.5.1.b

已明确要求生产现场应『具备作业指导书』；SOP编写计划书明确SOP的编号、操作名称、编写人或小组负责人、初稿完成时间、小组讨论时间及最终的定稿时间SOP编写编写人员要求对现场作业，产品非常熟悉的工艺技术人员—19

—SOP的讨论修订目的统一认识，达成共识SOP讨论会参与人员操作员、设备员（维修人员）、工艺员、体系管理员、编写组负责人及1-2名与本岗位无关的人员讨论会要作到互相挑战，各抒己见必要时可进行现场确认SOP的试运行目的通过实践来检验SOP的合理性和可操作性根据运行中发现的问题进行修订—20

—SOP的定稿、批准和执行—21

—SOP制作后需经制造、工程、品管签核确认OK后送至文管室发行，使用单位根据实际需要申请使用。相关单位签核重点:A制造:确认新机种或变更之SOP是否符合制程要求。B工程:确认新机种或变更之SOP是否符合工程要求。C品管:确认新机种或变更之SOP是否符合品管要求。将正式发布的SOP列入SOP清单适时更新当工艺要求、设备状况等发生改变时，要对SOP进行评审和更新，定期回顾，确定回顾时间及参加人员将回顾结果纳入更新内容。《标准化作业管理》6、标准化作业体系的维护根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。充实不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。优化细化—22

——7、标准化作业管理的分工与协同—23

—技术制造工艺/设备质量作业标准化职能支持（产品技术）主导（起草、提案）职能支持（工艺技术）职能管理（体系/标准化委员会）标准化作业职能支持主导（执行）职能支持职能监督职能支持变化点管理职能支持主导职能支持职能支持改善及优化职能支持主导职能支持职能管理职能支持—24

—8、标准化作业管理的关联管理活动5S技能竞赛QCC目视管理管理看板员工培训合理化活动班组业绩管理自主研究活动—1、作业标准化的作用2、作业标准化的文件体系构成3、作业标准化的三大表现形式4、作业标准化的六大内容5、确定标准工艺方法的三大方法6、确定标准作业动机的动作经济原则7、确定标准作业配置的原则和原理8、用秒表法测定标准工时的要点9、作业标准化的五大展现方式第二章 作业标准化—25

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—作业标准化将工序作业的内容、要求和方法进行规范，设计最合理的省时、省力的作业方法，之后设定标准时间，形成作业标准，作为工序作业和作业管理的标准性文件。作业内容作业步骤作业方法质量标准标准工时工艺条件注意事项所用材料加工设备工装夹具检测方法检测仪器检测频率检测人员1、作业标准化的作用员工培训作业指导作业监督判断基准QCDS保证改善指导有效激励—27

—技能评价作业标准业绩考核—28

—2、作业标准化的文件体系构成工艺流程图技术规格工序管理图作业标准书工序检查表机型切换判断标准工艺规格失败事例系统教材BOM表—限度样本在标准化作业管理中的有效运用对于仅用文字和数字难以描述的质量项目，可以用实物限度样本作为说明，通过比对进行判断。良品限度样本不良品限度样本标准样本等级限度样本—29

—限度样本的制作与运用制作限度样本的两种方法：积累将历史来出现过的合格和不良以实物或局部实物的形式保存下来，制作成样本或同时拍摄成照片，进行适当的分类，配以适当的照片及文字说明，利用展示柜分门别类进行展示；制作根据质量标准，考虑可能的合格和不良的情形，由经验丰富的员工专门制作相应的样本或同时拍摄成照片，再按上述方法做成展示柜。—30

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—3、作业标准的三大表现形式文件实物样本胶条不能掩盖此螺丝帽螺丝*8—39

—常用的作业标准文书再集1、作业标准书；2、工序检查表；3、良品/不良品限度（书面、实物）；4、作业条件一览表；5、机型技术规格一览表；6、机型切换表；7、失败事例一览表；8、工序培训系统教材；作业标准文书有多种内容和形式，侧重点各有不同，彼此这间是相互补充、相互链接的关系，必要时用实物补充说明，如：具体工艺条件请参见《作业条件一览表》具体技术求请参见《机型技术规格一览表》机型切换时请按《机型切换表》作业—40

—制作标准化文书的基本要点图文并茂多用数字实物辅助要素齐全要点清晰 文字简洁系统 生动 直观—41

—只能由相关最高行政或技术权威决定更改规格，一般人绝对不能更改。可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。《标准化作业管理》最高权限的更改规格中等权限的更改规格微调规格发现变化及时联络权限内对应—42

—4、作业标准化的六大内容工艺方法作业动作判断标准作业工时机型切换作业配置—43

—标准工时STð采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件。ð由经过适应性训练，充分掌握本工序作业，并具有

特定熟练程度的作业者，在不受有害影响的条件下。ð以最高的节奏进行充分履得本工序功能的平均性作业，完成每个单位作业所必需的时间。—44

—标准工时的意义和用途设定最经济的标准作业方法减少工序间的配合损失作为基准管理尺度，消除潜在和显现的损失计划编制的基础：生产、设备、人员效率管理基础：生产效率、时间损失效益预算基础：标准成本、采购及销售价格业绩评价基础：生产业绩改进基础：设备设计、工装原夹具、作业方法等。公平性基础：一线作业量平衡意义用途—45

—（1）标准工时理论值设备加工时间性人工辅助时间等待时间设备加工时间由工艺决定一般要求人工辅助时间最短一般情况下等待时间为零；JIT模式下等待时间有时不为零—46

—（2）标准工时经验构成值除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平衡造成的必要时间补偿观察时间修正时间宽余时间纯作业时间性使用秒表进行观测，除去异常值外测量10-40次所获得的平均时间由于作业者熟练度，工作热情、努力程度等不同造成的时间偏差—47

—评估系数—48

—熟练程度评比系数表努力程度评比系数表代表符号修正数动作特点代表符号修正数动作特点超级A+0.15动作绝对顺畅,难以分清动作之间的分界超级A+0.13最大可能的努力,不可能继续下去优B+0.11动作十分顺畅优B+0.10十分努力,不能保持超过几天良C+0.06动作顺畅,没有犹豫不诀良C+0.05能过持续长久的最佳动作平均D0动作组合尚佳,犹豫不诀难以发现平均D0平稳

地工作,似有多少未尽余力较差E-0.05很多犹豫不诀,动作有些笨拙较差E-0.05工作慢劣F-0.16犹豫不诀十分明显,笨拙,有很多错误劣F-0.12工作慢且明显地浪费时间产业名称生产状态生理宽放疲劳宽放管理宽放精密工业量产2%--3%0%--2%4%--5%量测仪器量产2%--3%0%--2%4%--5%轻机电量产2%5%8%重机电量产3%2%--25%4%--7%汽车量产3%--4%1%--12%5%橡胶量产2%--5%5%--15%5%--15%化学工业量产5%--7%25%--35%5%--10%—49

—宽余时间程 度宽放率极 轻（3KG）1.8％轻（6KG）3.6％中（9KG）5.4％重（12KG）7.2％极 重（20KG）9.0％—50

—宽余时间之疲劳宽放的另一种方法科学测定标准工时的方法主要有：1、秒表测时法。2、预定动作时间标准法（PTS)

。3、综合数据法。—51

—⑴秒表测时法的精神所在：运用秒表来测定标准工时，是科学管理之父泰勒先生在1913年左右所创造的，被称为开发计量化管理的第一线曙光。到现在为止，它还是全世界运用最普遍的方法，即使有些古老，但是，不可能被其他新开发的技巧所完全取代。秒表测时法，测时工程师要深入车间作业现场，且必须充分了解被测时的对象，也就是下面三项实质的内容：①工作件的制程与作业。这是标准工时最后归纳的所属对象。②该项作业的工作方法与作业标准。这是测定标准工时的基准条件。③进行该项作业的人或机器。涉及测时取样的正确性与评比调整需求。换句话说，测时者如果没有充分理解以上三项内涵，而且加以确认，标准工时即使测定出来也没有意义，或者难免被质疑。—52

—1.秒表测时法（在一定的“科学化”条件下订定）：Ａ、一定的作业环境条件例如：气温/湿度/人体工学状况应在合理合宜条件下（否则要改用“宽放”调整之）Ｂ、一定的作业方法至少是现今仍属“较合理”的操作标准例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具Ｃ、胜任而熟习的作业者至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员身体善的“胜任”水准（例如：四肢健全度、重量负荷能力……）Ｄ、标准的速度现下可接受（公认）的可行标准最好可以用“科学方法”测定比较—53

—⑵秒表测时所需的工具①秒表机械式与电子式，电子式的可以精确到0.01秒。②测时表格应包含表头，测时原始资料栏，时间整理栏，“外来单元栏位”，如附表。③时间观测板如单面夹。—54

—工时测量

表工程:LPAG测试 观测者/日期:刘刚/2009.7.6 作业员：No工序作业单元12345678910平均时间评比系数标准时间备注1老化16200162001620016200162001620016200162001620016200162001.00162002DPD测试113.64116.59113.84119.72109.83121.65124.23117.98118.57118.74117.480.95111.613网分测试271.51281.87265.22274.48270.73279.36284.12267.21269.64278.32274.251.00274.254噪声测试113.6687.0496.55110.3289.6597.2194.18102.6598.5487.9897.781.0097.785烧数据114.04120.65117.36143.2598.65107.3297.6592.68105.36118.27111.521.00111.526烧写检验37.2847.1434.9531.4332.5631.2530.8933.4734.1732.9834.611.0034.617周期时间16850168531682816879168011683716831168141682616836168360.9515993.86秒熟练程度评比系数表努力程度评比系数表代表符号修正数动作特点代表符号修正数动作特点超级A+0.15动作绝对顺畅,难以分清动作之间的分界超级A+0.13最大可能的努力,不可能继续下去优B+0.11动作十分顺畅优B+0.10十分努力,不能保持超过几天良C+0.06动作顺畅,没有犹豫不诀良C+0.05能过持续长久的最佳动作平均D0动作组合尚佳,犹豫不诀难以发现平均D0平稳

地工作,似有多少未尽余力较差E-0.05很多犹豫不诀,动作有些笨拙较差E-0.05工作慢劣F-0.16犹豫不诀十分明显,笨拙,有很多错误劣F-0.12工作慢且明显地浪费时间—55

—举例：⑶观测准备—56

—准备好了观测用具，并非能马上观测。不能只是单纯地按秒表时间，观测的目的要清楚。始终要以问题点为中心考虑，例如以下问题：①从生产方面，安全方面改善现方法②为降低成本铲除无效因素③为减少库存加快物品的周转④为提高生产效率要提高设备运转率和人的开工率⑤设定标准工时和编制工时资料⑥选定标准作业者先明确好目的极为重要。另外，在得到相关人员（观测对象部门的负责人、操作者等）理解其目的之前，要进行充分协商，让他们理解是为自己好、而非强加於人，需要创立大家章齐心协力的体制。因此，没有相互信任关系就不会得到准确的观测结果。⑷工时观测的程序使用秒表进行工时观测的程序如下。①分解观测对象作业，分成若干要素作业。②按作业顺序把要素作业记录在观测表格纸上。③把必要的事项记录在观测表格纸上。④认真观察观测对象的作业。⑤起动秒表。⑥从最初的要素作业起观测时间，迅速地记录在观测表格纸上。⑦按顺序对所有的要求作业进行观测。以上内容可以概括如下：①一边观察作业者的动作。②一边用秒表读出各要素作业的需要时间。③记录在观测表格纸上。—57

—⑸划分作业单元的技巧为什么要划分作业单元呢？①为了正确地施予评比机械自动作业是不应该予以评比调整的，不过再先进的企业，也是有人力操作，人力作业有速度上的差异，不得不以评比做调整。②明确作业细节，提示改善。③作业条件、方法改变时局部重测。④供日后综合数据编制之用。划分作业单元，有以下技巧可以参考①宜有明确开始及终止的点。②工时太短的单元不宜再划分低于0.04分钟（2.4秒）的作业单元就没有划分的意义。③必须区分手动作业单元与机器自动作业单元。④必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元。⑤规则单元与不规则单元分离。—58

—⑹异常值之摒弃—59

—①摒弃异常值的理由Ａ、统计精确度的需求不合理的极端值，严重影响到平均值的准确性Ｂ、统计上观测次数的限制Ｃ、实务上的困难作业者的故意②算术平均法先求总平均再把比平均高25％（或低30％）弃去③罗数法依现有10～20个工时数据中，取“集中”范围再弃去偏高偏低者（用主观方式）⑻作业分解实例：电视机频道调换操作—60

—要素作业作业的分解观测要点（1）走到电视机处1从椅子上站起抓旋钮的瞬间2走到电视机处（2）调换频道3抓住旋钮从频道松开手的瞬间4转动旋钮5松开旋钮（3）回到椅子处6回到椅子处转身的瞬间（4）坐到椅子上7坐在椅子上屁股接触椅子的瞬间循环周期（分）0

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5以下1.0以下2.0以下5.0以下1

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0以下观测次数200100604030201510855⑺观测次数的确定5、确定标准工艺方法的三大方法根据技术原理工艺分解成具体的操作步骤根据具体试验确定最合理的操作步骤工艺分解法操作试验法民间收集优化法—61

—记录员工实际操作方法，将之组合优化后确定标准的方法6、确定标准化作业动作的动作经济原则18种动作要素分析去除不必要的动作研讨最合理的作业配置作业工装化改进工装作业方法说明设定标准作业改善前后对比分析培养分析能力—62

—18种动作要素分析NO符号说明分类定义名称 英文缩写 符号1 伸手 TE手中无物形状 A空手移向目标2握手G手握物品形状A手或身体某部位充分控制物体3移物TL手中有物形状 A手或身体某部位移动物品，以称实运4装配A装配物件A将零件组合成一件5拆卸D拆物形状A将装配物分离拆解6使用UUse的U字形A利用器具或装置所做的动作7放手RL手中掉物形状A放开控制物的动作—63

—18种动作要素分析NO名称英文缩写符号符号说明分类定义8检查I透镜形状A将目的物与进行质量、数据比较9寻找S眼找物品形状B通过五官寻找物品的动作10发现F找到物品眼形B发现寻找目的物的瞬间动作11选择S制定选择物B多个物品中选择所需物品的五官动作12计划P手放头部思考B作业中决定下一步工作的思考与计划13预定位PP保龄球直立B将物品放置到预定位置14定位P物品在手前端B将物品放置于所需的正确位置—64

—18种动作要素分析NO名称英文缩写符号符号说明分类定义15持住H磁铁吸物形状C手握物品保持静止状态，又称拿住16休息R人坐于椅形状C为消除疲劳而停止工作的状态17延迟UD人倒下形状C不可避免的停顿18故延AD人睡觉形状C可以避免的停顿—65

—动作要素按性质分类集计划定位提取故延持住检查装配拆卸发现预定位放手选择休息寻找伸手延迟使用移物—66

—动作要素分类及改善方向核心动素常用动素辅助性动素A使之更轻松—67

—B尽可能减少C尽可能消除通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最好有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改头善原则。动作经济原则脑体使用原则作业配置原则机械设计原则—68

—（1）肢体使用原则轻松有节秦（1）双手同时开始、结束动作（2）双手动作对称反向（3）以最低等级的动作进行作业（4）动作姿势稳定（5）连续圆滑的曲线动作（6）利用物体惯性（7）减少动作注意力（8）动作有节奏—69

—（2）作业配置原则（1）材料、工装定点、定容、定量。（2）材料、工装预置在小臂范围内。（3）材料、工装取放简单化。（4）物品不平移动。（5）利用物品自重进行工序间传递。（6）作业高度适宜、便于操作。（7）照明适合作业。—70

—（3）机械设计原则（1）用夹具固定产品及工具（2）使用专用工具。（3）将两种工装合并一个。（4）使工装便利化，减少疲劳。（5）机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化。（6）控制程序与作业程序配合。—71

—7、确定标准作业配置的原则与原理适合区域原则最大作业范围正常作业范围（水平面）（垂直面）最大作业范围正常作业范围—72

—三角形原理作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角、形关系，此三角面积越小，作业效率越高。小零件大零件手持工具作业点—73

—成效项目改善前改善后备注操作方法需用一只手握住产品,一只手擦拭双手同时擦拭采用旋转治具可双手同时操作,作业者劳动强度降低.操作工时26秒21.07秒↓工时减少19%↓一只手握只手擦拭.用手翻转住产品,一擦拭时需产品.旋转治具定位,容易变换方向双手可同时擦拭—74

—举例：面板擦拭改善举例：包装改善改善前：作业员左手扶住产品，右手用力压订书器，每分钟装订15个。改善后：对订书器进行简单改装，让原来空闲得脚起到原来右手的装订作用，解放了右手。现在，每分钟装订27个!—75

—原组装物料呈一字摆放在物料架上，操作人员需来回走动伸臂拿取物料，操作人易疲劳，左手在拿取物料右手时间浪费，每套试水前组装工时需58.47秒。现将物料集中摆放在本体模具周围，使操作人员不用走动，不用伸臂就可拿取物料双手也可有效利用，每套试水前工时需53.47秒。—76

—举例：组装物料布置的改善举例：手柄装配改善—77

—9、作业标准化的五大展现方式体系文件现场揭示管理看板内部展览系统教材—78

—第三章 标准化作业1、标准化作业的两大方面2、环境管理与5S活动3、作业标准管理的四大要点4、员工培训的五大步骤5、员工培训的十四大内容要点6、运用标准工时衡量作业效率7、标准化作业的质量控制要点8、作业记录管理要点—79

—标准化

作业员工严格按照作业标准化要求实施作业，实施作业检查并记录，同时敏锐观察并及时报告变化。—80

—作业环境管理1、标准化作业的两大方面作业标准管理作业管理—81

—照明颜色2、环境管理与5S活动5S作业环境管理作业标准管理作业管理有效照明提高效率环境、警示区分、提醒定置定位定点定容定量—82

—照明标准照度作业区分作业场所1000超精密作业超精密机械加工、精密检查，（700~1500）电子零件、手表、照相机装配，皮革检查、制版修正、精加工500精密作业精密机修加工，收音机、电话、（300~700）打印机、马达装配，普通品质检查200普通作业普通机械加工、装配，（150~300）冲压、电渡、涂装、布线、印刷100（70~150）粗作业普通搬运，普通材料、零件仓储—83

—作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳。每年节省的电费=改善前通道一年的照明费用

-改善后通道一年的照明费用=2742-1566=1176元人民币—84

—举例：通道照明改善作业标准管理作业管理作业环境管理方法执行规定的作业方法质量达到规定的质量要求时间在标准时间内完成作业记录按要求检查并记录结果3、作业标准管理的四大要点—85

—4、员工培训的五大步骤NGOK“回炉”NGOK理论培训实践培训上岗作业跟踪指导综合考核自主研究活动员工业绩考核业绩考核指导帮助以老带新结对互进书面考试实操考核理论与实践相结合—86

—案例：有效的培训组织总指导：宗方兵材料准备谢广生理论培训张飞实操培训刘疆安综合考核宗方兵上岗跟踪丘技术—87

—o书面教材系统教材o场所讲师o评价指导培训o试卷材料标准o场所材料讲师5、员工培训的十四大内容要点—88

—作业标准书机种及材料区分设备操作工夹具使用刀具交换量具使用限度样本在制品判断及区分放置质量调整故障对应点检部位点检方法切换方法切换后调整方法案例：技能考核与多能工培养—89

—岗位柳芳 耷尔修 邱高兴 斯大飞 廖红军 霍弥漫 朱上一物料管理定子绕线定子下线定子接线保护器埋入定子清漆定子组装WIT检验注：全面掌握独立作业实操合格理论合格—90

—6、运用标准工时衡量作业效率有效运转率：出勤时间中有效产出的时间比率，它是能力指标。根据月茺统计可得到阶段性能力数值。—91

—∑（合格完工数量）×（制程标准工时）毛效率＝ ─────────────────────────部门（个人）总投入工时∑（合格完工数量）×（制程标准工时）净效率＝───────────────────────────总投入工时－责任外损失工时总出勤工时－责任外损失工时损失工时率＝

───────────────────总出勤工时有效产出工时＝准备工时＋（完成良品量×标准工时）—92

—1.

计划人员需求产品A的标准时间是1小时，如果计划用两天的时间做完32件产品A,

那么需要多少名员工？(每天工作8小时)—93

—2.

成本评估员工的标准工资：6RMB/人/小时完成32各产品A需要支出多少钱？答案：32/2/8/1=2人32*1*6=192RMB效率评估员工X生产8部产品A需要7小时，员工Y生产8部产品A需要8小时，分别计算一下员工X.Y的效率。设备需求评估生产产品A需要设备M,

设备运行周期时间180分钟，如每小时需产出1部产品A，需要多少台设备M?—94

—答案：员工Y:

8*1/8=100%员工X:

8*1/7=114%180/（1*60）=3切换率:切换效率:出勤时间当中,用于机型切换的时间比率切换效率=1-切换率切换效率是切换能力指标根据月度统计可得到阶段性能力数值.—95

—ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算例2005年8月生产26天,机型切换次数:52次,其中:P-P切换28次,平均18min/次K-K切换28次,平均23min/次P-K切换9次,平均45min/次合计切换时间=(28*18+28*23+9*45)/60=25.9H切换率=25.9/(26*8)*100%=12%切换效率=1-12%=88%—96

—7、标准化作业的质量控制要点Key Point工序关键点把握与控制每一个工序都有1~3个关键要点狠抓关键点严格按要求实施坚持不懈即能确保工序生产质量和生产能力—97

—8、作业记录管理要点正常合格OK严格按时间和频度要求进行质量检查及记录严格执行质量首检并记录，必要时保留实物自检和互检均要签名确认尽可能记录具体数字上级或质检人员进行互检时要确认作业者的测量技能例185检查项目技术规格检查方法记录频度检查时间周一电流180~220电流表4次/班AM8：05—98

—第四章变化点管理及改善优化建立正确的问题意识应对变化的基本步骤和要点变化点管理的最佳方法-防呆改善优化的方法和步骤—99

—1、建立正确的问题意识意识一：问题意味着改善空间意识二：问题就是改进机会意识三：问题是教育人的最好机会意识四：发现问题是解决问题的第一步意识五：将问题当问题对待意识六：预见性管理—100

—问题是用来扩大我的能力范围的个人能力问题问题问题—101

—不知不觉—102

—后知后觉即知即觉先知先觉问题已经

等待问题找上门了，

找上门才乃不知道

知道警觉到可能有问题发生了可预见问题的发生对问题的敏感度现状和理想状态的差距控制特点现状理想状态问题—103

—“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”—104

—有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”迷思事实2、应对变化的基本步骤和要点判断不良是否流出区分慢性还是批量判断新发还是再发判断程度及其趋势首先控制不良流出消除源头原因是根本异常发生严重问题 创造时间停产改善 改善改善对策事故对应控制流出不良流出控制恶化—105

—防呆起源与日本丰田公司由丰田公司的新乡重夫提出—106

—3.变化点管理的最佳方法-防呆法—107

—A BCA BC—108

—防呆法采用一系列方法和工具防止失误的发生某结果即为第一次即将事情做好。防呆法采用一系列方法或工具防止人为失误的发生，除非故意，无论如何都不会把事情做错。—109

—防呆法充分运用各种IE手法保证即使人在出现简单失误的可能下机构可以自动识别动作的正确性，保证人机安全。—110

—主动防呆指采用专门防呆机构，器具，仪器，软件等工具或设计自动化来防止失误产生，特点是不依赖操作者的注意力。被动防呆指在机构，夹具等设计过程中，通过改善硬件的某些特性使人少范错误以实现防呆的手法，特点是依赖操作者的注意力。—111

—A B CA B C—112

——113

—用排除的方法来达成。例：软盘侧边范再写孔之一小塑料块拨下，便能防止再写。用“不对称的形状”来达成。用“同步原则”多动作需共同执行才能完成。例：开银行金库时的操作。例：手动操作冲床之作业（双手开关）4.用“顺序”动作来完成。例：电梯的门极限定位原理。例：液压升降极限接触停止开关用交互动作来完成。例：连锁机构—114

—例：电动圆锯的保护片套，以防止锯到手。汽车的安全带，骑摩托车带安全帽。加纸板以减少产品在搬运中之碰伤。刷卡进门。—115

—以“浮力”的方式来控制。例：抽水马桶之水箱内社有浮球，水升到某一高度时，浮球推动开关拉杆，切断水源。以“重量”控制的方式来完成。例：电梯超载时，门关不上，电梯不能上下，警告钟也鸣起来。—116

—3.以“光线”控制的方式来完成。例：自动照相机，光线如果不足时，则快门按不下去。4.以“时间”控制方式来完成。例：肯得基洗手间内的水龙头及烘手机，按一次只有10秒钟，时间一到自动停止。以“方向”控制的方式来完成。例：超级市场内进口及出口用栅栏分隔开，只能进不能出或只能出不能进。以“电流”用量的方式来完成。例：家庭的电源开关皆装置保险丝，用电过量时保险丝就熔断，造成断电。以“温度控制的方式来完成。例：电冰箱之温度控制，冷度够时，自动停止温度上升时，自动开启。—117

—以“压力”控制的方式来完成。例：厨房内高压锅当压力过大时，泄压阀就开启泻压，避免压力过大发生爆炸。以“记数”控制的方式来完成。例：机器生产一定数量必须保养10.以“声音”方式来检核。例：附有音乐之按键，当按键力道不够时，音乐不响表示数字没有键入，须从新在键入。以“数量”方式来检核。例：开刀手术前后必须点核工具，纱布等数量是否一致，以免有工具或纱布遗留在人体内，造成医疗事故。其他例：自动消防撒水系统，火灾发生了开始自动撒水灭火。—118

—例：车子速度过高时，警告灯就亮起来。安全带没系好，车门没关好，警告灯就亮起来。操作电脑时，按键错误，发出警告声音。word文档中的英文单词出错时，页面自动红线提醒—119

—1.漏掉某个作业步骤6.工件加工错误2.作业失误7.误动作3.工件设置错误8.调整失误4.缺件9.设备参数设置不当5.用错部品10.工装夹具准备不当—120

—由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难避免。即使经过了作业指导或相关培训，但由于缺乏工作经验的积累而作业不熟练，发生失误的概率相当大。—121

—识别错误是对工作指令或程式判断或理解错误所导致的错误。这类失误是因为作业者不小心所造成，失误的很大一部分是由此原因造成。由于突发事件而导致作业人员措手不及，从而引起失误，现实中此类原因引起的失误教多。—122

—出于某种原因，作业者有意造成的失误。由于人的生理极限限制，造成在重复工作中或高强度工作中及工作环境恶劣的情况下发生的失误。—123

—When you buy gas,

you should tell theattendant whether you want unleaded,regular or premium gas.

You can eitherask for a special amount, such astendollar’s worth,oryoucanasktheattendantto“fillitup”.Ifthewillthentellyouhowmuchitcomes

toHowmany

“e”—124

—When you buy gas,

you should tell theattendant whether you want unleaded,regular or premium gas.

You can eitherask for a special amount, such astendollar’s worth,oryoucanasktheattendantto“fillitup”.Ifthewillthentellyouhowmuchitcomes

to—125

—但由于人为疏忽，忘记等所造成的失误却很难防止，防呆法就是用一套设备或方法使作业者在作业时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷。通过以上两种对待失误出发点比较，防呆的方法更有效。—126

——127

——128

—有形防呆模式是针对产品，设备，工具和作业者的物理属性，采用的一种硬件防呆模式。有序防呆模式是针对过程操作步骤，对其顺序进行监控或优先对易出错，易忘记的步骤进行作业再对其他步骤进行作业的防呆模式。—129

—编组和记数式防呆模式是通过分组或编码方式对操作者加以提醒，防止作业失误的防呆模式。信息加强防呆模式是通过在不同的地点，不同的作业者之间传递特定产品信息以达到追溯的目的。—130

—水平效果类型备注1避免系统出错自动预防型最理想的预防型防呆装置2有错误，缺陷发生时停止动作止动检测型也带有预防性质3可以将上工序错误产品检查出来追溯检测型效果较差，因为缺陷以产生，属于检测型的—131

—通用化—132

—纠正提示警告拒绝水平高低难以辨认：难拿，难动的作业，易产生失误的作业改 善：

用颜色区分－－－容易辨认加上把手－－－－容易拿使用搬运器具－－动作轻松—133

—需要高度技能与直觉的作业，容易让人产生失误考虑用夹具，工具，使新人或辅助人员也不容易出错。使操作人员在无意识作业或不太注意力时候也可以保证安全。依赖人的感观进行作业容易产生失误，治具或夹具的运用减少了人对于本身感观的依赖。—134

—颜色表示和识别符号；类似零部件和材料隔离放置；手感识别；注意事项用大字等引人注目的方式表示；启动警铃报警的装置；考虑噪声水准，换气，空调等。—135

—自检和互检是最基础但有效的防呆方式。防呆装置并不需要大量的资金投入或很高的技术。任一作业均可通过预先设计时加入防呆技术而防止人为失误。通过持续过程改善和防呆，零缺陷是可以实现的。防呆应立足于预防，在设计伊始即应考虑各过程操作时的防呆方法。在所有可能产生问题的场所均考虑防呆方法。—136

—问题：电动工具，附件，说明书及合格证作为一个一体化包装送至客户，但总是发生漏装或错装事件，在对包装配线员工进行培训及惩罚后效果均不明显。—137

—电动工具附件说明书合格证这种防错方式属于检测式防错，完全杜绝了作业失误的发生，结构简单，效率高，且未增加作业员负担。—138

—承料台工1＃穴

2＃穴

作甲员工作区 台1＃穴

2＃穴乙员工作区问题点：1＃，2＃混装原因分析：人的生理极限造成不可避免的遗漏—139

—改善前：承料台工作台1＃穴甲员工作区2＃穴乙员工作区改善后：解决措施：改变流程，每人只负责一个穴号的产品并定好产品摆放区域。效 果：改善前混穴率为1％，改善后没有混穴。—140

—内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456分析问题选择并规划解决方法PDCA发现问题， 1确定目标2提出潜在的解决方法36评估解决方法5实施解决方法4—141

—4.改善优化的方法和步骤步骤

1:确定问题、设定目标说明优点确保对问题有准确、客观的认识根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)

明确阐述问题问题的量化问题的定性B)

明确阐述目标设定目标举例问题陈述：

过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零—142

—流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力!步骤

2: 分析问题数据收集方法观察现象收集来自各方的信息观察访谈调查实践研究使用书面访谈形式亲身实践研究相关文件规划调研方法确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法为什么为什么为什么—143

—为什么为什么问题根源步骤

3: 提出潜在的解决方法—144

—针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1饮食结构不合理调整饮食结构2缺乏锻炼加强锻炼3456评级特点低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345—145

—定义： 控制：

小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：

解决方法对问题的解决力度资源：

实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：

预期的回报或成果（成本和回报）认同：

员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度选择工作表步骤

4A:选择解决方法步骤

4B:实施解决方法流程图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化甘特图行动负责人时间1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化—146

—步骤

5: 实施解决方法—147

—1.

将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.

使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.

将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4.

确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.

对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法步骤

6：评估解决方法—148

—根据计划检查实际实施时间评估已实现目标提高生产率

降低成本

提高质量

安全性评估是否已产生预期结果，有无不良影响新方法标准化建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计对其他人就新的标准化的方法进行培训准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验解决下一问题解决问题样板表问题:目标:第二步:

分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:

选择方法并制定实施方案第五步:

方案的实施第六步:

评估标准方法并标准化第三步:

形成潜在解决方法原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持1 2345第一步:

确定问题并确立目标—149

—实际案例第一步:

确定问题并确立目标问题:

上班迟到目标: 以最少的时间，成本及体力投入9点前到公司第二步:

分析问题上班迟到人员机器方法环境起床过晚—150

—未按时出门公汽发车不准时公汽班次少线路选择不当上班高峰期人员多交通拥堵第三步: 形成潜在解决方法—151

—实际案例ABC步行到车站5分钟步行到车站5分钟步行到车站5分钟等车2分钟车次多等车5分钟车次少等车7分钟车次少乘715到航空路70分钟无座位1.6元乘581到卓刀泉15分钟无座位1.6元乘590到阅马场40分钟步行到公司30分钟等8067分钟等7016分钟乘806到宝丰路55分钟有座位1.6元乘701到宝丰路30分钟无座位1.6元步行到公司5分钟步行到公司5分钟总计107分钟1.6元体力消耗大92分钟3.2元体力消耗少94分钟3.2元体力消耗较大第四步: 选择方法并制定实施方案解决方法ABC控制能力542相关性333需要的资源243效益343员工的理解支持353合计162014步行到车站等581乘581到卓刀泉等806乘806到宝丰路步行到公司—152

—B方案为最佳第五步:

方案的实施第六步:评估标准方法并标准化实际案例实际案例PDCA在恋爱中的运用我们在做计划之前必须进行一些分析和定义，这样我们才能有针对性的制定计划首先我们对“MM对你的好感度”做等级划分如下：第一步:

确定问题并确立目标在1年之内将MM对我好感由1星提升为8星—153

—实际案例第二步:

分析问题看电影

3,8节送礼物教他打乒乓球 陪她打羽毛球 搞笑愚人节为她写首歌，弹吉他唱给她听 情人节送礼物雨中漫步 唱卡拉OK5，1节旅行每天睡觉前一个电话 元旦旅游 每周陪逛街一次母亲节送礼给未来的丈母娘 接她下班 帮她家里做体力活为她庆祝生日 邀请她去我家 跟她亲戚家小孩建立友谊 喝咖啡常送花跟她的死党建立友谊 陪她一起吃晚餐 陪她老爸下棋中秋给他爸妈送礼 邀请她参加我的生日派对情人节过两人世界7夕中国情人节送礼物

7夕中国情人节烛光晚餐 过年给她爸妈送礼—154

—第三步: 形成潜在解决方法如何获得女友的好感度为她写首歌，弹吉他唱给她听每天睡觉前一个电话 陪她打羽毛球母亲节送礼给未来的丈母娘陪她一起吃晚餐教他打乒乓球雨中漫步 喝咖啡看电影 唱卡拉OK中秋给他爸妈送礼每周陪逛街一次 接她下班 邀请她去我家

常送花跟她亲戚家小孩建立友谊 帮她家里做体力活陪她老爸下棋 跟她的死党建立友谊7夕中国情人节送礼物为她庆祝生日 7夕中国情人节烛光晚餐 情人节过两人世界邀请她参加我的生日派对 搞笑愚人节 5，1节旅行 元旦旅游过年给她爸妈送礼节日礼物节日活动送生日礼物 3,8节送礼物

情人节送礼物情趣培养日常维护间接发展实际案例第四步:—155

—用逻辑树来进行归纳整理以便更好的实施选择方法并制定实施方案实际案例用甘特图来制定实施计划第四步: 选择方法并制定实施方案—156

—实际案例第五步:

方案的实施不良效果原因分析MM生气（轻微） 被MM拒绝MM生气（严重）邀请方法不当，口气太强硬MM不舒服看电影太专注忽略了MM玩笑过头MM心情不好亲热时太野蛮弄疼了MM—157

—剧烈活动太频繁下棋老赢，导致她老爸生气做体力活打碎花瓶雨中漫步不当，雨太大在方案实施过程中，用鱼骨图分析不良效果的原因，修正自己的行动。导致MM家里反感 导致MM生病第六步: 评估标准方法并标准化第5章、精益生产中的标准作业—158

——159

—Page标准作业的概念标准作业是以较少的工数（工时），生产出高品质的产品的一种工作手法。是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质。在不损害设备并确保安全下，用更快捷有效地方式完成作业明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法——

精益思想的体现用作目视化管理的工具——

用眼睛来管理用作改善的工具——

现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利——

减轻作业者的负担标准作业的目的•—160

—•••聚焦使流程和工作目标顺利消除浪费优秀的质量标准目视化管理限量经营下利润的最大化（CF）通过彻底排除浪费改善成本降低库存量减少操作工时能够对应需求变动的生产量管理JIT准时化生产看板方式生产的均衡化缩短生产的过程周期时间小批量化在同期化生产线基础上的一个流生产操作人数的弹性化（「少人化」）标准作业的修订标准作业多能工（一人多工序）设备（工序）布局缩短换产时间尊重人性/持续改善收益提高TQM质量保证「自働化」分功能管理尊重人性提高操作人员积极性方針展开标准作业在精益体系中的位置—161

—标准作业是以人的动作为中心、并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由作业节拍（

TAKE

TIME

）、作业顺序、标准手持三要素组成。标准作业分为三种类型：①普通型②传送带型③搬运作业型标准作业的概念定义Pieces/DayMinMax—162

—以人的动作为中心并且应是反复作业在机械设备和生产线的运行中，不能有太多的故障保证质量，尽量减少问题的发生标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。标准作业的前提条件—163

—标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的。制定标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人的动作。标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业。如果每次操作的动作都发生很大的变化，就很难制定标准作业，即使制定了标准作业，也不能找出改善的突破口。这时即使进行改善活动，也是具有盲目性，效果不会好。标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化，所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订。因此它反映了现场管理者的意图。管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题，是看得见的管理工具。对标准作业的理解要点—164

—标准作业和作业标准的区分标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作

三要素组成：T.T、作业顺序、标准手持

三种工具：工序能力表、标准作业组合票、标准作业票作业标准是指导作业者进行标准作业的基础作业标准是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果，作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则代表性的作业标准书有：作业指导书、作业要领书、操作要领书、换产要领书、搬运作业指导书、检查作业指导书、安全操作要领书等—165

—标准作业的三要素—166

—所谓Ｔ.Ｔ（Takttime

），是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关计算公式如下：1日的生产时间（定时）T.T=1日的需要生产量例如：每天平均作业时间

8小时/480分，其中休息20分，实际作业时间460分每天所需数量:生产节拍(T.T)

=460件/天460分460件切莫按设备和人的能力进行生产!= 1分钟/件要素之一：作业节拍（T.T）—167

—C.T（CycleTime）也称循环时间，指作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的一个循环的实际作业时间（包括步行时间，但不包括空手等待时间）C.T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间。但必须是可以连续作业的最短时间每数次循环发生一次的监测、换刀、处理空箱等作业的时间，不纳入CT计算如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时，按每生产2件作为一个循环，然后注明一个循环生产2件相关概念：C.T（循环时间）—168

—C.T是一个循环实际作业时间；T.T是根据一日的需求量计算出来的单件时间。C.T与生产线的实际生产周期、设备生产能力有关；T.T与实际生产周期、设备生产能力、作业者人数无关。C.T小于T.T时，作业者有空手等待的现象；C.T大于T.T时，就会发生作业延迟。C.T与