2023年一级建造师工程管理讲义大全

１Ｚ202300建设工程项目的组织与管理1Z２02310建设工程项目管理的目的和任务项目的实行阶段涉及设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,项目实行阶段管理的重要任务是通过管理使项目的目的得以实现。练习:1.项目实行期管理的重要任务是()。A．拟定项目的范围B.拟定项目的定义C．实现项目的目的D．沟通与协调答案：C建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目的、进度目的和质量目的得以实现。练习:1.建设工程项目管理就是自项目开始到项目完毕,通过（)使项目目的得以实现。A.项目策划和项目组织 ﻩB.项目控制和项目协调C.项目组织和项目控制D.项目策划和项目控制答案：D该定义的有关字段的含义如下:·“自项目开始至项目完毕”指的是项目的实行阶段;·“项目策划”指的是目的控制前的一系列筹划和准备工作;·“费用目的”对业主而言是投资目的，对施工方而言是成本目的。项目管理的核心任务是项目的目的控制。练习：２、建设工程项目管理的核心任务是项目的(）

A、目的规划

Ｂ、目的比选

C、目的论证ﻫD、目的控制答案：Ｄ业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特性划分，项目管理有如下几种类型：1业主方的项目管理２设计方的项目管理；3施工方的项目管理；4建设物资供货方的项目管理5建设项目总承包ｌＺ202311建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期涉及项目的决策阶段、实行阶段和使用阶段（或称运营阶段,或称运营阶段）。从项目建设意图的酝酿开始,调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的重要任务是拟定项目的定义。练习:1.项目决策期管理的重要任务是（)。A.拟定项目的范围B.拟定项目的定义C．拟定项目的初步设计D．拟定项目的WＢS答案：B

建设工程管理涉及：1．决策阶段管理2．实行阶段管理3．使用阶段管理二、建设工程管理的核心任务建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值练习:１.建设工程管理的核心任务是()。A．目的控制B．提高建设项目生命周期价值C.实现业主的建设目的和为工程的建设增值D.为工程的建设和使用增值答案:DlZ202３１２业主方和项目其他参与方项目管理的目的和任务一、业主方项目管理的目的和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目的涉及项目的投资目的、进度目的和质量目的。其中投资目的指的是项目的总投资目的。进度目的指的是项目动用的时间目的，也即项目交付使用的时间目的,如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目的等。项目的质量目的不仅涉及施工的质量,还涉及设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运营或运营的环境质量等。质量目的涉及满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量规定。业主方的项目管理工作涉及项目实行阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作:·安全管理；·投资控制；·进度控制；·质量控制；·协议管理；·信息管理；·组织和协调。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务,由于安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和协议管理等则重要涉及物质的利益。二、设计方项目管理的目的和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理重要服务于项目的整体利益和设计方自身的利益。由于项目的投资目的能否得以实现与设计工作密切相关,因此,设计方项目管理的目的涉及设计的成本目的、设计的进度目的和设计的质量目的,以及项目的投资目的。设计方的项目管理工作重要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务涉及:·与设计工作有关的安全管理;·设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；·设计进度控制;·设计质量控制;·设计协议管理；·设计信息管理；·与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目的和任务供货方作为项目建设的一个参与方,其项目管理重要服务于项目的整体利益和供货方自身的利益，其项目管理的目的涉及供货方的成本目的、供货的进度目的和供货的质量目的。供货方的项目管理工作重要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的重要任务涉及:·供货的安全管理；·供货方的成本控制；·供货的进度控制;·供货的质量控制;·供货协议管理;·供货信息管理；·与供货有关的组织与协调。练习:１.作为工程项目建设的参与方之一，供货方的项目管理工作重要是在()进行。A．设计阶段B．施工阶段C．保修阶段D．动用前准备阶段答案:Ｂ建设工程项目管理的背景和发展趋势1Z２02３1３建设项目工程总承包方项目管理的目的和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目的由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务,建设项目工程总承包方必须树立服务观念,为项目建设服务,为业主提供建设服务。此外，协议也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此,建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理重要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方自身的利益,其项目管理的目的应符合协议的规定，涉及:●工程建设的安全管理目的；●项目的总投资目的和建设项目工程总承包方的成本目的；●建设项目工程总承包方的进度目的;●建设项目工程总承包方的质量目的。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实行阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管理的任务建设项目工程总承包方项目管理的重要任务涉及:1安全管理；2项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制;3进度控制;4质量控制；5协议管理；６信息管理;７与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。《建设项目工程总承包管理规范》的有关规定：工程总承包管理应涉及项目部的项目管理活动和工程总承包公司职能部门参与的项目管理活动。范围由协议约定重要内容有三个，具体看教材。1Ｚ202314施工方项目管理的目的和任务一、施工方项目管理的目的由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;此外，协议也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理不仅应服务于施工方自身的利益,也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方自身的利益是对立的统一关系,两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。施工方项目管理的目的应符合协议的规定,它涉及:１施工的安全管理目的；２施工的成本目的；3施工的进度目的;４施工的质量目的。按国际工程的惯例,当采用指定分包商时,不管指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订协议，由于指定分包商协议在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对协议规定的工期目的和质量目的负责。练习:1.按照国际工程的惯例，当建设工程采用指定分包时，()应对分包工程的工期目的和质量目的负责。Ａ.业主方B．监理方C.施工总承包方D.劳务分包方答案：C二、施工方项目管理的任务施工方项目管理的任务涉及：●施工安全管理；●施工成本控制;●施工进度控制;●施工质量控制；●施工协议管理；●施工信息管理；●与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作重要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工协议尚未终止,在这期间，尚有也许出现涉及工程安全、费用、质量、协议和信息等方面的问题，因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。1Z２02３２０建设工程项目的组织一、系统的概念建设工程项目作为一个系统,它与一般的系统相比有其明显的特性,如:

（1)一次性；(2)时间长；

（３)合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。二、系统的目的和系统的组织的关系影响一个系统目的实现的重要因素除了组织以外,尚有以下两种：(1）人的因素

（2)方法与工具

结合建设工程项目的特点,其中人的因素涉及:(１)所有参与单位管理人员的数量和质量;(２)所有参与单位生产人员的数量和质量。其中方法与工具涉及：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；(2）所有参与单位生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等）。系统的目的决定了系统的组织，而组织是目的能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。假如把一个建设项目的项目管理视作为一个系统,其目的决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目的能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制项目目的的重要措施涉及组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。假如对一个建设工程的项目管理进行诊断,一方面应分析其组织方面存在的问题。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它重要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。练习：1．下列组织工具中,可以反映一个组织系统中各工作部门或管理人员之间指令关系的是()。Ａ.组织分工B．组织结构模式C．工作流程组织D．项目结构模式答案:B2.下列属于动态关系的是()。

Ａ.组织结构模式B.组织分工ﻫＣ．工作流程组织D．WＢS答案：C1Z202３21项目结构分析的应用项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中,矩形表达工作任务（或第一层、第二层子项目等),矩形框之间的连接用连线表达。练习1.对项目的结构进行逐层分解所采用的组织工具是（)。A.项目结构图B.组织结构图C.协议结构图D．工作流程图答案:A二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字)和数字组成,编码工作是信息解决的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码,如:·项目的结构编码;·项目管理组织结构编码；·项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码);·项目实行的工作项编码(项目实行的工作过程的编码);·项目的投资项编码（业主方)／成本项编码（施工方）;·项目的进度项(进度计划的工作项）编码；·项目进展报告和各类报表编码；·协议编码;·函件编码；·工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。项目结构的编码依据是项目结构图,对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。1Z２02322组织结构的应用一、基本的组织结构模式常用的组织结构模式涉及职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。（一）职能组织结构的特点及其应用在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个公司内需要设立对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此,职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中,每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令,因此,每一个工作部门也许得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令,它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响公司管理机制的运营。在一般的工业公司中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和后勤保障机构等。虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部门,但是,职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工作指令,这是典型的职能组织结构。在高等院校中,设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门(处室)，另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。在图1Z202３２2-3所示的职能组织结构中，Ａ、B1、B2、B３、C5和C６都是工作部门,A可以对B1、B２、Ｂ3下达指令；B1、Ｂ2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C６下达指令；因此C5和Ｃ6有多个指令源，其中有些指令也许是矛盾的。图1Z202322－3职能组织结构（二）线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达,一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门,因此,每一个工作部门只有惟一个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运营。在国际上,线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式,由于一个建设项目的参与单位很多,少则数十，多则数百,大型项目的参与单位将数以千计,在项目实行过程中矛盾的指令会给工程项目目的的实现导致很大的影响,而线性组织结构模式可保证工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令途径过长，有也许会导致组织系统在一定限度上运营的困难。图１22０23２２－4所示的线性组织结构中：·A可以对其直接的下属部门Ｂl、B2、Ｂ３下达指令;·Ｂ2可以对其直接的下属部门Ｃ21、Ｃ2２、C２3下达指令;·虽然Ｂ1和B3比C2１、Ｃ22、C23高一个组织层次，但是,B1和B３并不是C2１、Ｃ22、C２3的直接上级部门,它们不允许对C21、Ｃ22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。图122０２32２-４线性组织结构（三)矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门,横向工作部门如生产车间等。一个施工公司,如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、协议管理、财务管理和人事管理部门等,而横向工作部门可以是项目部（图122０２322-5）。图１２２0２３2２-5施工公司矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门,而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统,在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中,每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。练习:1．线性组织结构模式的特点之一是()。A.组织内每个工作部门也许有多个矛盾的指令源B。组织内每个工作部门有横向和纵向两个指令源Ｃ.能促进组织内管理专业化分工D．组织内每个工作部门只接受一个上级的直接领导答案：D二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表达，就形成项目组织结构图(OBS图一Diaｇrａmof０rganizａtiｏｎaｌBreａkｄownStrｕcture)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素（如各工作部门)之间的组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应当进行编码,它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1Ｚ２02322-８是项目组织结构图的示例,它属于职能组织结构。一个建设工程项目的实行除了业主方外,尚有许多单位参与，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理征询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。练习:1.对一个项目的管理组织结构进行分解,并用图的形式表达就形成（）。ﻫA.项目结构图B．项目管理结构图

C.工作流程图D.项目组织结构图答案:D1Z202323工作任务分工业主方和项目各参与方,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理征询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应当编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表,一方面应对项目实行的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行具体分解,在项目管理任务分解的基础上拟定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文献的一部分。在编制项目管理任务分工表前,应结合项目的特点,对项目实行各阶段的费用（投资或成本)控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行具体分解。在项目管理任务分解的基础上,明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门(或个人)配合或参与。无疑，在项目的进展过程中,应视必要性对工作任务分工表进行调整。练习:1．编制施工管理任务分工表,涉及到的事项有：①拟定工作部门或个人的工作任务;②项目管理任务分解:③编制任务分工表。对的的编制程序是()。Ａ.①②③B.②①③C.③①②Ｄ．②③①答案：B1Z101０24管理职能分工管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程，即：（1)提出问题；(2)筹划——提出解决问题的也许的方案,并对多个也许的方案进行分析;（3)决策;（4）执行;(５)检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述,但其内涵是类似的。业主方和项目各参与方,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理征询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应当编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z1０１025工作流程组织工作流程组织涉及:（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、协议管理、付款和设计变更等流程;（2)信息解决工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据解决流程；(3)物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程组织的任务二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表达工作,箭线表达工作之间的逻辑关系,菱形框表达判别条件。也可用两个矩形框分别表达工作和工作的执行者。1Z202330建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充足占有信息的基础上,针对建设工程项目的决策和实行，或决策和实行中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证,旨在为项目建设的决策和实行增值。其增值重要反映在以下几个方面，如：·有助于人类生活和工作的环境保护;·有助于建筑环境的改善；·有助于项目的使用功能和建设质量的提高;·有助于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系;·有助于提高社会效益和经济效益;·有助于实现合理的建设周期;·有助于建设过程的组织和协调等。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程,即通过知识的获取，通过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程,它需整合多方面专家的知识。1Z20２331项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的重要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目实行阶段策划的基本内容有7条（略)练习:1.建设工程项目决策阶段策划的重要任务是()。A．定义如何组织项目建设B.定义项目开发或建设的任务和意义C．定义如何组织项目开发D．定义项目开发的程序和内容答案:B１Z20２332项目实行阶段策划的工作内容建设工程项目实行阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实行而形成的指导性的项目实行方案。建设工程项目实行阶段策划的内容涉及的范围和深度,在理论上和工程实践中并没有统一的规定,应视项目的特点而定。建设工程项目实行阶段策划的重要任务是拟定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实行阶段策划的基本内容如下。1．项目实行的环境和条件的调查与分析2．项目目的的分析和再论证3．项目实行的组织策划4.项目实行的管理策划5．项目实行的协议策划6.项目实行的经济策划７.项目实行的技术策划8.项目实行的风险策划等练习：1.建设工程项目实行阶段策划的重要任务是()。Ａ．拟定如何组织该项目的开发或建设B．定义项目开发或建设的任务和意义C.定义如何组织项目D.定义项目开发的程序和内容答案:A1Z２02340建设工程项目采购的模式１Z202341项目管理委托的模式在国际上项目管理征询公司(征询事务所，或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理征询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程征询（工程顾问)服务。在国际上业主方项目管理的方式重要有三种也许:·业主方自行项目管理;·业主方委托项目管理征询公司承担所有业主方项目管理的任务；·业主方委托项目管理征询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理征询公司委派的项目经理的领导下工作。练习：１.在国际上,业主方项目管理的方式有多种也许,在以下描述中,对的的是()。A、业主方自行完毕其项目管理任务B、业主方委托项目管理征询公司进行项目管理C、业主方与项目管理征询公司共同进行项目管理任务Ｄ、业主方委托本工程的总承包管理公司完毕其项目管理任务E、业主方委托本工程的项目总承包公司完毕其项目管理任务答案：ＡBC1Z2０2342设计任务委托的模式我国业主方重要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。设计任务的委托重要有两种模式，即：·业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。练习:1．我国建设工程的业主方选择设计方案和设计单位的重要方式是（)。Ａ．设计竞赛Ｂ．设计招标C．直接委托D.设计竞赛与设计招标结合答案：B1Z２０2343项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是,不得将应当由一个承包单位完毕的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”（引自《中华人民共和国建筑法》第２4条)。“工程总承包公司受业主委托，按照协议约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运营等实行全过程或若干阶段的承包”（引自《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T５0358—2０23)。“工程总承包公司按照协议约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包公司可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包公司；分包公司按照分包协议的约定对总承包公司负责”(引自建设部《关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见》,建市[2０2３］30号)。建设项目工程总承包重要有以下两种方式。1．设计——施工总承包，“设计——施工总承包是指工程总承包公司按照协议约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，”（引自建设部《关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见》，建市[202３]3０号）。2．设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包公司按照协议约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运营服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部《关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见》，建市[2０23]3０号)。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实行方式。积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设项目组织实行方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施;是勘察、设计、施工、监理公司调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加人世界贸易组织后新形势的必然规定；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略,积极开拓国际承包市场,带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出,提高我国公司国际竞争力的有效途径”（引自建设部《关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司的指导意见》，建市[２０23]３0号)。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增长，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的重要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合，以达成为项目建设增值的目的。应当指出，即使采用总价包干的方式,稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价协议。练习：1．建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的(）,以克服由于设计和施工不协调而影响建设进度等的弊病。A.组织集成化Ｂ.组织扁平化Ｃ．组织柔性化D.组织标准化答案:A二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有如下几种也许的模式:·一个组织(公司)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(在美国这种模式较为常用）;·由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体,以承担建设项目工程总承包的任务(在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散)；·由施工单位承接建设项目工程总承包的任务,而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；·由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。三、建设项目工程总承包从招标开始至拟定协议价的基本工作程序工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点,但其从招标开始至拟定协议价的基本工作程序是类似的，以下工作环节仅供参考。1.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可涉及如下内容:·项目定义;·设计原则和设计规定；·项目实行的技术大纲和技术规定;·材料和设施的技术规定等。２．建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文献。3.设计评审。４．协议洽谈，涉及拟定协议价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，由于项目构造描述的招标依据是设计文献，而工程总承包招标时业主方还不也许提供具体的设计文献。练习：1.在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用()描述的方式。A．项目构造B．项目功能C．项目结构Ｄ.项目价值答案:B四、建设项目工程总承包方的工作程序建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考《建设项目工程总承包管理规范》GB／T5０35８——20２3）。1．项目启动：在工程总承包协议条件下，任命项目经理，组建项目部。２．项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划,召开开工会议；发表项目协调程序,发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运营计划、财务计划和安全管理计划，拟定项目控制基准等。3．设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文献,进行设计审查,编制施工图设计或具体工程设计文献。４.采购阶段:采买、催交、检查、运送、与施工办理交接手续。5．施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工,竣工实验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算。6.试运营阶段：对试运营进行指导和服务。7．协议收尾:取得协议目的考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷告知期限满后取得履约证书。8.项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结,对项目部人员进行考核评价，解散项目部。练习：1.采用建设项目工程总承包时,从招标至拟定协议价的基本工作程序中，第一步工作是()。A．编制项目建议书B．编制项目建设纲要或设计纲要C.进行设计评审D.进行协议洽谈答案：B1Ｚ202３44施工任务委托的模式施工任务的委托重要有如下几种模式:·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位,业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；·业主方不委托施工总包单位,也不委托施工总包管理单位,而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主批准,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点:１．投资控制方面·一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据;·在开工前就有较明确的协议价,有助于业主的总投资控制；·若在施工过程中发生设计变更,也许会引发索赔。2．进度控制方面由于一般要等施工图设计所有结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此,开工日期不也许太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺陷，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3.质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大限度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4．协议管理方面·业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约,因此招标及协议管理工作量将会减小；·在很多工程实践中,采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。5．组织与协调方面练习:1．关于项目施工总承包模式特点的说法，对的的有()。Ａ.项目质量好坏在很大限度上取决于总承包单位的管理水平和技术水平Ｂ.不利于投资总控制C．开工日期不也许太早，建设周期会较长Ｄ.与平行发包模式相比，组织协调工作量大E.业主选择承包方范围小答案ＡＣ二、施工总承包管理施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下,施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参与该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点1．投资控制方面·一部分施工图完毕后,业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标,分包协议的投标报价和协议价以施工图为依据;·在进行对施工总承包管理单位的招标时，只拟定施工总承包管理费，而不拟定工程总造价，这也许成为业主控制总投资的风险;·多数情况下,由业主方与分包人直接签约,这样有也许增长业主方的风险。2．进度控制方面不需要等待于施工图设计完毕后再进行施工总承包管理的招标，分包协议的招标也可以提前,这样就有助于提前开工，有助于缩短建设周期。3．质量控制方面·对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；·分包工程任务符合质量控制的“别人控制”原则，对质量控制有利;·各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,这样就可减轻业主方管理的工作量。４.协议管理方面·一般情况下,所有分包含同的招投标、协议谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及协议管理工作量较大；·对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付,前者有助于施工总包管理单位对分包人的管理。5.组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。练习：1.某建设工程项目采用施工总承包管理模式,若施工总承包管理单位想承担部分工程的施工任务,则应()。A.通过投标竞争取得施工任务B.通过项目业主委托取得施工任务Ｃ．自行决定便可取得施工任务D。通过施工总承包单位委托取得施工任务答案：A（二)施工总承包管理与施工总承包模式的比较１.工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是:先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而假如采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完毕一部分施工图就可对其进行招标。2．协议关系正如前述，施工总承包管理模式的协议关系有两种也许,即业主与分包单位直接签订协议或者由施工总承包管理单位与分包签订协议。3．分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包协议由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要通过施工总承包管理单位的认可，由于施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目的控制的任务和责任。假如施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人的确没有能力完毕分包任务，而业主执意不愿更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包协议,并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时,分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4．对分包单位的付款5.对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位同样,既要负责对现场施工的总体管理和协调,也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，假如分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。6．施工总承包管理的协议价格施工总承包管理协议中一般只拟定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定比例计取)，而不需要拟定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的因素之一。分包协议一般采用单价协议或总价协议。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在协议价方面有以下优点：·协议总价不是一次拟定,某一部分施工图设计完毕以后，再进行该部分施工招标，拟定该部分协议价，因此整个建设项目的协议总额的拟定较有依据;·所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利;·在施工总承包管理模式下，分包协议价对业主是透明的。1Z２０l045物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式,如:·业主方自行采购；·与承包商约定某些物资为指定供货商；·承包商采购等。练习:1.根据我国《建筑法》，协议约定由工程承包单位采购的工程建设物资,建设单位可以（）。Ａ．指定生产厂Ｂ.指定供应商C.提出质量规定D.指定具体品牌答案：C1Z20２3５0建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文献。建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段，它属于业主方项目管理的范畴。假如采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。《建设工程项目管理规范》中,把项目管理规范提成两个类型：“项目管理规范应涉及项目管理规划大纲和项目管理实行规划两类文献”。1Z２0２351项目管理规划的内容一、建设工程项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般涉及如下内容:１．项目概述;2．项目的目的分析和论证；3．项目管理的组织;4．项目采购和协议结构分析;５．投资控制的方法和手段;6.进度控制的方法和手段；7．质量控制的方法和手段；8．安全健康与环境管理的策略；9.信息管理的方法和手段；10．技术路线和关键技术的分析;1１.设计过程的管理;12．施工过程的管理；13．价值工程的应用;14．风险管理的策略等。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。二、《建设工程项目管理规范》（GＢ／Ｔ5０３２6－2023)对项目管理规划大纲和项目管理实行规划内容的规定(一）项目管理规划大纲的内容(二)项目管理实行规划的内容为充足发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实行规划时应重视价值工程的应用。“价值工程是通过各相关领域的协作,对所研究对象的功能与费用进行系统分析,不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”，其中价值是研究对象的功能与费用(成本)的比值,即:V＝F/C式中Ｖ—价值；F—功能；C—费用。建设项目价值不高有很多因素，如：·工程进度规定过度紧迫；·设计人员习惯性思维的影响；·设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺;·材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；·设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解；·思想保守等。1Z2023５２项目管理规划的编制方法《建设工程项目管理规范》(ＧB／T50326-20２3）规定：·“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；·“项目管理实行规划应由项目经理组织编制”。《建设工程项目管理规范》（GB/T5０326-２0２3)对项目管理规划大纲和项目管理实行规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。一、项目管理规划大纲的编制(一）项目管理规划大纲的编制依据“项目管理规划大纲可依据下列资料编制:1．可行性研究报告;2.设计文献、标准、规范与有关规定;3．招标文献及有关协议文献；4．相关市场信息与环境信息。（二)项目管理实行规划的编制工作程序二、项目管理实行规划的编制(一）编制依据(二)编制程序练习：1.根据《建设工程项目管理规范》（GB/Ｔ50３2６－-２02３），项目管理实行规划应由（)组织编制。A．项目经理B.项目技术负责人C．公司技术负责人Ｄ．公司生产负责人答案：Ａ1Z202360施工组织设计的内容和编制方法１Ｚ２０23６１施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1.工程概况(1)本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、协议条件；(2)本地区地形、地质、水文和气象情况；(3)施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况；（4)施工环境及施工条件等。2.施工部署及施工方案（1)根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务，合理安排施工顺序，拟定重要工程的施工方案；(2）对拟建工程也许采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价,选择最佳方案。3．施工进度计划（1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排,采用计划的形式,使工期、成本、资源等方面,通过计算和调整达成优化配置，符合项目目的的规定；(2)使工序有序地进行,使工期、成本、资源等通过优化调整达成既定目的,在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。５.重要技术经济指标技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文献的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同,可分为:(1)施工组织总设计;(２)单位工程施工组织设计;(3）分部（分项)工程施工组织设计（或称分部(分项）工程作业设计)。(—）施工组织,总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程(涉及桥梁）、一个居住社区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的重要内容如下:1.建设项目的工程概况;2.施工部署及其核心工程的施工方案;3.全场性施工准备工作计划;4.施工总进度计划;5.各项资源需求量计划；6．全场性施工总平面图设计；7.重要技术经济指标练习:1．对整个建设工程项目的施工进行战略部署,并且是指导全局性施工的技术和经济纲要的文献是()。A．施工总平面图B．施工组织总设计C．施工部署及施工方案D.施工图设计文献答案:Ｂ（二)单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下,由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程的施工活动,是施工单位编制分部(分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂限度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简朴的工程,一般只编制施工方案,并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的重要内容如下:1.工程概况及施工特点分析；2．施工方案的选择；3．单位工程施工准备工作计划；４．单位工程施工进度计划；５．各项资源需求量计划；６.单位工程施工总平面图设计；7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8.重要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的运用限度等)。练习：1．单位工程施工组织设计的重要内容有（)。A.工程概况及施工特点分析B．施工方案的选择;C．施工总进度计划D．各项资源需求量计划E．单位工程施工总平面图设计答案：ABＤE(三)分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项)工程施工组织设计（也称为分部(分项)工程作业设计，或称分部(分项）工程施工设计)是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、具体,可操作性强,是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部(分项)工程施工组织设计的重要内容如下：１.工程概况及施工特点分析；2．施工方法和施工机械的选择；3．分部(分项)工程的施工准备工作计划;4．分部（分项）工程的施工进度计划；5.各项资源需求量计划;６．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;7．作业区施工平面布置图设计。练习：1．分部(分项)工程施工组织设计的重要内容有()。Ａ．建设项目的工程概况B.施工方法的选择C.施工机械的选择D．劳动力需求量计划E.安全施工措施答案:BCＤE１Ｚ1０１０6２施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：1．重视工程的组织对施工的作用;2．提高施工的工业化限度；3．重视管理创新和技术创新;4．重视工程施工的目的控制;5.积极采用国内外先进的施工技术;6.充足运用时间和空间,合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性;７．合理部署施工现场,实现文明施工。二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据（—）施工组织总设计的编制依据重要涉及:1．计划文献；2．设计文献;3．协议文献;4．建设地区基础资料;5.有关的标准、规范和法律;6.类似建设工程项目的资料和经验。（二）单位工程施工组织设计的编制依据重要涉及:1.建设单位的意图和规定，如工期、质量、预算规定等;2.工程的施工图纸及标准图;3．施工总组织设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制规定;４.资源配置情况；5.建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6.有关的标准、规范和法律;７.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸,进行项目特点和施工条件的调查研究；2．计算重要工种工程的工程量;３．拟定施工的总体部署;4．拟订施工方案；5.编制施工总进度计划;6．编制资源需求量计划;7．编制施工准备正作计划;８．施工总平面图设计；9．计算重要技术经济指标。应当指出，以上顺序中有些顺序必须这样,不可逆转，如：(１)拟订施工方案后才可编制施工，洼进度计划（由于进度的安排取决于施工的方案);（２）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(由于资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。但是在以上顺序中也有些顺序应当根据具体项目而定,如拟定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。练习1．下列有关施工组织设计的表述，对的的有（）。Ａ施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排B单位工程施工组织设计是指导分部分项工程施工的依据Ｃ只有在编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划Ｄ对于简朴工程,可以只编制施工方案及施工进度计划和施工平面图E只有在编制施工总进度计划后才可制订施工方案答案：ABＣD1Z２０２370建设工程项目目的的动态控制1Z２02３71项目目的的动态控制方法项目目的的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、动态控制工作程序项目目的动态控制的工作程序如下1.项目目的动态控制的准备工作：将对项目的目的(如投资/成本、进度和质量目的)进行分解，以拟定用于目的控制的计划值(如投资/成本、进度和质量标准等)。2.在项目实行过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程(1)收集项目目的的实际值,如实际投资/成本、实际施工进度和施工的质量状况等；(2)定期（如每两周或每月)进行项目目的的计划值和实际值的比较;(3)通过项目目的的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采用纠偏措施进行纠偏。3．如有必要(即原定的项目目的不合理，或原定的项目目的无法实现),进行项目目的的调整,目的调整后控制过程再回到上述的第一步。练习：1．某建设工程项目经理部根据目的动态控制原理,将项目目的进行了分解,那么在项目目的实行过程中，一方面应进行的工作是（）。A．拟定目的控制的计划值B．定期比较目的的计划值与实际值C.分析比较结果,采用纠偏措施D.收集目的的实际完毕值答案：D二、项目目的动态控制的纠偏措施项目目的动态控制的纠偏措施重要涉及:1．组织措施，分析由于组织的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等;2.管理措施（涉及协议措施），分析由于管理的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施，如调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化协议管理等；3．经济措施,分析由于经济的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施,如贯彻加快工程施工进度所需的资金等;４．技术措施，分析由于技术(涉及设计和施工的技术)的因素而影响项目目的实现的问题,并采用相应的措施,如调整设计、改善施工方法和改变施工机具等。当项目目的失控时，人们往往一方面思考的是采用什么技术措施，而忽略也许或应当采用的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目的能否实现的决定性因素。应充足重视组织措施对项目目的控制的作用。练习：１.．在应用动态控制原理控制建设工程项目目的时，调整项目管理班子人员属于()措施。A．组织B.协议C．经济D．技术答案:A２.下列属于进度纠偏的管理措施的是(

)。Ａ.调整进度管理的方法和手段B．强化协议管理C．改变施工方法

D．改变施工机具E.及时解决工程款支付答案:AB三、项目目的的动态控制和积极控制项目目的动态控制的核心是,在项目实行的过程中定期地进行项目目的的计划值和实际值的比较,当发现项目目的偏离时采用纠偏措施。为避免项目目的偏离的发生,还应重视事前的积极控制，即事前分析也许导致项目目的偏离的各种影响因素,并针对这些影响因素采用有效的防止措施练习:1．下列项目目的控制工作中，属于积极控制的是（)。A.事前分析也许导致目的偏离的各种影响因素B.目的出现偏离时采用纠偏措施Ｃ.进行目的的实际值与计划值比较D.分析目的的实际值与计划值之间存在偏差的因素答案:A１Z2０2372动态控制方法在进度控制中的应用运用动态控制原理控制施工进度的环节如下:1施工进度目的的逐层分解2在施工过程中对施工进度目的进行动态跟踪和控制（１）按照进度控制的规定，收集施工进度实际值。（2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。(３)通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差,则必须采用相应的纠偏措施进行纠偏。3调整施工进度目的如有必要（即发现原定的施工进度目的不合理，或原定的施工进度目的无法实现等）,则调整施工进度目的。１Ｚ202373动态控制方法在投资控制中的应用(与上同，略讲）（—）目的分解(二)进行动态跟踪和控制(三)调整目的1Ｚ2０2380施工公司项目经理１Z2０23８1项目经理的工作性质2023年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》（国发［20２３]５号)规定:“取消建筑施工公司项目经理资质核准,由注册建造师代替，并设立过渡期”。建筑业公司项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[２０２3]5号文印发之日起至2023年在全面实行建造师执业资格制度后仍然要坚持贯彻项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工公司项目经理(以下简称项目经理），是指受公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称,应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表达其知识和能力符合建造师执业的规定，但其在公司中的工作岗位则由公司视工作需要和安排而定。在国际上，建造师的执业范围相称宽，可以在施工公司、政府管理部门、建设单位、工程征询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。在国际上,施工公司项目经理的地位和作用，以及其特性如下:（１)项目经理是公司任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人),但它并不一定是（多数不是)一个公司法定代表人在工程项目上的代表人，由于一个公司法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;(2）他的任务仅限于主持项目管理工作，其重要任务是项目目的的控制和组织协调;（3)在有些文献申明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位;(4)他是一个组织系统中的管理者,至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级拟定。练习：1.在国际上,施工公司项目经理是(）Ａ项目的全权负责人B项目法定代表人C施工协议当事人D项目管理班子的负责人答案：D1Z202382项目经理的任务项目经理的任务涉及项目的行政管理和项目管理两个方面,其在项目管理方面的重要任务是：（１)施工安全管理；(２)施工成本控制；（3)施工进度控制；（4）施工质量控制;（5）工程协议管理；(6）工程信息管理；(7）工程组织与协调等。1Ｚ2０２383项目经理的责任一、项目管理目的责任书（参考《建设工程项目管理规范》GB／T３0326-2０23)项目管理目的责任书应在项目实行之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目的责任书应依据下列资料(在该规范中“项目管理组织是指实行或参与项目管理,且有明确的职责、权限和互相关系的人员及设施的集合。涉及发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完毕项目管理目的而建立的管理组织，简称为组织”):（１)项目协议文献；(2）组织的管理制度；（３)项目管理规划大纲；(4）组织的经营方针和目的。练习：1.根据《建设工程项目管理规范))(GB/T50326—2０23），制定项目管理目的责任书的重要依据有（)。A.项目管理实行规划B．项目协议文献Ｃ．组织的管理制度D.组织的经营方针和目的Ｅ．项目管理规划大纲答案:BＣＤＥ项目管理目的责任书可涉及下列内容：(１）项目管理实行目的；（2)组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分派;(3)项目设计、采购、施工、试运营等管理的内容和规定；（4)项目需用的资源的提供方式和核算办法；（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项；(6）项目经理部应承担的风险;（７)项目管理目的的评价原则、内容和方法;(8）对项目经理部奖励的依据、标准和办法；(9)项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。二、项目经理的职责(参考《建设工程项目管理规范》ＧB/T50326－202３)项目经理应履行下列职责:(1）项目管理目的责任书规定的职责；(2)主持编制项目管理实行规划，并对项目目的进行系统管理;(３）对资源进行动态管理;(４)建立各种专业管理体系,并组织实行;(5)进行授权范围内的利益分派；(6)收集工程资料,准备结算资料，参与工程竣工验收;(７)接受审计，解决项目经理部解体的善后工作;（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。练习:1．根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50３２6-2023)，项目经理的职责涉及（)。Ａ.对资源进行动态管理Ｂ.进行授权范围内的利益分派C.建立各种专业管理体系,并组织实行Ｄ．组织设计交底E．收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收答案：ABCE三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB/T5０326-20２３）项目经理应具有下列权限：（1)参与项目招标、投标和协议签订;(2）参与组建项目经理部;（3)主持项目经理部工作;（4)决定授权范围内的项目资金的投人和使用；（5）制定内部计酬办法；(６）参与选择并使用品有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位;(8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;（9）法定代表人授予的其他权力。练习:１.根据《建设工程项目管理规范》(ＧＢ/T50３2６-2023），施工公司项目经理在承担项目施工管理过程中，应具有的权限有()。A．参与项目招标、投标和协议签订Ｂ.制定内部计酬办法C.参与组建项目经理部D.选择监理单位Ｅ．选择分包人答案：ＡＢC项目经理应承担施工安全和质量的责任,要加强对建筑业公司项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理,必须依法予以严厉解决。项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处在中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。在国际上，由于项目经理是施工公司内的一个工作岗位，项目经理的责任则由公司领导根据公司管理的体制和机制,以及根据项目的具体情况而定。项目经理由于主观因素，或由于工作失误有也许承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的重要是其法律责任,公司将追究的重要是其经济责任。但是,假如由于项目经理的违法行为而导致公司的损失,公司也有也许追究其法律责任。1Ｚ2023８4项目各参与方之间的沟通1Z2０23８5施工公司人力资源管理的任务一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵1．资源管理资源管理涉及人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。２．项目资源管理项目资源管理的全过程涉及项目资源计划、配置、控制和处置。３．在一般的意义上,人力资源管理的工作环节涉及：·编制人力资源规划；·通过招聘增补员工;·通过解聘减少员工;·进行人员甄选，通过以上四个环节,可以拟定和选聘到有能力的员工；·员工的定向；·员工的培训；·形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工;·员工的绩效考评；‘·员工的业务提高和发展。４.项目人力资源管理项目人力资源管理涉及有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性,在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目的。二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵1Z2０239０风险管理1Z202391项目的风险类型一、风险、风险量和风险等级的内涵１.风险指的是损失的不拟定性，对建设工程项目管理而言，风险是指也许出现的影响项目目的实现的不拟定因素。２.风险量反映不拟定的损失限度和损失发生的概率。若某个也许发生的事件其也许的损失限度和发生的概率都很大,则其风险量就很大,如图12202391中的风险区A。若某事件通过风险评估，它处在风险区A，则应采用措施,减少其概率，即使它移位至风险区Ｂ;或采用措施减少其损失量，即使它移位至风险区C。风险区Ｂ和C的事件则应采用措施,使其移位至风险区D。图1220２３９1事件风险量的区域练习:1.对建设工程项目管理而言，风险是指也许出现的影响项目目的实现的()。Ａ．不拟定因素B．错误决策C.不合理指令D．设计变更答案:A3.风险等级在《建设工程项目管理规范》(ＧB／T５0３26—２０２3）的条文说明中所列风险等级评估如表1２2023９１所示。也许性轻度损失中度损失重大损失很大345中档２３４极小12３按表122023９1的风险等级划分,图1220239１中的各风险区的风险等级如下:·风险区A——５等风险；·风险区B——3等风险;·风险区C——3等风险；·风险区D——1等风险。二、建设工程项目的风险类型业主方和其他项目参与方都应建立风险管理体系，明确各层管理人员的相应管理责任,以减少项目实行过程中的不拟定因素对项目的影响。建设工程项目的风险有如下几种类型。1．组织风险,重点看以下三个·业主方（涉及代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力；(重点）·设计人员和监理工程师的能力；（重点)·承包方管理人员和一般技工的能力；(重点)2.经济与管理风险，重点看以下几个：·工程资金供应的条件；·协议风险；·现场与公用防火设施的可用性及其数量；·事故防范措施和计划;·人身安全控制计划；·信息安全控制计划等。3．工程环境风险,如：·自然灾害；·岩土地质条件和水文地质条件；·气象条件;·引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险,如：·工程勘测资料和有关文献；·工程设计文献；·工程施工方案;·工程物资；·工程机械等。练习:1.建设工程施工过程中，也许会出现不利的地质条件(如地勘未探明的软弱层）而使施工进度延误、成本增长，这种风险属于()。A.经济与管理风险Ｂ．组织风险C．工程环境风险D．技术风险答案:C1Z２0２392项目风险管理的工作流程一、风险管理风险管理是为了达成一个组织的既定目的,而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采用的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的规定。风险管理涉及策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、项目风险管理的工作流程风险管理过程涉及项目实行全过程的项目风险辨认、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。1．项目风险辨认项目风险辨认的任务是辨认项目实行过程存在哪些风险,其工作程序涉及：（1)收集与项目风险有关的信息；（2）拟定风险因素;（3）编制项目风险辨认报告。2.项目风险评估项目风险评估涉及以下工作:（1）运用已有数据资料(重要是类似项目有关风险的历史资料)和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；（2)分析各种风险的损失量,涉及也许发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响;（3)根据各种风险发生的概率和损失量，拟定各种风险的风险量和风险等级。3.项目风险响应常用的风险对策涉及风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险,向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。项目风险对策应形成风险管理计划，它涉及:(1）风险管理目的;(2)风险管理范围；（3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；(4)风险分类和风险排序规定；(５）风险管理的职责和权限;（6）风险跟踪的规定;（７）相应的资源预算。4．项目风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息,预测也许发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z2０2300建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Ｚ２02301监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程征询（工程顾问)服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点。1．服务性，工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动,它提供的不是工程任务的承包,而是服务,工程监理机构将尽一切努力进行项目的目的控制,但它不也许保证项目的目的一定实现，它也不也许承担由于不是它的缘故而导致项目目的的失控。2.科学性,工程监理机构拥有从事工程监理工作的专业人士——监理工程师，它将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段从事工程监理活动。3.独立性，指的是不依附性，它在组织上和经济上不能