美世国际岗位评估(2nd)

美世（Mercer）国际岗位评估体系

（第二版）

美世评估体系IPE第二版简介美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。美世咨询开发的国际职位评估（IPE，InternationalPositionEvaluation），一共开发出三个版本，第一版由于种种原因没有大范围推行，第二版则是目前应用最为广泛同时也是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工具升级到第三版，成为目前市场上最新的评估工具。但是，第三版的影响力和应用性均不如第二版。本次课程重点介绍第二版。第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。它一共包括7个评价因素：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。表1IPE七因素的定义及其下属纬度因素因素说明二级纬度影响

职位在其职责范围内、操作中所具有的影响的性质和范围，并以对组织的贡献作为参考。

组织规模组织的规模由组织的销售额和员工数来决定。职位对组织的贡献大小贡献的大小应从贡献的程度和能够施加影响的范围这两方面来衡量。

沟通

本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再根据对职位做所需的最具困难性和挑战性的沟通能力的描述来界定该职位的沟通能力。沟通频率沟通发生的频率。沟通范围沟通是发生在内部还是外部。沟通能力达成沟通目的所需要具备的能力。

问题解决能力本因素衡量的是该职位解决工作中遇到的各种问题的能力。解决问题的措施的创造性指所采取的措施的创新和实用程度，即在多大程度上是独立自主想出来的，在多大程度上与前人的经验不同并兼具实用性。解决问题的措施的可操作性要从两个方面来衡量该纬度，一个是看需要解决的问题的难度，再一个是看所采取的措施的可操作性的程度。管理能力该因素衡量某一岗位所应具备的管理能力。下属人数指根据组织岗位分布图，某一岗位所要负责管理的下属的数量。下属种类按职能性质将下属分类，比如技术人员与管理人员。职责范围该因素衡量某一岗位的职责范围大小。工作独立性指工作任务的完成需要在多大程度上借助他人的力量，或者说在多大程度上能够不受控制地自主完成工作。工作多样性指工作内容的复杂程度。所需具备的业务知识指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。任职资格该因素主要考察某一岗位对任职者所需具备的资格的要求。教育背景主要指学历。工作经验主要指在岗人以前所获得的经验。环境条件

该因素主要对某一岗位所承担的来自工作环境的风险进行评定。风险指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。环境指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。七因素具体评定步骤

1．影响（1）组织规模在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数等因素来放大或缩小组织规模。以一个销售额为3千万、拥有200名员工的国内贸易公司A为例，现在对A公司中的销售部经理这一职位进行职位评价，最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级。首先，根据表2确定该公司的组织类型及员工数量对应的级别；然后根据表3确定该公司的组织规模所属级别。（2）对组织的贡献

①影响的程度影响的程度定义有限影响难于辨別对结果的贡献，主要是协调性质一些影响对非直接业绩的达成作出某些易于辨别的贡献直接影响直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得重要影响第一线或根本的，权威性的显著贡献主要影响对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用②影响的范围-程度对应级别表

程度担任对整个组织对职能/业务部门对工作领域作为专家组织首脑对组织的影响1

施加极小的可以忽略的影响

2

施加小（边缘/边界）影响

3

施加有限影响

4

施加一些影响对某一领域有一些影响5

施加重要影响对某一领域有重要影响6

施加有限影响施加主要影响对某一领域有主要影响7

施加一些影响

对某一职能部门/业务单位有一些影响8

施加重要影响

对某一职能部门/业务单位有重要影响9

施加有限影响施加主要影响

对某一职能部门/业务单位有主要影响10

施加一些影响

对组织的业绩有一些影响11

施加重要影响

对组织的业绩有重要/主要影响12受其他组织强烈影响施加主要影响或担任组织副首脑

13受其他组织部分影响

14担任组织首脑

15担任组织首脑及董事会主席

③对影响程度的说明（此表可以帮助使用者更好地对影响程度进行界定，可是看作是对上表的补充说明；但在界定级别时以上表为准）

程度

定义1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响；或执岗人对工作领域有重要影响。7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）；12或执岗人对一个对组织业绩有主要影响的职能部门/业务单位负责；

或担任组织副首脑13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响14组织首脑15组织首脑及董事会主席（3）根据表4算出影响因素得分

2．管理能力（先确定了下属人数和种类，然后再根据表5，算出该岗位在管理因素上的得分。）

3．职责范围（表6确定某一职位的工作独立性—多样性分数，再加上根据表7得出的知识分数，得出的总分即该职位在职责范围这一因素上的最终得分。）

4．沟通（1）沟通能力普通掌握沟通需要的基本礼仪和交换信息重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作极重要能够对做出整个组织极重要的谈判和决定（2）沟通频率偶尔平均一月有几次沟通机会经常有规律但并非每天都进行沟通持续每天都持续进行沟通（3）沟通范围内部沟通主要在组织内进行外部与客户、消费者、当局等组织外部成员进行沟通（4）根据表8算出沟通点数5．任职资格（任职资格主要包括对教育背景和工作经验两方面的要求，该因素的得分情况见表9。）

6．解决问题的能力

（根据表10算出问题解决能力得分）