生产现场管理知识

生产现场管理知识生产现场管理知识17/17生产现场管理知识生产现场管理知识前言：企业的基本任务和基本活动市场经济条件下，任何一个的企业的基本任务是为社会供应用户所需的产品同时要求以较少的投入取得较多的产出，已取得必要的经济效益和社会效益。一个企业能不能实现自己的经营目标，直接确定了其在市场上的竞争力，确定了其能否实现持续发展。我们知道,一个企业的基本活动通常按依次包含有以下几个方面：制定经营方针,目标决策（持续经营，打造百年品牌；市场策略：定为国内市场还是国外市场；高端产品还是低端产品；种苗为主还是盆景材料为主？以价格取胜还是质量（品牌策略）取胜？）财务活动（资金筹措）技术活动（产品开发研制推广应用）供应活动（物料选购 ,仓库管理）生产活动－最基本,最根本的活动销售活动（市场开拓,客户沟通）财务活动（销售收入和利润安排）以上各项活动是相互依存,相互制约，环环相扣，缺了任何一环，经营目标就无法实现。其中第一到第四称之为产前活动，第六,第七称之为为产后活动。可见，生产活动应是其企业活动的核心。因为生产活动的优化及否，直接确定了企业经营目标的实现程度，通俗地讲，就是企业利润的凹凸，很大程度上是有生产活动组织好坏确定的（因为在选购 及销售畅通公开的前提下，材料选购 确定市场行情，产品价格也确定市场行情，资金筹措的多少并不确定单位生产成本，只影响投资规模，技术活动确定企业的竞争力；生产活动产生的直接及间接成本，占企业整个经营成本的主体。在劳动密集型企业及原材料消耗偏低的企业尤其如此。）企业的基本活动包含多个方面，企业的管理活动同样包含多个方面的内容，比如企业经营策略及目标管理,人力资源管理,支配管理,财务管理,技术管理,物料管理,质量管理，但相对于生产管理活动而言，其核心部分就是现场管理。但值得说明的是，上述每一种性质的管理活动都不可能是孤立的，而是相互交叉的，以技术管理为例：技术管理的基本内容就是充分利用企业现有条件，制定合理的技术开发目标，并运用多种手段，发挥企业技术人员的才智潜能，为企业不断开发新的产品，同时合理运用,管理,保密现有的技术优势，为企业创建效益，避开企业少遭遇市场对手的不正值竞争。明显，技术管理中，肯定包含有人力资源的管理,财务管理（资金管理）,支配管理等。生产管理同样如此：试想，一项有效的生产管理能不包含生产目标的制定,生产支配的制定及调整,人员的管理,技术的支持及资金的投入吗？则，原委什么是现场管理？现场管理的主要任务是在生产现场及时地协调,有效地组织产品生产活动，消退生产活动中的各种障碍，挖掘生产中的各种潜力，最大程度地降低成本，创建更多,更优质的产品或服务。现场管理是生产管理中的一个主要内容，是对生产第一线的综合性管理。反言之，加强现场管理，可以消退无效劳动和奢侈,解除不适应生产活动的异样现象和不合理现象，使生产过程的各项要素（人,设备,材料,资金,加工方法,环境,信息）更加协调，不断提高劳动生产率，提高经济效益。现场管理的内容制定和执行现场作业标准，实行标准作业。也就是我们通常所说的标准化。标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教化训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术,阅历通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流淌，整个技术,阅历跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的阅历（财宝）转化为企业的财宝；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异（可以说，没有标准化，生产现场根本无法作业！现代企业尤其如此。）假如没有标准化，老员工离职时，他将全部曾经发生过问题的对应方法,作业技巧等珍贵阅历装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一样性可想而知。标准作业是现场有效地进行生产的依据，是生产力人,机（含工具）,料三要素有效组合的反映，它包括工艺流程,操作规程等。这一项工作，组培车间从一开始就建立了较为完善的体系，如我们建立的各种工艺卡,质量检验标准,操作规程等就是，对生产过程进行标准化。建立一个以生产线操作工人为主体的劳动组织（相互协作的一个团队）。现场管理的实施要保证生产第一线工人能够连续高效的生产产品，自觉地为生产一线工人创建,打算好必要的生产条件。避开一线生产过程的各种障碍，比如信息不通,机器不灵,技术不明,材料不畅等影响生产持续进行的不良因素，例如应改变过去生产第一线工人离开岗位去找机修工,检验员,工具员,技术指导员的状况，形成一个工具员,检查员,技术员,品管员定时定点巡回,服务的劳动组织结构，从而进一步有了支配员,领班,主管等配备完善的劳动组织。彻底消退无效劳动。工人的劳动时间一般由三部分组成，即创建价值的劳动，不创建价值的必要劳动和无效劳动。造成生产现场管理不善，生产效率低的根本缘由就是由于生产现场中存在着的无效劳动和奢侈。这些无效劳动和奢侈的详细体现有三：a,提前,超额生产所带来的奢侈，提前,超额生产只能是增加在制品，增加不必要的资金占用和土地,设施占用和无效的搬运工作。b,窝工的奢侈,生产作业支配,厂内运输,设备故障,质量等问题造成的停工。c,生产过程中的废品,返修品所耗用的工时,材料等。为消退以上无效劳动和奢侈现象,现场管理人员应定期视察,检查,思索,分析生产第一线工人的工时利用,生产动作,作业依次,操作方法和工艺流程以及成品,半成品的质量状况等，以不断加强及完善现场管理，增加日常管理的有效性。详细到公司目前的生产状况，我们可以举出一些例子：温室中种苗的成活率低下（95%的成活率和60%的成活率，其结果差异有多大，大家谁都明白）,管理不善导致的出圃率低下,后期生产不均一等所须要投入的产品重新分级；加工车间不严格根据技术规程操作导致富贵竹的选择返工奢侈,超支配外产品的报废；组培车间培育基的误配导致的报废,培植材料的污染报废,员工技术标准把握不好造成的返工或材料直接报废,时间支配不合理导致的设备空运转,设备故障所导致的培育时间延长及交货期延误等；各车间都存在的工时利用率不高（窝工现象）等，至于因产品质量问题导致产品被海关烧毁或客户投诉索赔等，则更是直接造成企业巨大的经济损失,信誉损失等。因此可以说，管理略有不善，都会产生无效劳动。当然也反过来说明，现场管理对于提高效益，潜力巨大。4,目视化管理。目视管理是利用形象直观,色调相宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理,自我限制。所以目视管理是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。目视管理的目的是让每一个生产工人和现场管理者一目了然了解生产进行的状况，为此需建立一系列的标准。a,生产线平面布置标准化，在布图上表明设备位置，每个工作地及每个工人的岗位以及各工序管理的布置，并张贴于现场。b,标准作业图及作业指导书应发至每一工作地或每一工人岗位。C,明确标示在制品储备定额及工位器具的场地区域，平安防火标记等。（通道标记,消防栓－红色,螨虫标记,红黄标签,不合格品标记,各类流程图等）。目视管理的优点：①目视管理形象直观，有利于提高工作效率（假如将购物商场里的购物导示图改为人工导购其成本增加可想而知；US01客户为什么要求我们在包装箱或种苗杯上作颜色标记，其目的在于便于分类提高效率）；②目视管理透亮度高，便于现场人员相互监督，发挥激励作用（服装标记－是否脱岗串岗,温室操作标示牌,免检员工挂牌,新员工挂牌等）；③目视管理有利于产生主动的生理和心理效应。推行目视管理，要防止搞形式主义，肯定要从企业实际动身，有重点,有支配地逐步绽开,在这个过程中，应做到的基本要求是：统一,简约,显明,好用,严格,统一：即目视管理要实行标准化，消退五花八门的杂乱现象。

简约：即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。

显明：即各种视觉显示信号要清晰，位置相宜，现场人员都能看得见,看得清。

好用：即不摆花架子，少花钱,多办事，讲究实效。

严格：即现场全部人员都必需严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。作业组合的改善。现场作业布置和组织及操作规程应随着技术革新及产品类型的改变需不断完善和调整，常常对生产系统中的物流,人流,工艺流,信息流的合理性,经济性进行分析，寻求组织,设备布置和作业方法的不断合理化，提出布局的改善意见，使生产现场的作业始终维持良好的经济的,高效的运作（因此要求有不断的反馈及调整，物流问题中的“瓶颈效应”）。建立平安,文明生产保证体系（6S推行）。5S基础是源于日本，风靡世界，备受现代企业认同和推崇的基础管理方法。它提倡整理,整顿,清扫,清洁和素养等5项基本原则，推行按部就班,全员参与和以质取胜的阅历和政策。因此，5S基础管理为我们企业的生存和发展注入了活力,带来了盼望。整理(Seiri)：“整理”不仅仅是指我们平常所说的把东西整理好，而更多的意思是指将不要的东西处理掉。通过“整理”，对物品进行区分和归类，无用的东西就会一目了然，我们就能在此基础上将多余的物品从作业现场清除出去。整理的目的是：

●腾出空间，充分利用空间；

●防止误用无关的物品；

●塑造清爽的工作场所。整顿(Seiton)：“整顿”就是对现场所需用的物品有条理地定位,定量放置，这些物品始终处于任何人随时都能便利取放的位置。整顿的目的是：●使工作场所一目了然；●作业时，节约找寻物品的时间；●消退过多的积压物品；●创建整齐的工作环境。清扫(Seiso)：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清扫的目的是：●消退不利于产品质量,环境的因素；●削减对工人健康的损害。清洁(Seiketsu)：所谓“清洁”，不单是我们所说的干净,清洁的意思，而是指维持和巩固整理,整顿,清扫所获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐,干净。作业现场干净光明，会使人产生开心的心情，有利于提高工作效率。清洁的目的就是维持干净的状态，而为了保持清洁，就要不断地进行整理,整顿和清扫，这是最基本的(换言之，搞好5S是从整理,整顿和清扫的3S开始的)。素养(Shitsuke)：又称“自律”，从字面上看，它的原意是指人所应具有的教养,礼貌和行为准则。这里我们将它理解为培育整齐有序,自觉执行工厂的规定和规则，养成良好的习惯，简称为“自律”，也可以将它看成是我们过去常常宣扬的“行为美”。自觉地进行整理,整顿,清扫,清洁，它是搞好5S活动的重要保证，通过5S活动又提高了每一个人的“行为美”水平。“自律”就是自觉正确执行工厂的规定和规则，并养成良好的习惯。其目的是：全体员工高标准,严要求维护现场的环境整齐和美观，自愿实施整理,整顿,清扫,清洁的4S活动。也就是说，自律是保证前4个S得以持续,自觉,有序地开展下去的重要内容。平安（Safe）：高效率运作是任何一个企业都追求的，但是不能因此而忽视平安。在集中作业的现场尤其要留意平安。平安包括人身平安,产品平安和设备平安。在许多状况下，作业现场所发生平安事故或失误都是操作者没有根据作业规程办事，它不但造成了资源的奢侈，延误了交付日期，严峻的还会给企业造成人员,设备的重大损失。所以，肯定要对员工进行平安教化，对作业的要点和关键点做出规定并随时检查员工的执行状况；假如发觉有不遵守的状况就必需给子肃穆处理，不能轻描淡写地敷衍了事。近年来，在企业经营管理的过程中，人们又总结追加的几个S：服务（Service）意识；力求简单化(Simple)；留意仪表(Style)；让顾客满足(Satisfactory)；培育悟性（Sense）；保持微笑(Smile)；激昂精神（Spirit）。清扫整顿素养整理清扫清洁整顿整理清洁素养清扫整顿素养整理清扫清洁整顿整理清洁素养5S关系图素养是5S的核心现场管理日常工作事务初阶主管日常管理要点主要是督导性工作，常常性检查部门内的状况，并依照状况实行必要的措施。1,上班前：应提前10-30分钟到达生产现场先检视部门环境卫生查看当日早上运用备料状况当日生产支配再次确认机台故障解除确认2,上班后：早会：当日生产要点交底，事项通知等确认有无临时缺勤人员，如何调整临时缺勤人员人力调查有无新员工培训,工作指导,质量确认,工艺操作确认人员服装,仪表整齐借出及借入人员的定位3,上班中：检视机器,工具是否正常运用及保养作业中人力不平衡时有无及时处理或恳求上级支援有无依照生产支配之进度查看岗位下属的工作有无依照作业标准制程中确认产品品质不良品查看，并追踪缘由改善有无人员工作心情不稳定，应予帮助有无产品积累状况，应予即时处理生产环境随时保持流畅报表,图表,单据的查看4,下班前：上级指示及下属反应之问题当日处理次日工作做好打算应保留思索时间（人员任用,工作指导,推动事项,改善工作）下班前应检视部门内工作环境及平安事项查看当日工作目标达成状况班后会：当日工作的总结和检讨。三,现场管理的自我问答（一）现场确认（问题意识）1,作业员的精神状态好吗？－人2,设备状态好吗？－机3,作业标准遵守了吗？－法4,品质有异样吗？－产品5,5S彻底实施了吗？－环境6,目标达成了吗？－综合（二）问题/异样发生时1,及时报告了吗？2,处理指示收到了吗？3,处理方法确定了吗？4,作业员理解了吗？作业正确吗？5,处理过程和结果确认了吗？6,缘由追究了吗？7,恒久对策确定并实施了吗？8,实施后效果确认了吗？9,标准化了吗？（三）部门内水平绽开1,部门内异样信息共有化了吗？2,其它生产线也存在同样的问题吗？3,存在时，对策内容水平绽开了吗？4,实施后效果确认了吗？5,标准化了吗？（四）部门间水平绽开――更高一级的主管1,部门间异样信息共有化了吗？2,其他部门也存在同样的问题吗？3,存在时，缘由追究了吗？4,当面对策确定并实施了吗？5,恒久对策确定并实施了吗？6,实施后效果确认了吗？7,标准化了吗？四,如何改进现场管理公司中全部的半成品,成品都是现场生产,加工,培育出来的，产品的品种,数量,质量,成本和生产时间在很大程度上取决于现场的状况如何。因此，生产现场管理是生产实施管理中的重要组成部分。须要改善的内容许多，通常包括以下几个方面：设备工艺方面：设备工艺是否先进（洗涤机器，打浆机等）；利用是否充分；平面布置是否合理；精度是否符合于要求等。原材料和在制品方面：数量,类型,规格有无错误；库存定额是否合理；保管是否良好；材料利用率是否可以进一步提高；材料消耗中有无奢侈现象；原材料,在制品存放容器是否合适；存放地点是否合理，有没有地一步改善的余地。产品的质量,成本及数量方面：不良品有没有削减；发生不良产品的缘由是什么；如何改进；资金以及材料，产品交货期是否精确；有没有过剩的生产库存；生产周期是否可以进一步缩短等等。作业方法方面：作业标准的内容是否合理；有无修订或重订的必要；工艺流程和操作规程是否合理,适当；工序之间的节拍是否连接；有没有可能进一步节约工时等等。人员方面：人员配备是否适当；工作效率是否良好；是否充分考虑到了每个人主动性的发挥；是否能够进一步使人员技能提高并充分利用等等。环境：燥音,光线,空气,温度,湿度是否使人工作充溢热忱；现场是否松,散,脏,乱,差的毛病；通过6S改进方法是否能进一步提高。五,基层主管管理原则1．工作应当进行分工以保证每个人都能完成特定的部分。产品出货……出货组；配制室－分装室－材料员－接种室－培植室－包装室。办公室的工作中，一个人负责登记定单，另一个人打印信件，第三个人填写信件。这种分工在工业企业里表现尤为显著。费伊尔把这种想法称为工作分工和专业化。2．管理者必需拥有发布命令和指示的权力，但也必需担当工作做得不好的责任。比如，一个基层主管有权要求一名工作人员装载一辆货车，但是假如货车没有按标准装载，责任就要由管理人负担。3．管理者要负责在劳动者之间建立起自己的信誉。大部分管理者都盼望自己的下属对自己忠诚。管理者应努力建立彼此信任的工作关系。换言之，假如你想从员工那儿得到忠诚及合作，你自己首先要忠诚并且乐于合作。必需有一诺千金的志气和气概。4．一个人只能有一个老板。这称作统一领导。实践证明：假如一位员工听命十几个上司．混乱和冲突就将发生。5．每个组织只能有一个主要支配,一套压倒一切的目标。比如，当公司的整体信誉就是准时发货，而供应部门以较低价格从不牢靠的供应商那里购买原材料造成生产部门的产出不能按时完成时，统一指挥就被打乱了。6．为遵守统一指挥的原则，全部个人，尤其是管理者，必需把他们的个人利益置于组织利益之后。因为假如有职权的人都各自为政，组织中的全部其它人就要受到损害。7．工资和奖金应当反映出每个人的努力状况,每个人对组织。目标的贡献大小，这是很重要的。也就是说，员工应按个人价值获得酬劳，而不是根据倾向于给员工施恩惠的管理者的想象。8．命令和指示应当根据从较高层管理者到较低层管理者的连锁领导方式运行，正式的沟通和埋怨应以同样渠道反馈到上层。实践证明，允许和激励不同部门之间相互沟通工作信息是很好的想法。当一位经理越过业务主管向员工发布命令或一位员工去主管的上司那儿表达不满时，真正的问题就出现了。9．各种原材料应当置放在合适的地方。各种有秩序的做法，可以使努力和奢侈最小化。10．员工们受到的待遇应当是同等和公正的，这称为待遇公允（这种待遇不仅仅表现在工资水平上，更重要表现在各项权力的安排及责任的分担上）。当主管让一名员工休息而跳剔另一名员工时，就会引起员工间的不满和冲突。11．管理者应当在员工间激励创建性。费伊尔建议到：“对—个整体来说，激励这种实力是很重要的……为把这种满足感让渡给下属，管理者必需能够牺牲自己的某些虚荣心”。12．管理者要学会做好换位思索。许多部门间的纠纷假如采纳换位思索的方式，就可以快速迎刃而解。13．管理者要允许员工间或的错误。不要揪住员工过去的错误不放，常常指责。应当学会宽容及理解。14．管理者要常常同员工沟通，及时倾听员工的意见，解决员工存在的困难。15．管理者应时刻记住：工作不仅有安排，更要留意跟踪及检查。不要老是对你的上司说，这项工作已经支配下去了，还能说出这项工作完成的状况怎样。16．赞许或表扬恒久是管理者最廉价,