孙波-战略管理与伦理 【中华讲师网】

战略管理与伦理1课程目录第一章

战略管理与伦理概述第二章

企业愿景、使命与伦理追求第三章

企业外部环境分析第四章

企业资源能力及商业模式分析第五章

公司的治理结构与利益相关者第六章

战略管理的分析方法第七章

竞争战略分析与企业伦理评价第八章

公司战略与伦理决策第九章

企业的国际化战略第十章

企业战略实施与伦理经营案例2第一章战略管理与伦理概述

3一、战略管理概述1.企业战略的含义与特征：含义：企业战略是指企业在激烈的市场环境中，为求的生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。特征（8个）：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性4一、战略管理概述2.企业战略要素、层次与体系：（1）4个要素产品与市场范围：明确“企业正在干什么”和“企业应该干什么”。增长向量：明确市场的发展方向：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。竞争优势：企业所具有的优势特征和条件。协同效应：销售协同效应、运行协同效应、管理协同效应。5一、战略管理概述（2）企业战略的层次与体系公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲。是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领业务战略：是在公司战略的指导下，各个战略业务单位为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营策略。职能战略：是企业的职能部门为了观测、实施和支持公司战略与业务战略而制定的战略。6一、战略管理概述3.企业战略管理概述

（1）含义：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。7一、战略管理概述3.企业战略管理概述

（2）任务（6个）：提出企业的战略展望确定企业的使命建立目标体系制定为完成目标所采取的战略有效地实施和执行所选择的战略对战略实施和执行的结果进行绩效评价8一、战略管理概述3.企业战略管理概述

（3）特征（4个）：是企业管理中的一种高层次管理是企业管理中一种整体性管理是企业管理中一种动态管理企业战略重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率9一、战略管理概述4.企业战略管理过程、演变和发展（1）过程（3个环节）：战略分析战略制定与选择战略实施与控制10一、战略管理概述4.企业战略管理过程、演变和发展

（2）演变过程（4个阶段）：计划与控制阶段长期计划阶段战略计划阶段战略管理阶段11一、战略管理概述4.企业战略管理过程、演变和发展（3）战略管理理论的发展第一，以环境为基点的经典战略理论阶段核心思想：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目的在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。第二，以产业（市场）结构为基础的竞争战略理论企业赢利能力取决与其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择要考虑以下两个方面：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。第三，以资源、知识为基础的核心竞争力理论认为企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。12二、企业伦理概述1.伦理、道德、法律伦理：就是指在处理人与人、人与社会关系时应遵循的最本质的、最深刻的客观规律和准则。（1）首先，伦理是客观的社会关系事实。（2）其次，伦理是包含着“应当“怎样的客观要求和好坏、善恶、正邪的价值取向。道德：是社会意识形态长期进化而形成的一种制约，是在一定社会关系下，调整人与人之间以及与社会之间关系的特殊规范。法律：即人类在社会层次的规则，社会上人与人之间关系的特殊规范。（1）法是统治阶级意志的体现。（2）法是国家制定和认可的。（3）法是国家强制力保证其实施的。13二、企业伦理概述2.伦理、道德、法律间关系伦理与道德的关系：（1）道德的根源深植于客观的伦理关系中。（2）道德是调节伦理关系的方式和手段。

伦理和法律的关系：伦理关系先于法律关系而存在，而法律又认可了有利于同志阶级利益的社会伦理。

法律与道理的关系：相互依赖，相辅相成，又有区别。14二、企业伦理概述3.企业战略管理中的基本伦理矛盾（1）自利与利他的矛盾

■自利是每一个企业的基本属性。

■利他是企业的非理性选择。

■自利与利他的矛盾。

■解决自利与利他矛盾的途径是构件一个拥有社会公正的制度与良好的市场环境。（2）经济增长与人的全面自由和谐的矛盾

■人的全面自由的发展的含义：是指人类通过由他们而结成的社会关系为必然形式的实践活动，使大自然演化和社会历史进程赋予人类自身的潜在素质得到充分开发。

■单纯强调经济增长目标，肢解了人的自由全面和谐发展的总目标。

■可持续发展理论为实现人的自由全面和谐发展指明了方向。15二、企业伦理概述4.可持续发展理论的伦理道德原则：（1）人类社会发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费适度增长。（2）要求人类要与自然界和和解。（3）人类有义务、有责任尊重自然界的其他物种存在的权利。16三、企业战略管理中的伦理关系正确处理企业发展与利益相关者的伦理关系正确处理企业发展与生态文明建设的关系两个概念：循环经济：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，具备减量化、再利用、再循环为原则，以低消耗、低排放、高效率的基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产、大量消费、大量废弃的传统增长模式的根本变革。生态文明：是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一个更高级的形式。1718三、企业战略管理中的伦理关系两个概念：循环经济：是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，具备减量化、再利用、再循环为原则，以低消耗、低排放、高效率的基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产、大量消费、大量废弃的传统增长模式的根本变革。生态文明：是人类实现人与自然、人与人之间协调相处的一种社会形态，是文明的一个更高级的形式。19第二章企业愿景使命与伦理追求

20一、企业愿景1.企业愿景-----是与幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。21一、企业愿景2.企业愿景的构成要素（1）界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题。（2）确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题。（3）界定实现发展规划的具体步骤。（4）确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题。（5）界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述。22一、企业愿景3、企业愿景的作用（4个）（1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来企业结构有一个清晰的认识。（2）降低由于缺少企业远景规划而给公司管理决策上所带来的风险。（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。（4）激励公司的员工竭尽全力实现公司的远景作出自己的贡献。23二、企业使命1.企业使命的概念：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。24二、企业使命企业愿景与企业使命的区别：企业愿景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路。而企业使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑企业目前如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求。25二、企业使命3.企业使命的界定1）顾客的需求2）顾客群3）满足顾客的需求的方式26二、企业使命4、企业使命的表述（注意4个方面的问题）（1）企业定位（2）企业理念（3）公众形象（4）利益群体27三、企业伦理的追求企业的伦理追求在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实。28四、企业业战略与伦理追求的融合

1.企业战略目标：（1）企业战略目标的定义：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般由三个部分组成：企业预期实现的战略指标；企业实现目标的时间表；衡量实现目标程度的指标29四、企业业战略与伦理追求的融合

（2）企业战略目标的特点：简明与定量；具体；适当；可实现；有时间的要求30四、企业业战略与伦理追求的融合

2、伦理导向下企业战略目标的特征（5个特征）（1）有明确的价值观和伦理观（2）超越法律---道德提出的要求比法律更高（3）强调自律----法律是他律，道德是自律（4）履行社会责任----对相关利益群体对社会履行责任（5）追求卓越-----不把利润最大化看作最高目标31第三章企业外部环境分析32一、宏观环境分析（PEST分析）1、政治法律环境--------是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性。2、经济环境———是制企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会状况和国家经济政策。主要分仪经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策这四个方面。3、科技环境---是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策与科技立法。4、社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。33二、行业环境分析1、行业特性分析——研究行业经济特征的战略重要性P472、常见的几种关键成功因素P49现有公司的竞争替代产品供应者购买者潜在竞争者三、行业竞争力分析（五力分析）

351、潜在竞争者潜在竞争者进入威胁的大小，取决于该行业的进入壁垒、可能遇到的行业内已有企业的反击和退出壁垒。（1）进入壁垒（7种）规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、获得分销渠道、原材料与技术优势、政府政策。三、行业竞争力分析（五力分析）

36（2）预期的报复（4种原因）一种对进入者勇于报复的历史。已立足企业具有相当充实的资源条件进行反击。已立足企业深深陷入该行业，并且在该行业中使用流动性很低的专用资产。行业发展缓慢。三、行业竞争力分析（五力分析）

37（3）退出壁垒（5种情况）固定资产高度专业化。退出成本过高。协同关系密切程度。感情障碍。政府和社会的限制等。三、行业竞争力分析（五力分析）

382.行业内竞争对手间的竞争（竞争程度与6个方面的因素有关）众多的或势均力敌的竞争对手。行业增长缓慢。高固定成本或高库存成本。缺少产品差异化或转换成本。大幅度增容。退出壁垒大。三、行业竞争力分析（五力分析）

393.替代品压力可采取下列措施应对：行业内企业采用集体联合方式进行反击。通过降低成本或改进产品，降低性价比。提高顾客转换成本。寻找不受替代品影响的新用途。转向最少受替代威胁的细分市场。当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业。因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。三、行业竞争力分析（五力分析）

404.买方侃价实力（取决于8个方面）购买数量。购买产品占全部费用或购买量的比例。购买产品的标准化程度。购买者转换成本不高。购买者赢利低。购买者采用后向一体化。供应商的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响。购买者掌握了充分的信息。三、行业竞争力分析（五力分析）

415.供方侃价实力（6个方面的因素）少数几家公司控制供应者集团。替代品不能与供应商所销售的产品相竞争。作为购买者的企业不是供应者的重要客户。供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入。供应者集团的产品存在着差异化。供应者集团实行向前一体化。三、行业竞争力分析（五力分析）

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应对措施：寻找和开发其他被选的供应商来源，以减少对任何一个供应商的依赖。如果行业仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力。向供应商表明企业有能力实现后向一体化。选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性。将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。三、行业竞争力分析（五力分析）

431.低碳经济基本概念：是指可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产品转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。四、外部环境分析的新视角442、 天人合一天人合一思想，是中华民族五千年来的思想核心与精神实质。它首先提出了人与自然的辨证同意关系；其次表明，人类生生不息、则天、希天、求天、同天的完美主义和进去精神；第三，体现了中华民族的世界观、价值观的思维模式的全面性和自新性。四、外部环境分析的新视角45第四章企业资源能力及商业模式分析

46一、一般竞争条件下的企业资源企业资源是企业排他性拥有的可以给企业带来的增值的所有要素。包括有形资源和无形资源。有形资源：主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、财务资源和组织资源。无形资源：包扩人力资源、技术资源、品牌资源、文化资源。47二、超级竞争条件下的企业资源超级竞争：持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。企业间竞争是动态的，持续不断的。48二、超级竞争条件下的企业资源超级竞争条件下的企业资源的种类：信息资源：管理资源：市场资源时空资源企业文化资源企业的伦理资源49三、企业的伦理资源企业主体的道德：企业主体的道德可以分为两部分：一部分是企业成员对于企业和社会的道德，称之为企业的私德。企业主体的私德是通过企业中个人的品德体现的。个人的品德是由道德认识、道德情感、道德意志三部分构成的。以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德是企业主体品德（私德）的核心内容。另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的公德。社会责任是企业主体的公德。50三、企业的伦理资源企业声誉是企业道德的社会形象企业声誉的内涵：企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。统称由知名度、美誉度和信任度构成。企业声誉的特征：（4个）形成因素是多样的；形成时间的长期性；存续期间的脆弱性；产权的专有性。51四、企业能力1、企业能力分析是企业资源分析的一个重要补充，企业能力衡量的是企业某种经营活动的效率。如企业的筹资能力。财务控制能力。品牌推广能力。成本控制能力。52四、企业能力2、企业资源与能力的联系与区别：资源具有一定的稳定性，但企业能力没有这样的特性；资源一般来说是具有可转移的，但一个企业所具有的能力却很难转移到另一个企业；资源是能力的基础。53四、企业能力3.企业资源和能力的价值评价适用性：是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务有多大的贡献，顾客愿意付多高的价格购买稀缺性：资源稀少性，并且不容易被企业复制专用性：是指企业是否能够拥有资源所创造出来的价值54四、企业能力4、企业资源和能力对企业战略的意义：（1）决定企业战略的优势（2）发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键55五、企业商业模式1.商业模式：是指企业赚钱的逻辑，即企业的进行商业运作赢利的模型。56五、企业商业模式2.商业模式的构成要素（6个要素）产品与性能目标市场定价与收益市场推广生产方式外部合作57五、企业商业模式3.研究商业模式的意义商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具。商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新。58五、企业商业模式4.商业模式创新概念：商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱59五、企业商业模式4.商业模式创新商业模式创新的特点：商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放。商业模式创新体现得更为系统与根本。从绩效来看，商业模式创新有可能开创一个全新的可赢利的产业领域；也会给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。60五、企业商业模式4.商业模式创新商业模式创新的方式（5种）重新定义顾客需求的商业模式创新重新定义产品/服务的商业模式创新重新定义收入模式的商业模式创新重新定义生产模式的商业模式创新重新定义合作模式的商业模式创新61第五章公司的治理结构与利益相关者

62一、公司治理结构1、公司治理结构的定义：是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。63一、公司治理结构2、 公司治理结构的类型（2种）（1）“股东治理”模式，又称为英美模式。特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即为股东利益最大化（2）“共同治理”模式，又称为日本欧洲大陆模式。在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。64一、公司治理结构3、公司治理结构原则（5个原则）应当维护股东的权利。应当确保小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇应当确认利益相关者的合法权利应当保证及时准确披露与公司有关的重大问题应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的监督，并确保董事会对公司和股东负责。65二、委托代理关系1、委托代理关系形成的基本条件：在市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化；市场交易的参与者均面临不确定风险，而他们掌握的信息处于非对称状态66二、委托代理关系2、现代企业委托代理关系的类型：（1）股东大会和董事会之间的委托代理关系（2）董事会和管理当局之间的委托代理关系（3）管理当局和各部门经理之间的委托代理关系67三、利益相关者

相关利益者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工能，也可能是客户外部的，如消费者、政府、个体等对企业有压力的群体。68三、利益相关者

1.直接相关利益者：是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。如股东、经营管理者、员工、债权人、消费者、经销商等。69三、利益相关者

直接相关利益者分析：（1）企业对股东的责任：企业要对股东的资金安全和收益负主要责任企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息（2）企业对员工的责任企业对员工之间的平等、尊重、信任、互助，以及企业对员工的心理、生活和职业生涯发展等都负有道德上的责任。（3）企业对消费者的责任企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任70三、利益相关者

间接相关利益者分析：（1）企业对政府的责任：合法经营、照章纳税。（2）企业对社区的责任：参与社区的建设，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业，吸收社区的人员就业，扶贫济困，帮助失学儿童，为社区人民创造良好的生活环境。（3）企业对环境的责任：树立尊重自然、爱护自然、合理地利用资源的正确伦理价值观。71第六章战略管理的分析方法

72一、SWOT分析法1、SWOT分析的基本原理SWOT分析是对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。S：企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。W：是指企业缺少或做得不好的东西，或者某种会使企业处于劣势的条件O：是指企业具有的外部市场机会。T：是企业面临的外部威胁。73一、SWOT分析法2、SWOT分析法的实施（4步）（1）全面扫描业务；（2）根据不同业务选择SWOT；（3）战略匹配和选择：.（4）战略调整SWOT分析法O（机会）（劣势）W

T（威胁）S（优势）多种经营战略防御型战略扭转型战略增长型战略75二、投资组合分析法（波士顿矩阵和通用矩阵）1、波士顿矩阵分析法（1）基本原理：就是企业经营需要持续的现金支持，而企业中不同的业务有不同的现金流。企业在安排各种业务时要综合考虑现金流情况。根据有关业务或产品的行业市场率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中。76二、投资组合分析法（波士顿矩阵和通用矩阵）77二、投资组合分析法（波士顿矩阵和通用矩阵）（2）、波士顿矩阵分析法局限性：波士顿矩阵并不适合所有规模的企业很难评估市场增长率市场的细份很难把握没有考虑企业家的因素不能进行动态分析没有考虑业务之间的关联性没有考虑从其他途径得到资金市场份额不一定代表企业竞争力的强调78二、投资组合分析法（波士顿矩阵和通用矩阵）2、通用矩阵（1）基本原理：通用矩阵又称行业吸引力矩阵。是美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更为复杂的投资组合分析方法。常用来分析企业处于不同地位的经营业务状态，使企业更为有效地分析其有限的资源。79二、投资组合分析法（波士顿矩阵和通用矩阵）强竞争地位弱高行业吸引力低80二、投资组合分析法（波士顿矩阵和通用矩阵）（2）通用矩阵分析法局限性第一，行业吸引力不易分析第二，对新业务不太适用81三、价值链分析法价值链分析法是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。1、 基本活动：进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务。2、 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。82三、价值链分析法3、 企业价值链的理解价值链是可以不断细分的价值是由企业所有活动创造的各行业各企业价值活动的侧重点不同价值活动的基础是企业资源83四、企业伦理分析法1、 基本原理：企业理论分析法的两条标准是：第一，企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；第二，利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。84四、企业伦理分析法企业管理者在制定各种战略时必须保障企业行为的合法性，这是最基本的企业道德底线，有时我们也称之为“底线伦理标准”。伦理分析法就是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。85四、企业伦理分析法2、企业伦理分析法的步骤步骤一，首先对被选的战略决策做出伦理判定步骤二，继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析步骤三，进行伦理核查步骤四，理性地做出符合伦理的伦理问题86四、企业伦理分析法3、 企业战略管理者遇到的伦理问题企业战略管理者遇到的伦理问题是多种多样的，其中绝大多数源于企业目标或者管理者的目标与重要利益相关者。（1）伦理行为是高尚的行为87四、企业伦理分析法（2） 非伦理行为的表现形式自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为己有操纵信息，是管理者控制公司数据扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为反竞争行为，是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为价值链上的机会主义行为，这种行为的通常表现是管理者单方面修订用供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利用自己的资源优势和权力强迫对方接受。破坏环境，是指企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏腐败，是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。88四、企业伦理分析法3、对非伦理行为的分析（非伦理行为产生原因）个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响管理者重视经济利益，忽略伦理判定管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到非伦理领导89第七章竞争战略分析与企业伦理评价

90一、一般竞争战略1、 一般竞争战略概述P14191一、一般竞争战略2、 成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。92一、一般竞争战略（1） 企业采用成本领先战略的原因：（5个方面）对潜在竞争者形成进入障碍对供应者增加讨价还价的能力对替代品降低替代的危险对需求方增加抵抗能力对行业内企业产生成本优势93一、一般竞争战略（2） 采用成本领先战略的条件所在的市场是否有完全竞争市场该行业的产品是否标准化大多数购买者是否以同样的方式使用产品产品是否具有较大的价格弹性价格竞争是否是市场竞争的主要手段94一、一般竞争战略（3）采用成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销行业的新加入者或追随者通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因此成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势95一、一般竞争战略3、 差别化战略差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。96一、一般竞争战略（1）企业采取差异化战略的原因对潜在竞争者形成进入障碍对供应商增加讨价还价的能力对替代品降低替代的危险对需求方增加抵抗能力在行业内竞争中具有价格优势97一、一般竞争战略采用差别化战略的时机和风险采用差别化战略的时机：存在很多的途径可以创造企业的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买这认为这些差别是有价值的。购买者对产品或服务的需求和使用多种多样。采用类似差别化途径的竞争者很少。行业的技术变革很快，市场上的竞争者主要集中在不断推出性的产品特色。98一、一般竞争战略采用差别化战略的风险由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格。购买者需要的差别化程度降低。竞争对手推出更具差别化的产品或推出类似的产品，使购买者转向竞争对手。差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者认可，从而使企业失去价格优势。企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。99一、一般竞争战略4、重点集中战略重点集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。重点集中战略可以分为成本领先的重点集中战略和差别化的重点集中战略。100一、一般竞争战略（1）企业采用重点集中战略的原因：（从五力角度分析）对潜在竞争者形成进入障碍对替代品进入形成障碍增强对供应商的谈判优势削弱了购买者的讨价还价能力在行业内竞争中获得超额收益。101一、一般竞争战略（2）重点集中战略实施中应注意的问题：第一，重点集中战略的实施条件目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是主要竞争厂商成功的关键市场采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标一小市场的资源和能力采取重点集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的挑战者102一、一般竞争战略（2）重点集中战略实施中应注意的问题：第二，选择目标小市场的原则购买者群体之间在需求上存在着差异在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场103一、一般竞争战略（2）重点集中战略实施中应注意的问题：第三，重点集中战略的实施时机定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常高昂没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个重点集中厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。104一、一般竞争战略（3）采用重点集中战略的风险当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，使原重点的市场显得不够集中重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占重点关注的市场需求发生重大变化，甚至萎缩，使原有市场分流或消失105二、不同行业环境下的企业竞争战略

1、新兴行业中的战略选择（1）新兴行业的特点：第一，技术不确定性第二，战略的不确定性第三．高初始成本但成本急剧下降第四，新成立企业较多第五，自立门户现象普遍第六，存在较多的首次购买者第七，企业目标短浅。只为解决目前的权宜之计第八，有些新兴行业，政府干预较多106二、不同行业环境下的企业竞争战略

1、新兴行业中的战略选择（2）新兴行业中企业的战略对策尽量赢得在新兴行业中的领导地位使企业自身在技术上臻于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件选择适当的进入时机追寻新的顾客群、进入新的地理区域降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者107二、不同行业环境下的企业竞争战略

2、高速发展行业中的战略选择（1）、高速发展的行业特征技术变革很快产品生命周期较短一些重要的新竞争对手进入了该行业竞争对手经常采取新的竞争行动购买者的需求和期望变化很快108二、不同行业环境下的企业竞争战略

2、高速发展行业中的战略选择（2）企业对高速发展的行业采用的竞争战略积极投资于研究与开发对重大的新事件给予关注创造新能力的能力通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟109二、不同行业环境下的企业竞争战略

3、成熟行业中的战略（1）成熟行业的主要特点：行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈购买者变得更加精明注重产品质量、服务和价格企业面临生产能力过剩的问题研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化行业竞争走向国际化日益加剧的行业内竞争110二、不同行业环境下的企业竞争战略

3、成熟行业中的战略（2）成熟行业几种常用的战略对策缩减产品系列更加重视流程革新加强降低成本的管理增加对现有客户的销售以便宜的价格购买竞争厂商发展国际化经营，发挥比较优势建立新的或更加灵活的能力111二、不同行业环境下的企业竞争战略

4、衰退行业中的战略选择（1）衰退行业的特点 衰退原因：技术替代、需求转移、人口因素衰退方式和速度的不确定性形成新的需求结构退出障碍也影响行业的衰退112二、不同行业环境下的企业竞争战略

（2）衰退行业的战略选择定位战略：是指企业辩识衰退行业中某个细分市场，这种细分市场不但能保持稳定需求而且能带来高收益。领导战略：是指企业主要通过在行业内进行扩张，消减行业内的生产能力，改善质量和革新产品形成差别化。收割战略：是指企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，减缩产品线，在后续的销售中从业务拥有的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。放弃战略：又称为迅速撤资战略。该战略的目的是放弃市场，部分收回资金。113二、不同行业环境下的企业竞争战略

4、分散行业中的战略选择分散行业是由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业114二、不同行业环境下的企业竞争战略

（1）行业分散的原因（9个原因）进入壁垒低根植于行业价值链中的技术沿着很多新的路径扩散到很多新的领域之中，以至于要跟上任何一个领域中的专门技能都必须进行专业化缺乏大规模生产经济性，从而许多小型公司可以同大型公司在相同的成本基础上进行竞争产品差别化程度高，顾客分散，中小型企业具有更大的灵活性115二、不同行业环境下的企业竞争战略

（1）行业分散的原因（9个原因）行业的产品和服务市场日益走向国际化市场需求既大又多样化上游与下游行业力量太强大行业很新，以至于还没有哪一家公司拥有足够的资源和竞争能力可以占领一个很大的市场份额运输成本高，中小企业比大企业更能发挥优势116二、不同行业环境下的企业竞争战略

（2）分散行业的战略选择采用连锁经营或特许经营方式，建立和运作“公式化”的管理模式成为一个低成本经营者通过整合提高顾客的价值按产品类型进行专业化按顾客类型进行专业化经营在有限的地理区域上集中117三、超竞争环境下的企业超竞争战略1、超竞争环境的特点：（1）竞争范围广域化。（2）技术扩散速度前所未有地加快。（3）供过于求成为普遍的现象。（4）社会需求多样化。（5）企业的社会责任增加。118三、超竞争环境下的企业超竞争战略2、超竞争环境下传统竞争战略的局限性（1）竞争区域的局限性：现为全球化竞争。（2）竞争对手的局限性：只关注对手，忽略顾客。（3）资源积累的局限性：累积无用资源。（4）竞争逻辑的局限性：打败对手后陷入“赢家陷阱”。119三、超竞争环境下的企业超竞争战略3、超竞争战略是超竞争时代的必然选择（1）发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。（2）积极开发新产品、采用新技术。（3）建立能够增进顾客价值的核心资源和能力。（4）宽视角地审视自己的竞争领域。（5）将顾客需求变化视为必然。120四、竞争战略选择的企业伦理基础1、社会责任是竞争战略选择的企业伦理标准企业社会责任是企业在创造利润、对投资者负责的同时，也应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。121四、竞争战略选择的企业伦理基础2、企业在选择竞争战略时应注意的企业伦理问题：（1）维护职工权益（2）环境保护（3）诚信经营，维护市场秩序（4）保障消费者合法权益122第八章公司战略与伦理决策123一、公司战略的形成1、公司战略概述（1）公司战略的概念：公司战略也叫总体战略，主要解决多元化公司“经营什么业务”；如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务增和等这一核心问题。124一、公司战略的形成（2）公司战略具体考虑的问题我们是扩张、收缩还是维持不变目前的运营业务。我们是集中于当前产业，还是通过多元化进入其他产业？如果我们要多元化，还需要了解下面问题：我们进入哪些行业。如何进入？我们如何发挥已经进入业务的优势？相关业务之间如何发挥协同作用？企业各业务之间如何优化？125一、公司战略的形成2.企业多元化的产生和发展多元化的概念：多元化是指一个企业同时存在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。126一、公司战略的形成2.企业多元化的产生和发展多元化的类型相关多元化：是指企业进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的地“战略匹配关系”的新业务。非相关多元化：是指企业主要业务总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间缺少技术、业务等关联的一种企业类型。127一、公司战略的形成多元化的分类依据一般采用美国学者赖利于1970年首次提出的以企业某一产品占总销售额的比重P大小来测量该行业多元化的程度。

128一、公司战略的形成3.公司进行多元化的原因（1）进行多元化的外部原因产品需求趋向停滞。市场集中度高。市场需求的多样化和不确定性。政府相关政策的影响。129一、公司战略的形成3.公司进行多元化的原因（2）进行多元化的内部原因获得规模经济获得范围经济建立进入障碍增强对市场的控制力降低经营风险保证产品和服务质量纠正企业目标差距促进企业加强内部管理130二、多元化经营的进入途径1、内部创业：内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和服务，形成一个新的市场或行业。131二、多元化经营的进入途径（1）内部创业企业需要考虑的价格与成本问题应该考虑的费用。新业务的投资成本。克服其他进入壁垒的附加投资。由于现有企业对内部创业企业进行报复而产生的预期成本。132二、多元化经营的进入途径（1）内部创业企业需要考虑的价格与成本问题同时，下面一些因素的变化也会增加内部创业企业的投资成本：进入者的新生产力将会对行业中的供需平衡产生影响。现有企业的可能反映所造成的影响。内部创业企业将引发新一轮行业剩余能力的扩大。133二、多元化经营的进入途径（2）竞争对手的报复具有下列牲的行业内，对内部创业企业的报复行为可能发生：增长缓慢的行业。产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业。高固定成本的行业。高度集中的行业。将在行业中的地位视为高度战略重点的现有企业。现任管理层的态度。134二、多元化经营的进入途径（3）内部创业的具体形式垂直链裂变独资新建企业和工厂技术“副产品”的充分利用人才的充分利用135二、多元化经营的进入途径2.并购企业并购包括企业兼并、企业收购与企业划转等三方面的产权重组行为。企业兼并：购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。其基本特征是：一旦兼并行为成立，目标公司原有的法人资格便立即结束。企业收购：并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为。企业划转：政府（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为。136二、多元化经营的进入途径（1）我国企业并购的方式整体并购投资控股并购股权转让资产置换并购二级市场并购137二、多元化经营的进入途径（2）一般企业并购程序搜寻及确定目标公司与目标公司接触和谈判评估并购战略谈判及签订意向书旅行应当的谨慎义务对被并购企业的现有资产进行评估签订并购协议履行相关手续收购后整合138二、多元化经营的进入途径3.战略联盟和合资企业战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟和合资企业的优势：进入新市场减少价值连中的制造成本开发和扩散新技术进入国外市场时合资有时是唯一选择139三、相关多元化经营战略1、相关多元化经营（1）相关多元化最通常的运作方式第一，，进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域第二，探求密切相关的技术和专有技能第三，将技术秘诀和专业技术，从一种经营转移到另一种第四，将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，并购非常有助于公司在目前经营地位的新业务。140三、相关多元化经营战略（2）相关多元化创造价值的主要方法和形式第一，分享无形资源第二，共享有形资源第三，积聚市场谈判能力141三、相关多元化经营战略（3）相关多元化优势将专有技能，生产能力或技术由一种经营转到另一经营中，将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动可以将投资者的风险分散于更宽广的业务基础上142三、相关多元化经营战略2、垂直一体化垂直一体化也被称为纵向一体化，是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。143三、相关多元化经营战略1.垂直一体化的收益作为原材料供应或分销渠道的可靠来源，可防止受到外部市场成本波动的左右。对生产、分销有价值产品和服务所需的资产、服务进行保护和控制。获取新商业机会和新技术。由于将关键性活动引入到企业内部，简化了采购和管理程序，省去了与各种不同的供应商和分销商之间的交易过程。144三、相关多元化经营战略2.垂直一体化的风险在企业内部，增加了一般管理费用、购买设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的成本和费用。由于在一些通常不易调整的垂直一体化活动上进行巨额投资，企业可能无法对外部环境中的变化作出快速反应，从而丧失灵活性。在价值链中与能力不均衡或需求不足相关的问题。与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。145四、不相关多元化经营战略1、不相关多元化的价值体现第一，组织重组。第二，母公司参与。第三，组合分析。146四、不相关多元化经营战略2、不相关多元化的优势第一，经营风险可以在一系列不同行业获得分散。第二，通过资本运营获得利润。第三，公司的火力能力更加稳定。第四，增加股东财富。第五，增加职工成就感。147四、不相关多元化经营战略3、不相关多元化的劣势第一，正确评价每项业务的难度较大。第二，不同业务缺少联系和协同。第三，很难证明利润的稳定性。148四、不相关多元化经营战略3、不相关多元化的劣势第一，正确评价每项业务的难度较大。第二，不同业务缺少联系和协同。第三，很难证明利润的稳定性。149五、多元化经营战略选择在目前的市场上，本公司在哪些方面比其任何一个竞争对手做得更好？需要什么样的战略资源才能在新市场中取得成功？能够在与对手的竞争中赶上或超越它们吗？进行多元化经营时是否应该将原来需要放在一起的资源分割开？在新市场中是否拥有竞争优势？公司未来的发展如何？150六、公司战略的伦理决策1.伦理决策的含义伦理决策是指在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并在最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。151六、公司战略的伦理决策2.伦理决策在现代企业发展中的重要地位决策过程中的伦理判断与选择有助于企业做出正确的决策。伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。伦理决策有益于建立企业持久的竞争优势。152六、公司战略的伦理决策3.关于伦理决策的“脏手”问题做出一个决策，实现一个目标，希望同时符合所有的伦理准则是不可能也是不现实的。目的指的是要做什么，手段指的是怎么做。在道德上，目的与手段是相互决定、相互联系的。目的与手段的关系首先是目的决定手段，手段为目的服务，手段的善恶取决于、从属于目的的善恶。目的只是决定手段，而不能证明手段正确。目的与手段在一定条件是可以相互转化。所以：目的与手段在道德上的统一，才能最终实现善的结果，并体现和完成善的动机，才是衡量善恶的正邪的最终标准。企业道德十分强调目的与手段的一致：合理、正当的利益是人人都有权获得的，关键在于如何去谋利，用什么手段去谋利。153第九章企业的国际化战略154一、国际化战略的动机与风险1、企业进行国际化经营的动机（1）为公司的产品或服务寻找新的顾客。（2）降低成本的竞争。（3）充分利用公司的能力和资源