第7章纵向职权设计

组织设计

——纵向职权设计组织设计内容与程序经营战略外部环境内部环境组织结构设计职能(流程）设计部门设计岗位设计纵向职权设计横向职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领纵向与模向结构设计管理幅度与管理层次学习目标:了解权力的来源理解职权的基本含义职权与权力的区别直线职权与参谋职权理解职权分配的方式——分权与授权了解职权控制的方式案例：谁拥有权力王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。案例：谁拥有权力由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。案例：谁拥有权力然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。案例：谁拥有权力更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”案例：谁拥有权力【问题】1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？思考：权力与职权区别与联系？《亮剑》中：1、李云龙与孔捷之间的关系？2、李云龙与孔捷在这过程行使了哪些权力？3、李云龙与孔捷的权力来源于何处？4、李云龙的权力是如何建立的？一、权力的含义及其来源权力是改变个人或团体行为的能力权力是指组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。二、权力的来源

1、法定权

法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。拥有法定权的人可以指挥下属并使之服从。例：医生的处方权、教师的打分权、会计的记帐权、

二、权力的来源2、强制权

这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。

批评、撤职、降级使用、减薪、开除

3、奖赏权

奖赏权与强制权相对应。下属服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果，即奖励与赏识。

如：表扬、加薪、晋级、升迁、受重用强制权力和奖赏权力实际上是相辅相成的一对二、权力的来源4、专长权

专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权，因为具有一种或多种的专门知识或特殊技能，会赢得同事、下属的尊敬和服从。如：销售人员、维修工人，基至在行政办室管理复印机的人也可以拥有权力，因为他可以减缓或加快工作的速度等

二、权力的来源

5、表率权

这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的。在一个组织中，总有某些人的行为、思想可以作为其他人的表率，由于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。二、权力的来源案例:我国第一位走上哈佛讲坛的企业家，海尔集团的前总裁-----张瑞敏并不是一个态度很严厉的人，他也从不大声训人，但为什么企业中从上到下都那么服从他?张瑞敏采用公正、公开、公平的“三公”原则，打破了企业传统的用人方法，为企业创造了巨大的财富。“赛马而不是相马”案例

“赛马而不是相马”张瑞敏是这样认为的；“作为企业的管理者，你的任务不是去发现人才，今天想着培养张三，明天又要考虑培养李四，你的职责应该是建立一个可以选出人才的机制，不是由领导发现人才。通过实践比较才能和业绩来定优劣。这种机制就是一种有效的管理”。6、信息权或获取资源的能力信息权建立在一个掌握了其他人所需要的重要信息。在一个信息化的社会里，谁掌握一信息，谁就拥有较大的权力。如秘书二、权力的来源案例：权力不仅来自企业的内部，还会来自企业的外部------社会的影响力及及从外部获取资源的能力2003年8月11日，微软公司正式宣布任命原摩托罗拉(中国)电于有限公司董事长兼总裁陈永正为微软公司副总裁兼微软大中华区首席执行官。

而之前的的总裁唐骏，被称为微软中国有史以来的“强势总裁”唐骏上任不到半年，微软就迅速发掘了一个比他更优秀、更适合推行中国区策略的经理人，可见经理人之间的竞争何其激烈。案例

微软高价挖走陈永正的原因恰恰在于陈永正在业内外良好的口碑和过硬的政府关系。陈永正加盟微软中国，为微软在2003年政府采购市场中带来了较大的收获。获得权力的方式:权力的最高点权力的中心线获得权力的方式:

(1)职位的升迁

(2)靠近权力中心线

权力的最高点权力的中心线二、职权的含义及其来源概念：职权是指赋予某个正式职位的合法权力。含义：这种权力来源于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。也就是说职权是与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职权的类型（或起源说）职权起源于的两种观点：财产的所有者委托管理者管理者发出命令命令被服从管理者发出命令受命者考虑是否按受接受/不遵守现代的“下级接受”说传统的“上级授予”说传统观点：职权是在较高一级的管理层上产生的，然后合法地向下逐级传递。在这个等级结构中，低端有义务去遵守，对于个体来说，加入企业，就有义务去遵守。财产的所有者委托管理者管理者发出命令命令被服从现代观点从被影响者一方，而不是从影响者一方去寻找。在企业中并非所有合法的指令都会得到无条件遵守，，有些指令被下属接受，有些则不能，关键看下属是否接受并服从。管理者发出命令受命者考虑是否按受接受/不遵守案例：比如：一位生产主管在车间里怒气冲天地命令每个员工尽力地工作，员工可能不会对主管如此发作的权利表示怀疑，但他们就是没有接受，而是选择了不遵守命令或“阳奉阴违”，此时，职权便失去了应有的效力。当然，企业组织中的多数正式职权还是会被员工所接受，否则，企业将处于混乱和无序状态。管理者发出命令受命者考虑是否按受接受/不遵守职权只有被接受才有效力切斯特.巴纳德认为,管理者的指令只有满足四个条件,企业的员工才愿意按接受：1)员工能够理解而且确实领会了指令的含义;(2)员工认为这个指令与他已接受的企业总体发展目标没有冲突;(3)员工相信该指令与个人利益没有矛盾(4)员工具有遵守该指令的能力。职权的特征：（1）它总是与某一具体的职位相联系，而不是仅仅因为管理者的个人特性或品格。（2）职权必须为下级所按受，才有效力。（3）职权通过纵向层次，自上而下流动，存在于正式的命令中。职权的来源与职位有相关的权力，离开的职位，其职权也就消失了。选择与职位相关的权力强制权奖赏权法定权专长权表率权信息权权力与职权之间的关系第二节职权的类型及其关系职权的类型直线职权参谋职权思考：1、参谋职权产生的原因？2、直线职权与参谋职权容易产生的哪些冲突及原因？3、如何正确解决直线职权与参谋职权之间的关系？《亮剑》是李云龙与赵刚的关系？他们冲突有原因？及如何解决？直线职权

直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。

直线职权每一管理层的负责人都具有这种职权，只不过大小、范围不同而已。例如，总经理对部门经理、部门经理对业务人员都有直线职权，这样就成了一个权力线，称之为指挥链或指挥系统。总经理部门经理业务人员直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。直线职权的特征直线职权

直线权是组织中一种最基本、最重要的职权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。（二）参谋权参谋职权：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。前者即参谋人员，是直线人员的咨询人，他们协助直线人员执行职责。专业参谋常为一个单独的组织或部门，即所谓的“智囊团”、“顾问班子”。

个人参谋专业参谋参谋种类直线人员的咨询直线人员的智囊团参谋种类参谋职权的产生原因?参谋职权的产生原因：参谋职权的产生是由于组织规模不断扩大，使得高层管理者所面临的管理问题日益复杂，此时仅凭直线人员个人的知识和经验已显得很不够，于是需要借助参谋专家的作用来帮助他们行使直线指挥权力。参谋的作用（1）参谋人员或智囊团向管理者提供各种类型的专业帮助和建议，参谋职权主要基于专家的理性思考和专业知识,在政策实施、法律和财务处理等方面提供积极的帮助。（2）通过调研、分析，提出不同的选择，参谋们能够向直线管理者提出计划和建议。

参谋人员的优缺点：参谋人员的优点1、可以提供专业的知识与建议2、可以听到不同的声音3、可以提高工作效率参谋人员的优缺点：参谋人员的缺点1、削弱直线职权的风险2、缺乏责任3、空想4、破坏统一指挥的原则5、使管理工作复杂化直线与参谋产生冲突的原因在实际运用时受到了某些限制，常常带来直线管理人员与参谋人员之间的冲突。因此，如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。《亮剑》中李云龙与赵刚之间冲突的原因？

（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所拥有的知识和经验不同直线人员：经验与知识参谋人员：知识与经验（二）直线与参谋产生冲突的原因1、两者所拥有的知识和经验不同直线人员眼中的参谋人员是什么样子？

在直线人员看来，参谋人员则大都比较年轻，他们也许还有过硬的文凭，受过良好的高等教育但只是些多坐了几年冷板凳的年轻小伙子，缺乏实际经验，不了解实际情况，只会评头品足，只知道纸上谈兵。（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者所拥有的知识和经验不同参谋人员眼中的直线人员？参谋人员看来，经常有一些直线主管人员年事较高，历经了千辛万苦才得到今天的位置，因此格外珍惜这来之不易的地位。他们并没有显赫的文凭，也没有系统地学习过企业经营管理的知识，他们真正所倚重的是自己在长期工作实践中所积累起来的比较丰富的经验。但这些经验过时了，不能解决今天的现实问题，缺乏现代的科学技术与管理知识，因而因循守旧，顽固不化，不足为伍。

讨论：知识与经验谁更重要性或同等重要？（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同

第一：

直线人员：相对来说不喜欢分析，而比较喜欢凭直觉来判断问题；

参谋人员：则相对不喜欢凭直觉，而比较喜欢对问题做分析。

娃哈哈老板：宗庆后娃哈哈日均销售收入超过1亿元，员工近2万名，这样的庞大企业竟然连一个副总经理都不设。宗庆后曾说：”我用不着副总经理，那只会让效率变低。“宗庆后坦言，他并不喜欢看市场模型之类的复杂分析，在他看来，自己的直觉和经验比任何调研和分析更加准确。”（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同

第二：

直线人员：是高度的“行动导向”，即靠行动来引导自己；

参谋人员：则在提出一项建议前，先对问题做一番深入研究。

娃哈哈老板：宗庆后“我一年到头都在全国各地跑市场,所有的意见都是从实践中来的,我知道老百姓最需要什么。”他认为做企业就像打仗,要迅速抓住市场商机,必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷,减少中间环节。虽然也有一些错误决策,但他总能够灵活地控制风险,适时改变。娃哈哈发展过程中没有发生因为决策错误给企业带来的重大挫折。（二）直线与参谋产生冲突的原因2、两者处事态度及管理哲学不同第三：

直线人员：看问题眼光较短，喜欢就事论事；参谋人员：看问题眼光较远，瞻前顾后。

两者处事态度及管理哲学不同2、两者处事态度及管理哲学不同第四：直线人员：常常希望得到简单易行的方案;参谋人员：常常提出稀奇古怪的问题，往往把情况弄得更复杂。

两者处事态度及管理哲学不同2、两者处事态度及管理哲学不同第五：直线人员：习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员：则喜欢分析研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。

两者处事态度及管理哲学不同2、两者处事态度及管理哲学不同第六：直线人员：更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员：则更多地注重问题的分析。

两者处事态度及管理哲学不同2、两者处事态度及管理哲学不同第七：直线人员：偏向于保护、赞扬本部门；参谋人员：偏向于批评、苛求本部门

两者处事态度及管理哲学不同2、两者处事态度及管理哲学不同第八：直线人员：习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员：习惯于靠说服鼓动来推动变革。（二）直线与参谋产生冲突的原因3、两者所负的责任不同直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责任；参谋人员至多负有间接的、小部分的责任而已。

（二）直线与参谋产生冲突的原因3、两者所负的责任不同他们认为直线人员应该不折不扣地接受他们的建议，他们天经地义地认为他们的建议是完全正确的；他们无法忍受直线人员对他们所提的建议说三道四，甚至认为直线人员太缺少专业知识，以致同他们没有共同语言；他们有时还认为直线人员太缺少魄力和勇气，怕承担风险和责任，结果总是失去机遇。（三）正确处理直线人员与参谋人员的关系思考：如何正确处理直线与参谋人员之间的关系直线与参谋的关系从理论上来讲比较简单在实际的管理工作中却是既复杂又微妙

三、正确处理直线人员与参谋人员的关系(1)参谋人员提供确实有价值的建议与服务。(2)直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后之决定权。

（三）正确处理直线人员与参谋人员的关系(3)参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请。应时刻注意业务方面的情况，予以迅速的协助。（三）正确处理直线人员与参谋人员的关系(4)直线人员应考虑参谋人员的建议。当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝目标前进。

（三）正确处理直线人员与参谋人员的关系(5)直线人员对参谋人员的建议，如有适当理由、可予拒绝。此时上级主管不能干预，因直线人员有选择之权。

（三）正确处理直线人员与参谋人员的关系(6)直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自主解决问题时，可请求上级解决。如生产部门与财务部门就年预算问题没法解决时。

统一指挥原则组织设计的原则统一指挥的原则：每位员工有且仅有一个上级。（1）上下级之间应该有一条清晰的指挥链；

(2）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式；（3）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作；统一指挥原则组织设计的原则统一指挥的原则：每位员工有且仅有一个上级。（4）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉；（5）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。不许：多头指挥、越级指挥、越级请示第三节职权设计一、职权设计含义职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。二、职权设计的内容1、职权的纵向结构？：

集权与分权（或授权）的设计2、职权的横向结构？：

部门职权分立与衔接的设计1、职权的纵向结构：集权与分权职权的纵向结构设计处理的是决策权的集中与分散的问题，包括从总体上确定企业决策权集中化或分散化的关系，以及决策权的具体配置，完成这一任务的工作，就是集权与分权的设计工作，它是职权设计的一项基本内容。二、职权设计的内容集权与分权的设计结果职权的纵向结构一般由高层:经营决策权中层:专业管理权基层:作业管理权将这三个组成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，靠的是决策权在各个层次的合理配置。2、职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计职权横向结构设计的内容：——部门职权分立与衔接的设计二、职权设计的内容横向结构的职能设计内容一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、建议权、确认权、协商权等；另一方面，要为部门之间的专业搭接规定相应的职权，以加强协作，促进良好的横向协调。第1节职权设计的纵向结构

----集权与分权设计组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集权分权原则组织设计的原则主要内容集权与分权的含义集权与分权的影响因素企业该如何选择集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。一、集权与分权定义例1A公司是家生产食品的乡镇企业，老总曾是县委宣传部的副部长，算是弃官从商，可能出于对权力的依恋，抑或对营销员办事不太放心，反正在营销员即将出征时再三叮嘱：遇事多汇报，否则，出了问题，后果自负。于是，驻扎在外省的营销员一个个小心谨慎，生怕办错事。例1有一天，一个长途电话接回来，“杨总，300元／月的住房找不到，租一套400元／月的住房可以吗?”事无巨细，一律请示回报，未经老总点头，凡事不敢擅自作主。员工如何反应？老板又如何呢？例1员工：（1）有能力的营销员感到手脚被牢牢捆住，有力使不出，纷纷跳槽另谋高就；（2）留下来的营销员倒是循规蹈矩，只是主动性全无，指一方打一方，销售业绩极不理想。例1老板如何：这位老总也整天忙得焦头烂额，几十万元广告费像天女散花似的不见踪影，好端端的一个企业处于风雨飘摇之中。问题：该企业存在哪些方面的问题？原因？如何改进？

例2B集团是一家颇有影响的民营企业，生产的液化气炉灶因燃烧效率高而获国家专利。总裁是一位科技精英，他把民营企业的灵活机制运用到了极点，那就是让营销员承包每一个省级市场。公司与每一个营销员签订承包协议，产品按出厂价下浮20％提供给营销员，营销员保证一年内完成多少销售任务，至于聘请什么人、如何促销、怎样操作市场等一律由承包者负责，公司不加干预。例2这一招确实极大地调动了营销员的积极性。大家纷纷使出浑身解数，短短几年，企业在制造了上亿元的销售业绩的同时，也造就了好几个百万富翁。可惜好景不长，面对激烈的市场竞争，市场阵地纷纷沦丧。原因是什么？

例2富裕起来的营销人员无心恋战，换个地方自己当老板，而公司却无法接管市场，因为这些退居幕后的营销员通过自己培植的亲信继续控制着市场，继续坐收渔利；例2那些销售任务完成得虽不甚理想的营销员，公司也无法撤销他的职位，因为他掌握着贷款、控制着营销渠道；例2更有甚者，有位营销员自恃“天高皇帝远”，在销售公司正品的同时，私设地下工厂，制造假冒产品鱼龙混杂，大发其横财，等到公司发觉时，他早已携款逃之夭夭。结果，一家很有发展前途的企业被折腾得千疮百孔。

该企业问题出现在哪？

两例说明问题？在企业的管理体制中，“一放就乱，一统就死”是极容易发生的现象。那么，怎样才能做到“放而不乱，统而不死”呢?问题：什么是集权与分权，它受哪些因素的影响？企业应该集权还是分权？二、集权与分权的选择与其影响因素思考与讨论：集权与分权，企业该如何做？辩论赛三、集权与分权的优缺点

集权的优点

1．集权的优点：①政令统一，标准一致，便于统筹全局；②指挥方便，命令容易贯彻执行；③有利于形成统一的企业形象；④容易形成排山倒海的气势；⑤有利于集中力量应付危局。集权的优点

2．集权的缺点：①不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性；②缺少弹性和灵活性；③适应外部环境的应变能力差；④下级容易产生依赖思想；⑤下级不愿承担责任。分权的优缺点1．分权制的优点？①能因地制宜地发展个性和特长；②对外部环境变化能做出快速反应；③下级能独立自主工作，容易调动积极性；④保持小型企业灵活机动的好处；⑤有利于培养出一批中坚力量。分权的优缺点2．分权制的缺点？①过度分散的权力，容易导致政令不统一②下级为了局部的利益，而不顾公司的全局利益；③下级各行其是，产生强大的离心力；④协同作战效果被抵消；⑤应付困难局面的能力较差。集权与分权的注意问题管理学研究的不是集权还是分权的问题，而是集权与分权程度或者研究是“度”的问题。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。四、影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素1、决策的代价对于重要的决策或耗费较多的决策，应由较高的管理部门做出决策的可能性较大。影响集权与分权的因素2、政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况。企业组织内部执行同一政策，集权的程度就会较高，如果组织内部具备良好的控制手段，企业可以进一步（）影响集权与分权的因素3、组织的规模和空间分布广度企业组织的规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于（）。相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低，则宜于（）。影响集权与分权的因素4、管理哲学

有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和管理哲学不同宗庆后：面面俱到的当家人宗庆后：面面俱到的当家人他在经营上的一个突出特点是对企业的绝对控制，曾经有传言说娃哈哈买一把扫帚也要经过宗的签字。宗本人对此也并不讳言，2010年他在清华大学演讲时提到，经营者要强势开明。"强势就是要做到令行禁止……要做到强势,经营者必须懂行……让员工信得过","……让员工怕你而不恨你"。影响集权与分权的因素5、管理人员的数量与素质管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。即使高层管理者有意分权，但没有下属可以胜任，也不能成事。若管理人员数量充足，经历丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地（）权，反之则趋向于（）权。

影响集权与分权的因素6、控制的可能性分权不可失去有效的控制。高层管理者在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可较多地（）权。影响集权与分权的因素7、职能领域组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。影响集权与分权的因素8、组织的历史和管理者的情况若组织是由小到大扩展而来的，则集权程度较（）；若组织是经联合或合并而来，则分权程度较（）。高影响集权与分权的因素9、企业组织的动态性与职权的稳定性当组织正处于发展中，则要求()权；老的、较完善的组织，趋于()权。影响集权与分权的因素10、外部环境的影响客观地看，决定分权程度的因素大部分属于组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，如政治、经济因素，这些外部因素不确定时，常促使企业组织集权，还有在困难时期和竞争加剧的情况下，也会助长企业走向集权。案例：集权与分权的平衡与调整在松下发展的历程中，分权、集权循环出现:

日本松下公司早于1933年就采用事业部制，是日本最早实现事业部制的企业。

案例：集权与分权的平衡与调整在松下发展的历程中，分权、集权循环出现:

松下幸之助用来平衡分权的主要手段有:(1)实行严格的财务制度，财务主管直接向总公司汇报；(2)建立公司银行，各部门的利润都要汇到该银行，然后再投资和贷款；(3)人事管理权集中(4)经营管理分两级：总公司级和事业部级。案例：集权与分权的平衡与调整1953一1955年，日本经济复苏，市场活跃，竞争激烈以分权为主还是集权为主?松下公司采取分权，同时设立独立的产品群，增加营销、管理和研发的力度。案例：集权与分权的平衡与调整1955–1960年,日本经济高速发展，国内市场趋于稳定饱和，松下公司把目光向海外.以分权为主还是集权为主?集中优势兵力攻关，这时松下又再度实行集权方式。案例：集权与分权的平衡与调整20世纪60年代初，日本经济陷入不景气状态.松下公司再度分权，每个事业部掌管自己的销售，以更好地贴近市场，渡过难关。案例：集权与分权的平衡与调整1973年，中东石油危机，为了应付危机，松下再次集权。如何处理集权与分权集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分，怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标，有两条原则可以遵循。

如何处理集权与分权遵循两条原则：第一条原则：战略上的集权和战术上的分权第二条原则：因势而变的弹性交错制如何处理集权与分权第1条原则：战略上的集权和战术上的分权毛泽东在论述游击战争的指挥原则：“一方面反对绝对的集中主义，另一方面也反对绝对的分散主义，正确的应该是战略上的集中指挥和战役战斗上的分散指挥。”这条在战争年代闪烁着智慧光芒的原则，对今天的管理仍然有着极强的现实指导意义。

如何处理集权与分权第1条原则：战略上的集权和战术上的分权企业的基本战略包括三个方面的内容：1、企业的基本目的、使命和信念；2、企业外部战略，指产品、服务、市场、销售渠道以及公共关系、企业形象设计等；3、企业内部战略，主要指企业制度、组织结构、经营管理方式和资源分配、领导和激励等。

如何处理集权与分权第1条原则：战略上的集权和战术上的分权在战略上只有统一、协调和集中，才能保证“步调一致得胜利”，凡具有战略性质的事项，下级必须报告上级并接受上级的指挥，以收协同动作之功效。如何处理集权与分权第1条原则：战略上的集权和战术上的分权集中到此为止，过此限度，干涉到下级的具体操作，如促销活动以什么方式进行、人员怎么安排等，就会造成“瞎指挥”。因为这些具体事务，必须根据随时随地变化的具体情况而定，而这些干差万别、千变万化的具体情况，是远离阵地的总公司无从知道的。这时就适用战术上的分散指挥原则。如何处理集权与分权第二原则：因势而变的弹性交错制企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”(《李卫公问对》)集权还是分权，这个适宜的点怎样确定?

第二原则：因势而变的弹性交错制1、当市场环境的变化趋于不利时，或外部原因使企业发生变化，或需要企业集中资源优势以对付强大的竞争者时，则适宜于以集权为主。如在1945年至1952年之间，松下为了应付战后混乱及不景气的局势，他将松下帝国的事业部解散，然后将所有职权都纳入他自己的掌握之中，在此期间，他除了担任董事长之外，还负责管理广告部门。

第二原则：因势而变的弹性交错制2、在市场处于景气时，或外部环境于己有利，处于“我众敌寡”的境地，则适宜予以分权为主。这时可以充分发挥下级的积极性，以争取更多的市场机会，抢占更多的市场份额。在1953年至1955年之间，由于竞争愈演愈烈，松下觉得有必要针对各分市场，采取弹性的反应，因此，分权的时代就来到了。这时，他不但设立了独立的产品改进小组，同时又增加了独立的营销部门的自主权。

如何处理集权与分权总结：遵循两条原则：第一条原则：战略上的集权和战术上的分权第二条原则：因势而变的弹性交错制家乐福：分权为生，集权为升

在零售领域:沃尔玛在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型；家乐福则强调灵活性和本土化，各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。两者谁更成绩更好?why?家乐福：分权为生，集权为升

在零售领域:沃尔玛是集权的典型家乐福是分权的榜样在全球市场上，沃尔玛略胜一筹；在中国市场上，家乐福技高半分。说明什么问题?

分权：一切为了生存“兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略。一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。分权战略的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；分权战略的形成有其特殊的时代性。在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；

分权战略的形成有其特殊的时代性。

为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。

回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。集权：明天会活的更好

过去的十年，分权让家乐福能够在中国市场顽强的生存了下来，并且在全国30多个城市布局了70多家分店；未来的十年，家乐福是否还要坚持分权，继续分析会不会出现问题？集权：明天会活的更好

在依靠分权实现企业规模经济后，如何将其转化为规模效益并最大可能攫取利润将成为家乐福未来十年内的最大挑战，而集权将会取代分权成为其战略实施的源动力，原因主要有四：原因之一：

家乐福门店布局基本完成，需要统一协调

传统的企业集权分权理论认为：企业规模较小，应以集权为主；企业规模较大，应以分权为重。当企业积累到一定规模后，分权固然重要，但集权也不容忽视。因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力，避免分权造成的各自为政和一盘散沙。未来十年，家乐福中国主要将会面临的正是如何通过集权整合企业竞争力的问题。原因之二：

山头文化阻碍企业文化统一，集权有助于战略实施

根据企业文化对战略影响程度的大小，企业文化可以划分为积极战略型文化、无关战略型文化、消极战略性文化。

十年分权造成各自为政的山头文化将会对家乐福企业文化的统一造成阻碍；而适当的集权反而有利于消除山头文化，建立积极战略性文化并最终推动战略目标的实现。

原因之三：

贪污腐败影响到家乐福利润的实现

如果说集权是腐败滋生的温床，那么分权也并非“灵丹妙药”。“是药也有三分毒”相信家乐福对此深有感触，因为其单店采购腐败已经成为吞噬企业利润的重要因素之一，并达到了触目惊心的地步。世间往事万物，本是相生相克，因而适当的集权反而可以在一定程度上遏制腐败成为一种畸形的“企业文化”。

原因之四：

分权过渡造成管理混乱

“放中有集，集中带放”是实现这一境界的唯一途径，家乐福分权过渡造成的管理混乱终将通过适当集权予以解决。但道理简单，实际上做起来却并非易事，关键在于如何寻找到二者的合理平衡点。集权：任重而道远

实际上，相比于沃尔玛高度集中的程序化操作模式，家乐福正在力争寻求一种即能保持分权灵活性的前提下适度集权的方法，使二者达到合理的平衡点。

在单门店权力被集中到以城市为单位的小区域市场的同时，总部和大区市场的部分权力也在继续下放到小区域市场，以达到集中管理的目的之余保证对市场反应的灵活性。在众多先行者长期探索而未果的情形下，家乐福是否能够找到一条适合自身发展的集权和分权结合点的道路还言之过早。毕竟，从战术上来讲,还有很多难题需要逾越。难题一：

外部环境的应变考验

门店由于贴近市场，对消费者变化尤为敏感。如今家乐福门店逐步丧失了商品管理权和人事任免权，也就失去了在第一时间做出决策的机会，小区域市场能否在最短的时间内做出灵活性的政策调整将是考验之一。

难题二：

物流配送系统考验

家乐福取消了单门店采购和供应商配送制度，取而代之以区域市场统一采购和五大区域配送中心统一配送。区域市场特殊性、物流系统信息化水平、交通系统发达水平、供货速度等都将面临战术层面的考验。难题三：

管理层管理能力考验

权力的下收上放，导致权力完全集中在小区域市场管理层手中，因此对家乐福中层管理人员的素质来讲是一个极大的挑战。难题四：

战略层和战术层区分能力考验

集权和分权要做到平衡，找到适合的“放中有集，集中有放”必须要企业具有战略层和战术层区分能力。战略上要坚持集权主导，战术上要以分权为首选。正如毛泽东所说的：战略上的集中指挥和战役上的分散指挥，这将是家乐福面临的最大考验。其它：

家乐福在门店商品管理、人员管理、供应商管理等其它方面也都将因为集权而受到各种各样的考验。第四节授权与分权的关系权力的分散途径权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

集权与分权职权划分分权的实现途径A、制度分权B、工