第六章-项目成本管理

第六章项目的成本管理1项目成本管理的概念2项目资源计划编制3项目成本估算4项目成本预算5项目成本控制6挣值分析方法导入案例波士顿中心干线/隧道项目

在美国波士顿市，有一个著名的跨世纪“马拉松城市交通道路改造工程”———波士顿中心隧道工程。这个旷日持久的城市改造工程被当地人亲切地称之为“BigDig（大挖掘）”，也有人戏称它是波士顿的“永恒之掘”。该项目于1971年提出建造，1991年正式动工，原预计十年就可以完工，但十年过去了仍然不行，后来又定在2004年完工，但直到2007年末才竣工。该项目在几年里一直受到争议，主要的原因是它不断上升的成本和经常变更的预算。预算如下所示：年份累计预算（亿美元）

198325．6198944．4199264．41996108．42000140．82003146．3

最后的成本预算高达146亿美元1项目成本管理的概念项目成本管理的概念

项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。项目成本管理的内容

1．资源计划编制2．项目成本估算

3．项目成本预算4．项目成本控制与预测资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图成本的类型（1）变动成本和固定成本›变动成本：直接随着项目活动的规模变动而变动。 如项目人工工资和项目材料费用。›固定成本：不随着项目活动的规模发生变化的成本。

如项目某个活动中的设备租赁费。

在制造型企业中，哪些是固定成本，哪些是变动成本？

®固定成本：购买生产设备发生的成本、厂房租金、管理费用

®变动成本：人工工资、原材料成本（2）直接成本和间接成本›直接成本：直接用于项目生产第一线，能够方便地进行追踪的相关成本，可以归于某一项目，如专门为某项目购买的设备。直接人工费率*总工作时间=直接人工总成本›间接成本：一个项目中不能以一种经济的方式进行追踪的相关成本，一般指管理费的摊销。包括两个方面：日常开支和销售管理费用。

›日常开支：如器械、税额、保险、道具、修理、设备折旧以及员

工的医疗和退休补助等。

›销售管理费用：如广告费、运输费、销售人员工资、销售和秘书支持。

›如何计算？

有些组织在直接成本的基础上，按照一个固定的比例来计算日常开支和管理费用，范围一般是20%~50%。（3）经常性成本和一次性成本

›一次性成本：是指发生在项目开始或收尾阶段的一次性费用。

比如：市场调查、人员培训、新职介绍等。

›经常性成本：是指项目生命周期中重复发生的费用。比如：大部分的人工、材料、物流和销售成本。（4）正常成本和加速成本›正常成本：按照计划进度发生在项目工作中的成本。›加速成本：在加快项目进度时所发生的计划外成本。例如：员工加班，雇佣临时员工，联系外部资源或组织的帮助，在加速远送材料的过程中产生的更高的运输和物流费用等。（5）机会成本和沉没成本›机会成本：因为要做某件事而放弃做其他事的最大收益。›沉没成本：是过去已经花费的，但不太可能收回成本。

当决定应该继续投资哪个项目还是应该放弃的，就不能考虑沉没成本，比如公司以前在一个项目上花费50万美元，结果一无所获，在以后做项目决策时，不应当再考虑50万美元了，不能像赌徒因为已经输了钱而不像停止赌博一样，沉没成本应当被忘记。沉没成本：指已经付出且不可能收回的成本。例如：专用设备、预付的全年房租等。在经营决策的过程中，由于沉没成本是已经发生、不可回收的费用，往往不应该再被纳入考虑的范围。案例：假定周围许多人都说《港囧》好，而且你也被《港囧》广告所诱惑，于是决定花80元去看一场《港囧》。但电影开始后不久，你就觉得它并没有你想象的那么好。你应该继续看下去吗？

实例：企业为了生产一种新产品，签订了三年的厂房租赁协议，月租金10000元。由于产品销售状况的变化，企业不再需要该厂房。根据租赁协议可以转租，而现在，别人愿意出的最高租金为每月8000元。问题：企业该不该接受这一金额？类型频率变动性进度直接成本间接成本经常性 成本一次性成本固定成本变动成本正常成本加速成本直接人工√√√√厂房租金√√√√赶工员工 加班费√√√√材料√√√√项目成本分类2项目资源计划编制项目资源计划编制的概念

项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。（1）资源计划所依赖的数据工作分解结构WBS：自上而下或自下而上项目工作进度计划：资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须围绕进度计划制定历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。项目范围说明书:应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求。资源安排描述：所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每种资源的特性要求组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。

（2）资源编制计划的工具某项目资源矩阵工作资源需要相关说明工作1工作2…工作m-1工作m资源1资源2…资源n-1资源n1、资源矩阵某项目资源数据表

资源需求种类资源需求总量时间安排（不同时间资源需求量）相关说明123…T-1T资源1资源2…

资源n-1资源n２、资源数据表资源种类时间安排（不同时间资源需求量）123456789101112资源１资源２……资源n-1资源n资源甘特图３、资源甘特图

资源需要量

时间某资源负荷图或需求曲线４、资源负荷图资源负荷图(实际与计划)51015202530计划的当天实际的人员负荷人力资源负荷图(偏差变化)

资源累计需要

某资源需求总量

时间某资源累计需求曲线５、资源需求曲线（3）资源计划的结果资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映项目成本构成项目决策和定义成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本

一、项目成本估算项目的成本估算既要成为项目执行的约束,也要成为项目执行的动力。项目成本估算要考虑各种不同的成本替代方案对项目所产生的影响。3项目成本估算项目成本估算(ProjectCostEstimating)是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。

二、项目成本估算定义类比估算法这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。标准定额法

这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。

三、项目成本估算方法32

工料测量法

也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。统计资料法运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

第四节项目成本预算一、项目成本预算概念项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目成本预算是在项目成本估算的基础上，按照项目成本估算额分配资金到各具体工作上去的过程，以确定项目各项工作和活动的成本定额，并形成度量项目执行的成本基线以及项目成本的控制标准。项目成本预算与项目成本估算的主要区别：项目成本预算比项目成本估算要详细、精度高；项目成本预算包含了时间要素。二、项目成本预算的依据1．项目成本估算文件或项目合同造价2．项目工作结构分解和项目活动清单3．项目进度计划和项目时间管理计划4.其它项目计划文件和资源日历5.风险管理计划等其它方面的信息三、项目成本预算的内容和方法㈠项目成本预算的内容项目成本预算额的多少；项目预算的投入时间。1.确定项目预算的风险储备2.确定项目总预算3.确定项目工作包的预算4.确定项目各项活动的预算5.确定项目各项活动预算的投入时间6.确定项目预算的“S”曲线项目成本预算的“S”曲线不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图总成本1TC2TC3任务（时间）㈡项目成本预算的方法1.项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。2.常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。3.独特的项目预算方法项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。四、项目成本预算的结果1.项目预算文件2.项目的支持细节3.项目筹资计划与安排4.项目预算管理计划5.项目估算等文件的更新2023/2/342例1：下图是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂的项目。这部机器将客户的产品装入盒子里，再通过高速传送带传送。

包装机项目工作分解结构

包装机100000美元设计建造安装与调试24000美元60000美元16000美元

这样我们就为每个工作包建立了总预算成本TBC(Totalbudgetedcost),下一步就是将各个工作包的TBC分摊到工作包的整个工期中去。

设计（4周）建造（6周）安装与调试（2周）活动描述（工期）包装机项目网络图图例

包装机项目的每期预算成本TBC

周123456789101112

设计24

建造60

安装与调试16

合计100

累计

４４８８８８12121010８８４４８８８８12121010８８４８162432405264748492100

周数包装机项目的累计预算成本曲线例2：绘制费用负荷及累积曲线工作0102030405060708

0910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出费用负荷曲线费用累积曲线第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。第六节挣值分析方法挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。引例一假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值——挣值引例二一个在10天内粉刷10间房子（每天一间）、总预算为3000元的项目。每间房子的预算为300元，第五天结束时，你确信实际花费了1500元，费用是否没有超支？第六节挣值分析方法一、挣值的定义挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。计算公式如下：EV(EarnedValue)＝实际完成的作业量(WorkPerformed

)×其预算（计划）成本(budgetedcost)二、挣值分析方法中的变量

1、三个关键中间变量⑴计划工作的预算成本

BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。⑵已完成工作的实际成本

ACWP,ActualCostofWorkPerformed表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。⑶挣值（已完成工作的预算成本）。

BCWP,BudgetedCostofWorkPerformed表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线

挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC2.两个绝对差异分析变量⑴项目费用偏差

项目费用偏差（CostVariance，CV）的计算公式是：

CV=BCWP－ACWP，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。⑵

项目进度差异

项目进度偏差（ScheduleVariance，SV）的计算公式是：SV＝BCWP－BCWS，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。3.两个指数变量（相对差异分析变量）⑴进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI），计算公式为：

SPI=BCWP/BCWS当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。⑵费用绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI），计算公式为：

CPI=BCWP/ACWP当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS项目成本挣值法评价曲线成本实际成本曲线

挣值曲线日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差异量CPI=EV/AC=BCWP/ACWP三、运用挣值分析进行项目成本预测

在分析项目的成本绩效的基础上，就可以预测项目或工作包完工时的总成本了。确定预测完工总成本（Forecastedcostatcompletion,FCAC）有三种方法。（EAC---estimateatcompletion）成本预测

第一种方法

假设项目或工程的未完工部分将按照目前为止已完工工程的效率去进行，计算公式如下：预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数

FCAC=TBC/CPI

例如包装机项目的预测完工成本：

FCAC=100000/0.79=126582美元

第二种方法

不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的剩余工作按预算来进行。计算公式如下：预测完工成本＝已完成工作实际成本＋（总预算成本－挣值）

FCAC=ACWP+(TBC-BCWP)

例如：包装机项目预测完工成本为

FCAC=68000+(100000-54000)=68000+46000=114000美元

第三种方法

重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与已完成工作实际成本相加。计算公式如下：

FCAC=ACWP+重估剩余工作的成本

例1：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月项目绩效的测量参数,计算各月份的CV和SV预测项目的完工成本。BCWSBCWPACWP1月0002月2500360060003月8000800080004月130001000080005月4200035000510006月620007月70700

BCWSBCWPACWPSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700

从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。

完工总成本：FCAC=TBC/CPI=70700/69%=102464

完工成本偏差：

VAC=TBC–FCAC=70700–102464=-31764

得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）

实际发生费用（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170问题：1.求出每个月的挣值；2.求出12个月的CV和SV；

3.求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。月份计划完成工作预算费用BCWS（万元）已完工作量（%）

实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合计解：1.计算结果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332EV=至当前的计划值×完成百分比月份计划完成工作预算费用BCWS

（万元）已完工作量（%）

实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）合计4150275033322.12个月的ACWP为2750万元，BCWP为4150万元。费用偏差：CV=BCWP－ACWP=3332－2750=582万元，进度偏差：SV=BCWP－BCWS