第五章选择渠道成员

选择渠道成员Chapter5开篇案例

“微软经销联盟”“微软经销联盟”是微软与各类合作伙伴合作，并取得微软的进一步配合和支持。该计划实施的具体情况如下。

1、入门要求——“联盟基因”。所有销售微软产品的IT经销商，或愿意成为微软合作伙伴的IT经销商，均可申请加入“微软经销联盟”。凡申请加入的经销商均需合法使用微软软件、需缴纳会费：A、新会员会费，4500元/年；B、老会员续会享受特别优惠。

2、成员职责和义务。①公司自身使用正版微软软件；②保证销售正版软件；③每季度至少从微软总代理处提货一次，金额不少于3000元；④积极参加“微软经销联盟”的培训和活动。

3、加入“微软经销联盟”的利益。成为联盟成员后，将具有三大优势：①企业竞争优势。微软公司将帮助联盟成员培养专业的软件销售人员，打造一支具有专业水平的销售团队。②企业形象优势。微软公司将帮助加盟商宣传公司知名度；优先参加微软的各种市场活动。③销售利润优势。联盟成员有资格获得优惠价格；有资格加入微软各种渠道促销和奖励活动；帮助成员降低技术投资成本。

思考：1、生产企业对中间商有何要求？

2、中间商对生产企业有何要求？第一节渠道成员的选择及其重要性

一、何时选择成员

渠道成员的选择，就是从众多的相同类型的分销成员中选出适合公司渠道结构的能有效帮助完成公司分销目标的分销伙伴的过程。

1.渠道成员选择是渠道设计的最后一步2.调整和扩大市场也需要选择成员3.现有渠道成员流失

4.某些渠道成员无法胜任分销任务

二、渠道成员选择的重要性1.渠道成员选择影响到分销的成本和顾客服务2.渠道成员选择与公司的分销密度高度相关

经销商榨干白酒厂小孟是一中小型白酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。由于小孟所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，小孟跑了大半个月，也没找到人愿意做他产品的经销商。稍有实力的经销商对他的产品都置之不理，小孟四处碰壁，吃尽了苦头。后来，好不容易在一地级市找到一个稍微有点经销意愿的经销商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。小孟的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的。厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，由厂方操作。而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，并直接从货款中扣除。厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。而经销商则要求厂家必须是按25%的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。否则，没有必要再谈下去……就这样，厂家基本上被经销商榨干了，哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家做主。但为了“拴住”这家好不容易找到的经销商，小孟请示公司，答应了经销商的“不平等条约”。最后结果呢？不用说，大家也想得到，小孟一分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白损失了几十万。不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。

第二节、寻找渠道成员的途径一、内部信息源

自设销售人员和现有中间商推荐二、外部信息源1.工具书：电话号簿、工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等2.媒体广告3.专业性的批发市场4.产品展示会、订货会5.顾客和中间商咨询6.其他途径刊登广告，等待有兴趣的前来联系、通过熟人介绍、委托经纪人来寻找

山东济南的九阳公司成立于1993年,是家定位于专业生产厨房小家电的民营企业。1994年推出第一台豆浆机以来,“一直没有遇到强有力的竞争对手”。95年以设办事处的形式开发市场，96年改为地区独家经销制。选择标准是：1.对公司和产品有认同感、有敬业精神；2.市场开发能力强；3.有一定实力；4.经营范围与公司一致。目前已发展到160余家，效果显著。第三节、选择成员的标准一、选择渠道成员的原则进入目标市场原则形象匹配原则突出产品销售原则同舟共济原则二、选择渠道成员的标准

布仁德，为工业企业创立了一套包括20个关键问题的标准

1、分销商是真的需要我们的产品还是由于目前一时的产品短缺。2、分销商目前的经营状况如何。3、分销商在顾客心目中的口碑如何。4、在制造商心目中的口碑如何。5、是不是积极进取。6、还经营什么其他相关的产品。7、财务状况如何。8、有没有能力给账单贴现。9、工厂和设施的规模怎么样。10、是不是能够保证充足的存货。11、目前的主要客户有哪些。12、目前还没有服务的客户有哪些。13、价格是否保持稳定。14、是否可以提供过去五年的销售记录。15、销售人员的实际销售领域是什么。16、销售人员是否经过培训。17、销售人员有多少。18、内部员工有多少。19、对通力合作、销售培训和销售推广是否感兴趣。20、对于上述这些活动，分销商有什么可以利用的设施。西普雷的研究成果罗杰·潘格勒姆信用和财务状况销售能力产品线声誉市场覆盖范围销售绩效管理的连续性态度规模

选择中间商的误区

中间商越大越好选好中间商，企业就可高枕无忧了三、选择成员的方法

用加权评分法选择零售商评价因素权数零售商1零售商2零售商3打分加权分打分加权分打分加权分地理位置0.208517.007014.008016.00经营规模0.157010.508012.008512.75顾客流量0.159013.508512.759013.50市场声望0.10757.50808.00858.50合作精神0.158012.009013.507511.25信息沟通0.05804.00603.00753.75货款结算0.206513.007515.006012.00总分1.0054577.5054078.2555077.75娃哈哈渠道管理每年，娃哈哈特约一级批发商根据各自经销额的大小打进年销售额10%的预付款，娃哈哈支付与银行相当的利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款。当地的经销商提供资金、仓库和一些搬运工。而在娃哈哈方面，其余的所有营销工作都由娃哈哈的派出人员具体完成，“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。四、谈判和获得渠道成员

（一）成员间的任务分配以经销合同的签定为标志，意味着渠道合作关系的建立。谈判内容涉及：销售量指标价格政策付款条件分销商的覆盖范围和地区权力双方应提供的特定服务渠道利润分配安尼·T·科兰——效率模板

1、效率模板基于三类信息：渠道成员在执行渠道流时所做工作的种类和数量；每一渠道流对于提供消费者所需服务产出的重要性；每个渠道成员所能分享到的渠道利润。

2、在效率模板表上有两列：一列是渠道流的权重，合计为100；一列是渠道成员执行每个渠道流的比例。

3、确定每个渠道流的权重主要考虑两个因素：执行该渠道流的成本占全部渠道运营成本的比例；执行该渠道流所创造的价值如何。激励手段产品企业形象与知名度代理政策（代理价格、广告支持、供货及时、技术支持、售后服务）双方通力合作的关系和同舟共济的意愿五、选择渠道成员的策略分两步走策略亦步亦趋策略逆向拉动策略“倒着做渠道”

某企业开拓市场时将倒着做渠道这一营销策略发挥得淋漓尽致。该企业进入重庆市场多年，但市场一直没有启动，销售额维持在每年500万元左右。公司及时启用了一名推销员，具备倒着做渠道的理念。他首先找到一家规模较大、信用较好的经销商，但经销商信心不足。于是推销员说：“这样吧，我来帮你卖。”于是推销员开始协助客户销商售，直接针对最终消费者和终端经销商（如零售店铺、路边店）销售和送货。开始时销量小，就用扁担一担一担地挑，推销员形容市场是用扁担挑出来的。两个月后，经销商销售的产品竟有百分之六七十是推销员卖出去的。经销商看到推销员卖得很好，信心大增，虽然心中仍存一点犹豫，但由于害怕别人看不起，推销员都销得动，经销商为什么销不动，只得动用所有的渠道开始销售。结果仅一年的时间，销售额就猛增到4500万元，增幅达900%。

娃哈哈的渠道管理

1.娃哈哈集团联销体渠道结构娃哈哈集团联销体渠道结构基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打进年销售额10%的预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前，结清上一次的货款。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，特约二级批发商与二级批发商的差别在于前者要打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。

2.选择渠道成员娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。目前与集团直接发展业务关系的一级经销商有1000多个。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行销售区域责任制，对所有经销商队伍进行考核筛选，引进部分经营理念先进的客户，并对所有经销商合理布局，划分责任销售区域，消灭了销售盲区，目标是把所有的县城最优秀的经销商纳入旗下。

3.渠道成员任务和利益的分配让这个网络运转的核心是“价差体系”——娃哈哈集团通过制定严格的全国统一批价体系，保证各级经销商都能在价差中赚到钱。其基本做法是：当地的经销商提供资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈的派出人员具体完成，娃哈哈方面出人、出力、出广告费，帮经销商指导。这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。但对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的。一是，企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合；二是，系列产品多、综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；再就是有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然，他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式则更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低了市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。

问题：娃哈哈联销体模式的优缺点娃哈哈选择渠道成员的标准有哪些？经销商选择娃哈哈的标准是什么？渠道成员之间的任务是如何分配的？试着解释“营销队伍的恐龙化”的含义。一、优点：1、减少娃哈哈的资金风险；

2、利用经销商的销售网络；