赛普成本管理体系优化报告

绿城集团

成本管理体系优化报告

（汇报版）绿城集团成本管理体系优化项目组赛普咨询绿城集团项目组报告提纲一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划前言本项目的背景绿城集团经过十七年的发展，取得了巨大的成就，这些成就的取得，来自于绿城集团上上下下对公司核心价值理念的坚持，企业文化的熏陶以及这么多年来对产品品质孜孜不倦的追求。绿城集团在快速稳健发展的同时，对现有员工的素质、能力提出了更高的要求；随着企业规模的不断扩大，大量新员工的融入和成长的要求，也对成本管理体系的系统化、规范化、精细化提出了进一步完善的要求。本项目的目标系统完善成本管理体系，并进一步规范化和精细化，为实施全员成本管理提供可有效实施的方法、工具、操作标准及作业指引，并在此基础上形成培训教材。基于成本管理体系优化方案，对集团基本管控提出优化建议。

第一阶段：《成本管理体系调研诊断&优化报告》的编制；第二阶段：《绿城集团基本组织管控优化报告》的编制；第三阶段：《房地产行业成本管理研究报告》和《绿城集团成本管理体系策划方案》的编制；第四、五阶段：《成本管理手册》在原有制度文件基础上进一步梳理、完善和优化后形成；在各阶段与造价咨询公司、财务部、材料设备部、建筑规划、景观、装饰公司、总师办、本体建设部等相关部门开展了33轮次的沟通。部分成果已经开始测试，以检视其可操作性。实际完成在绿城集团有关人员的配合和支持下，咨询项目按计划完成了第一至第五阶段的大部分工作：项目进展回顾现状调研与评估1成本管理组织体系优化2成本管理体系策划3培训与实施6监控与改进7成本管理体系优化４成本管理考核体系优化5赛普咨询项目组累计已驻场4.5个月，平均投入人员5人。与信息化系统配套的目标成本、动态成本、合约规划模型已提交，并正在指定的项目上测试使用。报告提纲一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展战略采购全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理一般采购中端后端前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本信息库项目成本管理方案版目标成本基础管理战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。设计优化评审责任成本可研版目标成本专业管理（日常管理）项目节点（时序型）完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性定位版目标成本方案版目标成本施工图版目标成本限额设计战略采购成本对标设计成本评审招标管理合同管理变更签证成本管理动态成本记录与月报成本预警与强控无效成本管理成本结算管理成本档案管理成本后评估成本信息库责任成本管理项目合约规划统一成本科目标准合约规划原有部分完善优化部分新增部分说明：PPDCDA从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段X：九专业Z：业务流程体系采购管理阶段施工图设阶段项目论证阶段建筑设计景观设计室内设计工程管理营销策划采购管理成本管理财务管理报建管理一级：成本流程总图/总论二级：成本管理流程三级：操作指引/标准四级：模型/模板/表格规划方案阶段初步设计阶段竣工验收阶段项目策划阶段工程施工阶段结算阶段项目拓展项目策划方案设计招标采购销售交付建安成本项目周期100%目标成本合约规划70%-80%20-30%成本形成曲线成本发生曲线1.强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段扩初及施工图设计工程施工统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型成本科目增设方案版目标成本，并作为控制基准12成本管理体系前端主要优化点及价值说明（1）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议待决策事项1目标成本及合约规划完善并统一成本科目，同时建立与财务科目的对应关系；结合绿城产品特点系统梳理并形成标准合约清单；完善目标成本编制模型及方法；设置方案版目标成本为基准版，指导后续设计和采购。基于绿城产品特点及已有历史数据梳理并完善成本科目，突出绿城项目成本优化重点，如精装修、景观、设备及外墙等；成本科目、财务核算科目和合约规划统一，为加快信息化系统的实施创造条件；目标成本前置，为各阶段成本管理给出指导意见，以确保项目经营收益保持在合理的水平。成本科目及合约规划已经提交软件公司进行软件开发；已开展文件测试，成立了测试小组，对合约规划、目标成本模型进行测试，6月14日前完成；测试通过后，选取部分今年不纳入结算的项目试运行；以上完成后，经修改完善，全面推广使用。全面推行统一的成本科目、合约规划和目标成本测算模型？增设方案版目标成本，方案版目标成本作为施工图设计的控制基准，超3%需报集团总经理或其授权人审批。目标成本动态成本记录预警及强控分解项目合约规划合同变更指令现场签证动态成本月报集团统计分析无效成本管理合同签订2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析结算成本测算合同录入原因分析变动超额集团标准合约规划成本管理体系中端主要优化点及价值说明（1）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议待决策事项2动态成本管理建立动态成本预警和强控机制；完善无效成本分析及改进机制；通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施；通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。已与目标成本模型一并测试，后续将通过信息化系统实现自动预警和强控；对无效成本建议纳入考核体系。1.是否实施预警和强控，特别是强控措施是否实行。3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。方法说明方法名称评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。采购规划采购计划单项采购策划产品研究潜在供方调研评估合作建立采购实施供方管理成本管理体系中端主要优化点及价值说明（2）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议优化方案3战略采购通过系统的规划战略采购系统，形成（规划-计划-单项策划-产品研究-潜在供方调研及评估-建立合作关系-采购实施-评估及激励）的闭环管理。通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格。文件已提交材料设备部，部分表单及模板已经采用。成本管理体系中端主要优化点及价值说明（2）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议优化方案4责任成本完善责任成本的分解和考核机制；运营管理部负责责任成本指标分解。可促进目标成本管理的实施及有效执行。已经与本体建设部讨论，责任成本指标库可供采用，另如能与项目激励机制挂钩，则效果更佳。成本管理体系后端主要优化点及价值说明（1）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议优化方案5成本后评估完善成本后评估内容，以充分总结项目成本管理的经验和不足，为后续项目提供借鉴；完善成本知识库，完善成本案例和培训教材。通过后评估能将好的经验和不足及时传递到各个项目，避免类似问题的发生；可形成公司层面的经验和知识。可选择已进入交房阶段的项目试点成本管理体系后端主要优化点及价值说明（2）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议优化方案6成本信息库完善6类信息库数据。通过完善数据的收集和归纳方法，为后续目标成本提供参考；可实现各项目间的数据对比和分析。部分将通过信息化系统自动实现；部分在后评估的基础上录入系统。建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本限额对标三步法：1.确定限额对标指标；2.下达限额对标指标表（设计单位）；3.成本对标分析：对各项目的指标完成情况进行对比分析。设计阶段成本优化评审要点：1.建立设计各阶段成本优化评审要点；2.结合设计阶段成果评审同步开展设计阶段成本优化评审。成本对标限额设计设计成本优化设计阶段成本优化管理限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善可参考建立的指标造价限额指标需结合产品开发策略、客户定位、产品线及产品标准等综合确定。建议由总师办、建筑规划公司、景观公司及精装修公司分别研究确定对标指标及参考值。另包括会所面积、功能、造价指标成本管理体系设计阶段主要优化点及价值说明（设计管理）序号优化内容完善点价值运用情况/实施建议待决策事项7设计成本评审提出设计阶段成本限额指标（模型），并通过设计成果的对标分析积累经验；结合设计成果评审，开展设计各阶段成本优化工作。通过对标指标分析和设计成果评审，在保证产品品质要求的前提下，减少成本的无效浪费。建议分三步实施：1.试运行，不纳入考核，重点在收集数据，积累经验，建立标准；2.成熟产品实施限额设计；3.全面推广限额设计。1.是否分步实施限额设计和指标对比分析？2.目前阶段可聘请外部有经验的人员或机构进行设计优化，以积累经验和数据。可逐步建立设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作通过系统完善成本管理体系，为各项目成本管理工作的开展提供支持和帮助，以逐步提升全员成本管理的能力共18个流程/指引文件，5个模型，33份模板/表单报告提纲一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划1.组织优化建议强化成本管理实施监控在总部设成本管理部加强对各项目公司成本管理的监控及造价咨询公司系统化、标准化、精细化管理体系实施的监控，对动态成本预警及强控的处理进行跟踪调查及拟定处理措施。项目公司组织优化明确项目公司与各专业公司派出机构的组织形式和管理权限，确保项目实施机构间的有序衔接。专业公司组织优化造价咨询公司内部组织结构优化。我们将在文件中尽可能明确各专业公司、总部部门及项目公司的成本管理接口及成果要求，以实现各专业的联动明晰各部门接口明晰输出成果要求范例：赛普为某地产公司设计的【项目目标成本评审会】标准要求在上会前，成果应在专业部门间基本达成一致或各参与部门应对成果有深刻的了解，并能发表有价值的专业见解相关领导、专家和上下游部门的参与保证了议题讨论的专业性与完备性对召开时机的约定使得运营管理部门可以据此监控、跟踪会议的召开标准化会议决策事项，提高会议决策效率2.完善项目决策管理：明确项目目标成本决策会议组织机构及会议管理标准，加强集团层面对项目目标成本的评审管控后续需要绿城集团关注的几个方面产品标准建立各类产品标准是目标成本制定的基础，也是设计阶段成本优化评审的主要依据，需集团组织力量完善；设计资源拓展设计资源的丰富，可以给设计评审及成本优化预留足够的时间，以减少成本的浪费；部门协作成本管理需要在开发全过程进行管理，在开发的各个阶段也需要多个部门配合开展，因此加强产品中心的协调作用非常必要；信息化建设成本管理体系的建设和有效实施，有赖于信息化系统的支持，以实现合同及动态成本的及时跟踪和信息库的建设，需要公司给予高度重视。报告提纲一、项目进展回顾二、成本管理体系优化方案三、组织系统优化建议四、下一阶段工作开展计划后期我们将根据会议精神，完善绿城成本管理体系文件，并组织评审提交工作内容(赛普)时间一诊断及优化报告沟通汇报2011年5月