人才盘点管理制度

人才盘点管理制度第一章人才盘点的目的第一条通过一定的专业测评、统计和分析手段，掌握公司现有人才数量、质量的分布及配置状况，并预估公司未来的人力资源发展需求和潜力，为实现公司人才发展保障计划提供基本的数据支撑，以便企业综合运用相应的调节、培养和激励等手段，确保人力资源能够满足公司各个发展阶段的需求，为人才发展战略的成功“落地”提供保障。第二条人才盘点的具体目的有:人岗匹配、薪酬调整、编制合理性验证和人才梯队建设等。第二章人才盘点方案的制定原则第三条人才盘点在现有岗位分析、岗位说明书及各岗位的职能职责及相关要求基础上进行，重点遵循以下原则。1、针对性原则制定出切合公司实际的人才盘点计划和方案，结合人才盘点的FI的和出发点，针对性的选择人才盘点的范围、指标和方法，使人才盘点结果更具有参考价值。2、公平、公正原则制定科学、合理、公平、公正的人才评价制度，确保人才盘点结果全面、真实、可靠。第三章人才盘点的类别第四条年度人才盘点每年对公司现有人力资源状况进行统一测评、评定、汇总和分析，为公司制定各项人力资源年度计划、团队优化、政策诊断和管理提升提供决策参考。年度人才盘点的时间原则上安排在每年第三季度完成。第五条阶段性人才盘点1、业务调整的人才盘点当公司业务发展方向、组织结构发生重大调整、新成立分子公司时，根据公司业务发展需求的变化，开展有针对性的人才盘点，根据盘点结果，适时、适度调整人力资源管理政策。2、梯队人才队伍盘点根据公司的梯队人才培养制度，通过人才盘点，在员工队伍中选出具有良好的思想素质、职业素养和发展潜力的员工，开展有针对性的跟踪和培养。3、动态人才盘点根据公司业务发展需要，结合员工与部门的动态变化（新员工入职，内部异动），开展动态人才盘点，并对公司人才培养发展计划进行适时、适度的动态调整。第四章人才盘点的组织机构及相关职责第六条人才发展委员会由集团董事长、总经理、各中心总经理（总监）、分子公司总经理组成，负责审批人才盘点的相关制度，指导并监督公司人才盘点工作，对盘点结果及盘点结果运用进行审批。第七条人力资源部部负责建立和完善本公司人才盘点制度，确定盘点时限、各项盘点（测评、评估）的标准、指标体系，配套人才盘点工具、表单，盘点过程的组织和协调，盘点数据汇总和分析，形成盘点结果报告与改进建议。同时负责所在公司人才盘点的组织、培训、实施及盘点结果运用等工作。第八条其他部门负责人在人力资源部门的组织下负责实施人才盘点的具体工作，参与盘点指标的制定。第五章人才盘点实施步骤第九条人才盘点标准的建立为保证人才盘点结果的客观性、准确性和有效性，必须严控和规范流程，建立适合公司实际的评价标准，具体操作步骤如下：1、确定盘点范围根据公司经营与发展需要，确定当期人才盘点范围。2、收集盘点肉位信息及资料根据盘点范围和盘点H的，收集组织结构图、岗位说明书或者组织管理手册、岗位考核标准等成果文件。3、对所盘点岗位信息进行逐项分析，确定岗位胜任力模型根据岗位说明书或者组织管理手册，对盘点岗位的胜任力指标及特征进行分析,建立通用岗位胜任力素质模型和特定岗位胜任力素质模型。详见附件《岗位素质模型指标库及评分标准表》完成盘点评分，对盘点结果负有保密责任。4、设计岗位胜任力的标准化评分模板表单通过与各级领导沟通，达成各级各项评分维度及指标的量化标准，分配适度的权重。详见附件《岗位素质模型测评表》。5、选择适合的人才测评方法根据不同的测评目的及测评指标特性，科学、合理的选择人才测评方法，确保测评结果的准确与可靠。6、对人才盘点的目的、意义、制度、流程、工具、表单等，进行内部制度宣贯。第十条人才盘点的维度及指标.人才盘点是一项组织层面的行为，即从宏观角度，对每个专业团队（各岗位簇、各部门/中心）进行评估，评估包括但不限于以下五个维度：1、岗位胜任能力员工做好工作所需具备的基本条件，主要包括专业知识、技能、经验、资源和工作态度等。（1）基本素质分析:年龄、学历、司龄、本专业工作年限、同岗工作年限、取得的资格证书、参加过的培训等信息。（2）岗位胜任状态:工作态度、专业水准等，可采用360度评价法进行评估。2、工作绩效员工在本职岗位上的工作绩效表现，可通过周期绩效和年度绩效成绩的统计进行评估分析。具体可从月度绩效成绩、季度绩效成绩、半年度绩效成绩和年度绩效成绩等方面进行统计分析。3、企业环境适应度员工与企业环境的适应度，即员工自身发展的意愿和企业业务发展需求的匹配程度。具体可从企业文化、价值观、工作氛围、岗位价值、从业动机、敬业度、忠诚度等指标维度来测评和考察。4、培养和发展潜力.员工所具备的培养和发展潜力，与自身发展意愿相结合，形成该员工所能达到的可能的高度。主要包括:成就动机、学习能力、勤奋程度、可塑性等指标维度。第十一条人才盘点的实施1、量化评价（1）员工自评员工本人填写《岗位素质模型测评表》中的评分项的相关内容。（2）关联岗位评分在口常工作中与被评估人工作联系紧密的岗位（不低于2名）对《岗位素质模型测评表》进行评分。详见《关联岗位人员互评范围表》。（3）中心/部门领导评分中心/部门领导填写《岗位素质模型测评表》，对直接下属进行评分。（4）分管领导分管领导填写《肉位素质模型测评表》的评分项，审核所辖中心/部门的评分结果，并与中心总监/部门经理沟通，确定部门所有员工的“强制分布”排序。（5）人力行政中心/综合部根据相关人员的评分结果，结合不同层级的评分和权重，对数据进行汇总和综合分析，形成公司人才盘点报告。2、评分权重一般情况下的评分权重:员工自评占比10%、关联岗位评分占比20%、中心/部门领导评分占比40%、分管领导评分占比30%。可依据不同的盘点目的进行当期权重调整。3、评分纠偏（1）确定一个修正系数，以解决因评分严苛程度不同导致分值差异。（2）如某员工的评分结果存在明显偏低或偏高情况，人力行政中心组织相关人员与该员工的直接，上级沟通，深入了解员工评分结果的真实情况，进行合理的纠偏或复评。（3）如某个中心/部门的整体评分结果存在整体偏高或偏低的异常现象，人才组织委员会对该部门所有的评分结果进行直接纠偏或者复评。根据纠偏结果或复评数据，对该部门的评分结果进行最终调整。4、人才盘点的辅助工具可适时引入行业内权威的测评软件工具，对现有员工及部门进行360度系统评估，其结果可作为公司内部人才盘点结果纠偏和持续改进的参考依据。第六章人才盘点结果的应用第十二条编制验证，团队优化人才盘点是组织结构层面上的行动,因此人才盘点结果不但可以有效、直观的反映出公司在建立人才选、用、育、留等机制方面存在的问题，而且还可以为团队优化、人力资源政策及制度的持续优化和改进，提供决策参考依据。第十三条人才评价，梯队建设据人才盘点评估结果，结合员工自身特质与优势，对员工进行必要的“强制”分类，将现有员工划分多个层次、层级，形成人才梯队，进而制定有针对性的培养计划;通过对员工专业知识及工作技能的培训，逐步将公司打造成学习型组织，最终形成企业的核心竞争力。胜任力与绩效关系应对表第十四条人岗匹配，优胜劣汰高胜任力培训发展赋予更大责任可以晋升中胜任力培训发展、内部转岗培训发展赋予更大责任低胜任力离职、转岗培训发展、保留培训发展低绩效中等绩效高绩效根据人才盘点结果，对现有人力资源使用状况进行分析，找出存在的问题，制定相应的调整计划，包括:晋升、轮岗、职责调整、调动、淘汰等，以提高人岗匹配程度，通过优胜劣汰整体提升团队的专业能力.和职业素养。