家族企业制度与职业经理人企业制度比较

家族公司制度与职业经理人公司制度比较家族公司制度是指在公司治理方面全部权和经营权都由家族成员控制的公司治理制度，而职业经理人公司制度是指全部权和经营权分别的公司治理制度，全部权能够由家族控制，也能够是资本市场控制，而经营权则由职业经理人控制。一、对于家族公司制度和职业经理人公司制度的几个看法（一）家族公司和职业经理人公司制度不是矛盾对峙，能够共存、双赢此刻人们一谈到家族公司就想到家族公司制度，仿佛家族公司天然就不可以容忍职业经理人公司制度，我以为家族公司的全部权和经营权能够分别，并且必定发展阶段后一定分别，家族公司也能够成立职业经理人公司制度，家族公司与职业经理人公司制度不单不是矛盾对峙,并且能很好的共存、双赢。1、家族公司发展的内外面压力，需要职业经理人供应帮助、发挥价值第一，当家族公司发展到必定规模时，家族公司制度所固有的产权关闭、看法守旧、反响愚钝等问题就会随之迸发出来.公司管理中常常会出现公私混淆、次序杂乱、内耗严重、管理混杂感情、做事任意、赏罚不明等问题，严重影响家族公司的进一步发展。而引进职业经理人，利用其职业化的管理化解家族的内部危机，促进其不停完美公司制度和规范，提高内部的协调运作效率。其次，跟着家族公司发展、壮大，公司的人材瓶颈将会突显出来。一方面，家族成员的人口规模相对较小,产生高素质管理人材的概率相对较低;另一方面,家族公司受家族成员人口自然增添的影响，难以保证连续供应必定数目的优异管理人材。同时，即便家族内部有少量优异的高端管理成员，但管理人材作为一种特别稀缺的资源,不行能永久限制在家族公司内部,经过引入职业经理人可绕开了近亲生殖，壮大优异管理人材队伍,丰富管理人材层次.第三、跟着市场竞争日趋激烈、国际化进度加速，我国家族公司面对外面资源与环境拘束、国际竞争及国际贸易规则规制的风险不停加大,原来的以便宜的劳动力成本、较高的物质耗费以及高环境污染等为竞争手段的模式已难以见效，若想实现公司的可连续发展，需要实现三大转变：一是增添方式的转变，改变粗放式经营，由“高物质耗费、低技术含量、低经济效益"向“低物质耗费、高技术含量、高经济效益"的增添方式的转变；二是公司战略的转变，从模拟走向创新，从价值链上的低附带值环节转移升级到高附带值环节；三是治理构造的转变，引进职业经理人，实现人力资本和金融资本的社会化,指引公司由关闭走向开放。此中，治理构造转变是三大转变的基础，家族公司经过与职业经理人进行合作能够提高公司竞争力，从而会在激烈的市场竞争中取胜。2、国内职业经理人内外面市场的逐渐完美，为家族公司配置适合的职业经理人供应机遇国内历经三十余年的改革开放，以家族公司为主体的中公民营公司获得了长足发展，家族公司业已成为中国经济发展中最具活力的公司经营形式之一。在家族公司的发展历程中，常常见面对着人材的瓶颈和窘境，但因为初期国内职业经理人市场的缺失，此中相当部分家族公司因为后继乏人而错失发展良机甚至夭折.经过多年发展，国内职业经理人市场不停充分完美，固然还差距，但一个拥有相当规模的职业经理人市场,且拥有职业道德和职业行为的职业经理人队伍已经初步形成。这使得家族公司有可能在国内、甚至全世界人才市场选拔配置适合的职业经理人，帮助家族公司打破人材限制,实现业务发展和永续经营。同时,跟着家族公司的发展壮大,公司内部的职业经理人市场开始发育,也为家族公司从内部选拔职业经理人供应更多项选择择。致力于连续经营的家族公司日趋关注内部人材队伍的建设,此中好多公司成立了相对完美的人材梯队培育系统，在公司内部推动了职业经理人的培育。3、职业经理人公司制度的成立，为家族公司的可连续发展创建了条件家族公司发展到必定规模，连续做大做强的一般路径是借助资本的力量，走向资本市场，成为民众公司。而职业经理人公司制度正是帮助公司整合市场、资本、技术、管理等资源的基础和手段。在这个过程中，职业经理人经过管理入股、技术入股、经营入股,成为家族公司的“知本”型股东，陪伴着家族公司一同成长，与家族成员共同分享经营成就，实现双赢场面。（二）公司治理制度的选择与公司发展阶段和特征应相适应家族公司制度和职业经理人公司制度没有利害之分，不可以因为职业经理人公司制度是现代公司制度就以为家族公司制度就是落伍的公司制度.家族公司制度和职业经理人公司制度都有各自特别显然的优弊端：家族公司制度以亲情为纽带，这类天然的利益一致和信任关系有效的提高了公司决议和履行效率、降低内部管理成本、增强公司凝集力,弊端则是简单产权界线不清、人材供应不足和整合资源能力衰等;职业经理人公司制度成立在全部权和经营权分别的基础上，经过专业分工和拜托代理关系实现专业能力提高和人材瓶颈打破，弊端则是可能存在利益不一致、信息不对称、相信不足等问题.对于家族公司来说，公司治理制度的选择只存在机遇和步骤的问题.1、家族公司发展往常要经历“创业期”到“成长久"两个阶段，宜在“成长久"引入职业经理人公司制度。创业期是达成公司原始累积的阶段，为了这个任务，公司发展要以业务的迅速增添为目标，因此公司会表现这样的现象：公司中的大部分人,包含总经理都要出去搞销售；公司有人情味，没有等级看法；公司聘人或权衡工作成绩没有标准，缺少明确的目标和制度，也没有什么程序和估算；管理工作受危机左右，管理人员变为了消防员；公司决议权高度集中，没有人比创业者更熟习业务，创业者的要求也难以形成工作标准，致使要求常没有人能达到.这个阶段家族公司制度的优势能够获得充散发挥,而不可以盲目引入职业经理人公司制度.成长久的公司也有一些特点，比方：销售稳固，战胜了现金寅吃卯粮的困难场面，顾客开始成为回头客；为了增强对公司的控制，创业者会要求拟订一整套规章制度，而自己又抢先打破；创业者想受权，结果因为没有相应的控制制度，变为了分权，假如不满意,就把权益从头集中起来,在受权—分权—集权间摇晃不定；业务的拓展已经高出了创业者个人能力所能掌握的范围,需要专家来负责各方面的事务.成长久的公司，以公司的连续、稳固发展为任务，修炼内功成为必不行少的一环，所以提高管理水平变得尤其重要，这个时候就应当考虑引入职业经理人。2、家族公司引入职业经理人、成立职业经理人公司制度时宜分步实行,不可以急于求成。中国是一个特别着重家族文化的国家，这类文化对家族公司的经营方式、管理的规范程度、人力资源的配置和引进等方面都拥有决定性的影响,也使得家族公司对家族公司制度有天生的依靠和惯性，在向职业经理人公司制度转变的过程中切忌操之过急和推倒重来。一方面家族公司要依据现实的发展情况来选择适合的人材,解决公司的现实问题。另一方面,从建立相信及信息对称的角度，能够在公司内部逐渐培育和选拔，这样能够做到全方向的认识，防止矛盾微风险的发生。(三）家族公司成长过程中，家族成员应从直接经营管理中适量退出，实现由经营专家向治理专家角色转变德鲁克对于家族公司有效管理有几个基根源则:①除非家族成员和任何非一个非家族成员的职工同样能干,不然不可以在公司工作；②无论有多少家族成员占有多少公司的管理职位，也无论他们多么能干,都需要起码保存一席高管的地点给非家族成员;③除了极小型的家族公司以外，家族公司需要非家族公司成员的专业人士不停增补公司的重要地点;④将继承权的决定权拜托给一个非家族成员又与公司毫没关系的人士。这是德鲁克对西方家族公司研究后得出的结论，我以为这些原则也合用于国内的家族公司。在家族公司发展到必定规模后，一些家族成员可能会对公司迅速发展的节奏渐渐不适应，不可以达成从抓业务到抓管理、从经商到做体制、从经营客户到经营职工的转变，且对新知识、新技术以及外面的优异职业经理人有一种本能的排挤。多半中小公司的连续发展就卡在这个问题上，即往常所谓的“管理跟不上”，从而影响到家族公司的管理效率和连续发展的动力。假如因为家族成员参加管理而连续带来不经济或低效率，那么市场必定会给这类管理以教训。二、家族公司发展过程中,怎样发挥职业经理人价值家族公司达成向民众公司的转变，这是一个渐进的过程，也是家族公司制度与职业经理人公司制度共存、消长的过程，在这个过程中，家族成员逐渐淡出经营，回归治理，而职业经理人逐渐走向前台,公司内部的治理、营运、制度、体制、文化也发生了一系列的变化，以适应职业经理人公司制度，更好的发挥职业经理人价值。1、“人力资本”入股,优化公司治理构造职业经理人公司制度的核心是公司全部权和经营权分别，说究竟是“资本"和“人力资本”分别，“资本”和“人力资本”共享公司全部权的制度。家族公司在发展过程中必然要不停融资和家产整合，同步陪伴着与社会人力资本的交融，而可否借助人力资本的引入，购建一个优化的公司治理构造是家族公司成长的重点。2、健全严实的公司管理制度家族公司的现代公司制度改造过程中的重要内容之一是职业经理人化,但与之同步推进的还有公司管理制度化建设。家族公司内部制度建设往常延两条主线睁开，一条是延战略、投资、资本、人事、采买、生产、营销等管控因素睁开，另一条则是延战略组织化、组织制度化、制度流程化、流程信息化的过程睁开，这两条主线分别保证了家族公司管理制度建设的广度和深度。家族公司的职业经理人化过程与公司制度建设相辅相成,职业经理人化有助于提高公司制度建设水平，反过来，规范的制度系统也有助于公司挣脱强人治理，转而依靠职业经理人团队，也减少了职业经理人流动带来的经营风险和不确立性。3、成立完美职业经理人的激励拘束体制目前国内的职业经理人市场较上世纪八、九十年月已经有了很大的进步，但职业经理人的市场化激励和拘束体制仍旧不是很完美，职业经理人的市场价值还不可以充分表现，品牌信用还不可以形成充分拘束，所以，家族公司更有必需专心成立、完美自己的职业经理人的激励拘束体制。职业经理人激励拘束体制建设应充分考虑历史贡献、市场价值、行业特性、战略发展等因素,家族公司激励拘束体制是以股权激励为根本的多层次经济激励及以经营业绩查核为重心的拘束体制为主,辅以事业平台、人文关心、公司文化、监察系统等手段进行激励拘束.4、着力打造发现和培育优异职业经理人的体制家族公司的发展壮大过程需要不停的增补人材，人材特别是职业经理人的供应一方面根源于市场,另一方面根源于公司自己培育.家族公司的职业经理人队伍建设理念应以自己培育为主，外面引进为辅。5、成立相信，为职业经理人搭建优异平台家族公司和职业经理人的“联婚"，需要成立充分互信的气氛，搭建开放的交流渠道和优异的合作平台,从而实现双赢的目标。这就要求家族公司实现“家族控制”到“职业化管理"的理念转变,战胜家族文化,做到真引进、真相信、真放权。同时，增强交流协作，完美制度系统，明确权益与义务，科学合理拘束体制，增强两方合作的踊跃性，真实实现1+1远远大于2的目的.6、创建尊敬人材、尊敬职业经理人的公司文化家族公司应转变发展看法，高度重视公司的文化建设，用先进的理念率领家族公司走向更大的成功。第一，家族公司应当打破“家"的传统狭小看法，并且建立一种长久发展理念，打破家族全部制的侄桔,适合引进外面股东，增添家族公司活力，使家族和公司成为两个独立的主体，这不单能促进公司的长久发展，也能保证家族的利益；其次，家族企业还应当建立起法治的文化理念，在人治的基础上引入法治，在家族公司内部要以规则行事，同时，对家族公司内部而