第四章培训计划与项目设计

第四章

培训计划

与

项目设计

学习重点了解培训计划的概念、类型和作用学会如何制定企业培训计划了解培训项目设计的概念、内容和作用掌握培训项目设计的步骤和方法懂得如何评估培训项目一、培训计划的概念

培训计划是根据全面、客观的培训需求分析，从企业组织战略发展出发，对培训时间、培训内容、培训方式、培训师、培训对象等方面进行系统的设定。第一节培训计划概述二、培训计划的类型（一）长期培训计划

长期培训计划一般是指时间跨度为3-5年以上的培训计划。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置。需要明确的事项：⒈组织的长远目标分析；⒉个人的长远目标分析；⒊外部环境的发展趋势分析；⒋目标与现实的差距；⒌人力资源开发策略……

（二）中期培训计划

中期培训计划的时间跨度一般为1-3年，它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物。需要明确的事项：⒈培训中期需求；⒉培训中期目标；⒊培训策略；⒋培训资源分配；⒌培训支援的需求……（三）短期培训计划

短期培训计划是指企业在一年以内的培训计划。与中长期培训计划不同的是，短期培训计划需要明确的事项更加具有可操作性。

需要明确的事项：

培训的目的与目标；培训时间；培训地点；培训者；培训对象；培训方式；培训内容；培训组织工作的分工和标准；培训资源的具体使用；培训资源的落实等。三、培训计划的作用确保培训项目零缺限

*培训计划可以帮助培训实施人员核实每一步的培训环节，避免因为缺漏而造成培训效果打折扣确定培训各方面的职责

*培训计划可以将具体责任落实到各个职位，培训相关部门和相应培训师的职责一目了然，便于培训的管理，保证培训每一步都能够得到监督，确保培训顺利进行为培训结果评估设立标尺

*培训计划会做出对培训结果的预期。通过设立结果的期望，为培训实施人员设立目标，让培训实施得更有方向性四、制定培训计划时要考虑的因素员工的参与

*可以加深员工对培训的了解，增加他们对培训计划的兴趣和承诺，使课程设计更切合员工的真实需要管理者的参与

*各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常比培训专员或最高管理层更清楚，故他们的参与对计划的成功有很大的帮助培训成本

*培训计划必须符合组织的资源限制培训时间

*在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作五、培训计划的制定过程找准培训需求落实课程

*根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲、培训课时以及实施时间制定预算

*根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算培训计划的编写与审批培训计划的管理一、培训项目设计的概念

培训项目设计是指根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。培训部门必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。第二节培训项目设计概述二、培训项目设计的内容（一）培训内容的设计（二）培训方法的设计（三）培训师和学员的确定（四）培训资源的合理分配和使用在培训项目设计进行之前必须作好培训前的员工需求

分析，将需求分析的结果确定后整理成报告作为培训内容安排的基础。

要配合培训内容、学员、场地、经费和时间的需求。企业在设计培训的时候必须要合理安排员工的工作时间和工作任务完成的权责问题，避免因为培训而对企业造成不良影响。三、培训项目设计的作用（一）有助于增强培训项目的可操作性（二）有助于完善培训项目通过培训项目的设计，让企业在安排培训时可以进行多次的反复考虑，确定是否是员工所需要的，是否与企业发展目标相一致将培训效果与培训项目计划相比较，以便寻找出无法到达培训效果的原因以及培训项目设计过程中出现的差漏（一）明确接受培训的岗位（二）分析培训岗位的培训需求（三）明确岗位培训的目标四、培训项目设计的依据（一）培训目标与企业发展一致（二）培训内容和方式符合员工需求（三）培训效果最大化，资源使用最优化（四）培训项目具有可持续性五、培训项目设计的原则一、确定培训项目的目标定位

培训目标的确定有赖于培训需求分析。通过培训需求分析，企业明确员工目前的工作状态，得出现有员工的工作能力和预期工作能力之间存在的差距。消除目标与现实之间的差距就是企业员工培训目标。第三节培训项目设计过程

（一）进行组织分析：指确定针对企业发展方向范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求

（二）进行工作分析：分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力

（三）进行个人分析：确定哪些员工需要进行培训二、确定培训项目对象的需求

（一）知识培训（二）技能培训（三）态度和观念培训三、确定培训项目的内容（一）角色扮演：通过设定的各种模拟现实工作情况，要求节后培训的员工设身处地地将模拟情况的问题解决，从而达到培训的效果。（二）案例分析法：指通过一定视听媒介，所描述的客观存在的真实情景，让接受培训的员工进行思考分析，学会诊断和解决问题以及决策。（三）课堂讲授法：是讲座和讨论，它是由最少的培训师指导最多学员的方法。四、设计培训方法组合

培训项目效果评估是对培训项目进行评价，主要目的在于通过对项目前后培训对象在素质和能力等方面的变化及提高程度进行观察和评价，以此确定某个培训项目的成效。

需求分析阶段是否对课程设置进行充分调查，覆盖率、调研方法是否适合等，分析资料是否正确地诠释，分析数据是否正确完整等。（一）计划

培训目标是否清晰明确，拟定的培训活动是否完整、是否经由培训可达成绩效标准、课程设置是否符合学员需求等。五、设计培训项目效果评估方案（二）组织

准备评估包括学员是否适当甄选、讲师是否是当甄选、教材是否有助于课程目标的达成、课程时数与时间是否恰当、经费分配是否合理等关键问题，也可以对沟通（计划预通知是否到位、课前是否与讲师充分沟通）、资源是否到位（硬件设施如培训场所及教学设备是否完善）等做出评估。

培训教学评估包括课程定位、教材开发、教具设计、教学方式、教学效果、学员态度调查等，如教学过程中是否随时响应学员的需求、教材及教具的准备是否完善、课前是否与学员充分沟通等。

支持督导方面是否有效地进行管理如现场秩序、现场支持、教学配合、其他流程控制等是否有预先控制措施或准备。（三）结果

综合项目效益评价，整个项目中学员学习的成效，一般通过考试等方式评价教学效果，通过学员行为改变（应该是内化阶段或成就阶段）来评价项目的长期效益。这方面的评估基本上是可以延长到培训项目后的一段时期。

组织需要改进的不足一般本着有则改之、无则加勉的原则来进行。思考练习题1.企业制定培训计划时需要注意哪些事项？2.培训项目设计在员工培训体系中占有什么地位？策划一次培训培训游戏4-1：

一名人力资源开发经理接到了一项紧急任务，要为一群将要着手的一个新项目的管理人员安排团队建设的培训，项目的成功主要依靠团队的努力。只有很少的时间来进行培训。运用本章学习的培训标准，突出的因素有：——目标包含团队成员的技能的知识（例如团队交互作用），以及态度的形成。——将学习转移到工作情境是必要的；组织气候受实用主义管理风格的影响，这支持了培训应该以实际为基础，而不是理论和辩论。——资源是有限的：时间很短，预算经费很少。——学员相关因素：管理人员负有家庭责任，可能不欢迎要求离家的培训，虽然他们可能最终被说服接受安排。他们不能长时间地从他们的部门抽身出来。恒伟公司的员工培训计划案例分析4-1

恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。

如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。全员大培训总共分为三级，培训体系如下所示：恒伟公司的员工培训计划案例分析4-1案例分析4-1

（1）一级培训

内容：具有共性的培训。具体任务：①新员工进厂培训；②整个公司计划进行的培训a；③二、三级培训做不了的培训；④关键岗位培训b。

组织者：公司的人力资源部

培训量：大

师资：由人力资源部统一任命，比较规范（2）二级培训

内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。

具体任务：①本部门系统的人员工艺、技术培训；②公司下达的培训任务；③职工的岗前培训。

组织者：各部门、各分厂

培训量：中

师资：师资选择不很规范，稳定性较差恒伟公司的员工培训计划恒伟公司的员工培训计划案例分析4-1（3）三级培训

内容：重点是针对操作工人进行的。具体任务：①一般人员的上岗培训；②公司下达的培训任务。组织者：各部门、各分厂培训量：小师资：师带徒，规范性就更弱

思考讨论题：你觉得恒伟公司的培训计划是否切合实际？2.该计划还可以做哪些方面的完善？菲亚特集团的国际毕业生项目案例分析4-2

为培养公司未来的高层领导人员,菲亚特集团专门设计了一个领导才干培训模式,称为国际毕业生项目,培养周期为5年,培养对象是从世界上著名大学招聘的才子。进厂后,先对他们分组进行培训,然后派到某国家的菲亚特公司一个岗位实习,有专门的辅导员帮助他们。实习结束后,进行效果评估。评估合格者再进行培