第六章组织结构设计

第六章组织结构设计

第一节组织设计概述第二节部门化第三节集权与分权第四节组织结构的基本类型第一节组织设计概述名词形式的组织指的是一个系统；动词形式的组织指的是实现系统目标的过程。管理中的组织职能通常要完成如下内容：

A、组织设计

B、组织运行

C、组织变革(组织创新），即对组织的再设计和运行。一、问题的提出组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度：决定了管理层次、组织结构。——合理的组织结构，需要确定合理的管理幅度，需要分析管理幅度的影响因素个人活动与集体活动组织职能：首先是对管理人员的管理劳动的管理组织设计目的:在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

1.含义管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。——横向分工

管理层次:由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工

作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。——纵向分工

2.管理幅度、管理层次与组织规模的关系

1)

管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比

2)

管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比——决定了两种基本组织形态3.组织结构的基本形态：(管理者工作——决策、用人）

（1）扁平结构优点（四点）：层次少——信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用

低。较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管接收到的大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。

较小的管理层次——不利于下属的晋升

优点、缺点：与扁平结构完全相反。优点：较小管理幅度——主管能有效地指导和

控制每一个下属；能得到有限信息；层级关系紧密；

较多管理层次——有利于任务的衔接；有

利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；影响下属的积极性增加了管理成本；增加了计划的控制难度。（2）锥形结构

(100％——20％）（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）：

(1)工作能力管理者能力强；被管理者能力强

(2)工作内容和性质

a、主管所处的管理层次（高层）; b、下属工作的相似性（基层）; c、计划的完善程度; d、非管理性事务的多少。

(3)工作条件

a、助手的配备情况

b、信息手段的配备情况

c、工作地点的相近性

(4)工作环境处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在稳定的环境之中，情况则相反。（三）组织设计的任务

1)组织结构系统图:2)职务(位)说明书:

组织设计的三个步骤：

1)职(业)务分析与设计:2)部门划分和层次设计:3)结构形成：二、组织设计的原则：（一）因事设职与因人设职相结合的原则

——有人做（二）责权对等的原则：责任原理——正确做（三）命令统一的原则：——有效做即工作中不允许存在“多头领导”的现象。三、组织设计的依据（P292-303）

1)组织结构与环境

2)组织结构与战略

3)组织结构与技术

4)组织所处的发展阶段

5)规模教材P管理系统（刚性结构）——集权（锥形型）柔性管理系统（柔性结构）——分权（扁平型）第二节部门化

部门化：管理劳动横向分工的基础上进行一、职能部门化业务活动的相似性设立管理部门。这是一种传统的、普遍的组织形式。

教材P305图9.4

总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图

一家公司4位主管的对话

“你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则……。”“你们说什么？”市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也休想知道我们发生了什么。”优点：1、能够带来专业化分工的各种好处。2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。3、有利于工人的培训、交流。

缺点：1、不利于产品贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。2、不利于组织高级人才的培养。3、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调。二、产品部门化产品生产的种类设立管理部门。教材P306图9.5

优势：1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。3、有利于促进企业的内部竞争。4、有利于企业高层管理人才的培养。

缺点：1、需要较多的高层管理人才。2、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥3、职能机构重叠，可能造成费用增加。总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化组织结构图三、区域部门化根据地理因素设立管理部门其优点与缺点与产品部门化相同。

总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部地域部门化组织结构图

四、综合标准——矩阵式组织

矩阵组织：是综合利用各种标准的一个范例。矩阵组织特点：是适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为安排临时性工作的补充结构形式。

纵向为职能系统，横向为项目系统院长职能部门管理系职能部门外贸系职能部门商务系职能部门财会系甲产品（管理）办公室乙产品（外贸）办公室丙产品（营销）办公室1.优点1）加强了横向联系

2）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强

3)

容易培养合作精神与全局观念，容易得到创新性的成果

2.缺点1）容易产生临时观念，责任心不强

2）存在双重领导

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五.顾客部门化

建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部17

优点：

①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。第三节集权与分权

一、权力的含义与内容（P310）

权力：管理者影响别人的能力。——正式组织本质：影响力。包括二个方面的内容：职位权力、非职位权力

专长权：

个人影响权：

制度权（法制权）：制度权的实质是决策的权力（职位有关）

二、集权与分权的相对性集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散；三、组织中的集权倾向（一）原因

1.组织的历史

2.领导者个性的影响

3.政策的统一与行政的效率（二）过分集权的弊端（锥形）

1、降低决策的质量和速度

2、降低组织的适应能力

3、降低组织成员的工作热情。四、分权及其实现途径（一）分权的标志

1、低层决策的频度（时间）

2、决策的幅度（范围）

3、决策的重要性（重要性）

4、对决策的控制程度（权力大小）（二）影响分权的因素

1、促进分权的因素：组织的规模、活动的分散、培训人员的需要

2、不利于分权的因素：政策的统一、缺乏良好训练的管理人员（三）分权的途径：

制度分权：组织设计——职务和部门——必要的职责和权限。授权：领导者在实际工作中——专门人才——权力委任二者区别：1、制度分权是必然的，而授权则具有随机性；2、制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是针对人3、制度分权是相对稳定的，而授权则是相对动态。4、制度分权是一种工作原则，授权则是一种艺术。第四节组织结构的基本类型

一、直线制：（“全能型管理者”）直线制是最简单和最早的组织形式。生产指挥、经营管理合二为一，直接由一人行使权力。1.优点

1）命令统一，指挥灵活。（管理结构简单，管理费用低）

2）决策迅速，管理效率高。2.缺点

1）管理工作简单粗放。（对管理人员要求高）

2）员工的积极性低，不利于调动下属员工的积极性。（组织缺乏横向联系）车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长厂长二、职能制组织结构：科学管理之父泰罗提出，用专业分工职能管理制代替直线全能型管理者。在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。

1.优点

1)有利于发挥专业人员工作

2)专业管理工作细致、深入

2.缺点

1）容易造成多头领导，削弱统一指挥

2）互争权力，不易协调，缺乏横向沟通

职能制组织机构图三、直线——

职能制（70%的企业）

直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。

1.优点

1）集中、统一

2）发挥专家的专业管理作用

2.缺点

1）缺乏横向沟通，容易产生矛盾和不协调现象

2）不利于培养综合性管理人才

3）职能部门授权过大，易干扰直线指挥

4）职能部门对环境变化反应迟钝

直线职能制组织机构图四、事业部制

在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。

特点：集中决策，分散经营（弊端？）

事业部制组织机构图人事处总经理工业用电池厂手电筒厂干电池厂销售科财务处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理电木厂电瓶厂财务科销售科设备处供应处计划处生产计划科销售服务部微型电池研究室微型电池厂研究开发部时代华纳公司

华纳兄弟HBOTime

（世界最大唱片公司）（付费有线电视频道）（小布朗书籍出版公司）27

五、超事业部制

西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对SBU式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部。

目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥五、网络型组织结构

适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商………物流服务公司管理咨询公司耐克的虚拟经营

——精力集中设计和营销

生产100％实行分包

耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产